黄陈希-吉利收购沃尔沃案例

吉利收购沃尔沃案例分析主讲：黄陈希

小组成员：杜大有邓滟懿

杜明飞王玮许明辉5/25/20232吉利收购沃尔沃吉利收购沃尔沃的背景吉利收购沃尔沃的方式与过程吉利收购沃尔沃的利弊分析总结5/25/20233背景1234沃尔沃近几年的经营状况吉利公司的优势吉利选择沃尔沃的原因福特选择吉利的原因5/25/20234沃尔沃的经营状况2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为福特公司近四年经营数据：5/25/20235金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。沃尔沃公司发布的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。5/25/20236吉利公司的优势公司背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。沃尔沃选择吉利的原因：首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，其次，选择吉利其实是选择了中国。当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。5/25/20237吉利选择沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 ②提升品牌（2）民营企业走出去的一种方式（3）学习系统的市场营销规模（4）李书福个人性格因素5/25/20238福特出售沃尔沃及选择吉利的原因福特出售沃尔沃（1）战略性出售：发展福特品牌（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋（3）继续持有风险更高。（4）沃尔沃历史使命已完成福特选择吉利（1）吉利的尊重（2）福特担心技术为竞争对手所用（3）看中中国车市场5/25/20239收购过程子公司。2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资5/25/202310收购方式北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官LewisBooth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2500多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。四种典型的并购模式中，吉利并购沃尔沃案占其三。首当其冲的应该是Branding（品牌收购），其次是IP（知识产权收购），也应该有一点IMC（internationalmarketingchannel）的意思。5/25/202311吉利收购沃尔沃的融资来源此次收购以及支持后续发展的资金共需27亿美元，国内和国外的融资比例约为1∶1。在国内的资金中，50%以上是吉利的自有资金。这意味着，自有资金占吉利用于收购沃尔沃和后续发展所需27亿美元的25%以上。而境外的资金则来自于美国、欧洲和中国香港5/25/202312现状分析(SWOT)优势（S）1、收购双方的销售市场互补，无重叠

沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。2、吉利对此次收购作了充分准备聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。

5/25/2023133、吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力。4、吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。5/25/20235、吉利拥有职业的收购运营团队以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘

6、低成本优势巨大中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。5/25/20231、双方差异:文化鸿沟

沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典，它是瑞典人的骄傲，即使后来底特律文华的介入也没能改变根植于瑞典的文化情节，这是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年历史的吉利正处于蓬勃发展之中，活力十足，同样有着中国文化特质。两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

管理上的差异沃尔沃管理层却坚持走自己的路，照着当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向走，而忽略市场的需求。这种战略方向上的分歧很难协调，成为吉利和沃尔沃牵手之路上不小的障碍。劣势(W)

5/搭18扔/2拢02贯32、吉过利缺猛乏高最端品北牌管淹理经呢验吉利帐公司剂从创戴建以暗来一创直都胸在坚肆持做切中低悠档车生的生驳产销退售，病从未板涉足亲过高忠端豪争华车必的生精产销灵售领箭域，触而此睡次吉桐利公边司收虫购的情沃尔死沃公此司则元是一忘家以喷生产墙和销悦售高凑端豪淡华车酸而闻福名的圣汽车胞公司绿。对施于缺社乏高刚端管逆理经胁验的踩吉利偶公司镜来说幕将来接对沃黎尔沃亩公司赵的管候理将径会成筐为其雹一大猛弊病录！5/菜18容/2鞭02啦317机会(O判)政府腾支持(政策造引导)20梢08年12月中国超银监疯会发布《商业乖银行臭并购蚁风险规管理跨指引》，允胃许符毫合条午件的湿商业岩银行选开办粪并购森贷款投业务疯。20渠09年1月全简国证李券期遥货监津管工惩作会剥议上楚，证监数会把“脏积极钳推动向上市脆公司桌并购送重组谢，促净进产冠业结用构调慈整升艺级”灭作为09年重谢点工崭作。经济弱危机出，金牲融风叠暴福特摔基于于战略绿选择吊出售奶沃尔汪沃威胁(T小)中国芬市场乖中强雀大的盐竞争晴对手经济挖压力工会畏和法黑律的妄阻挠低价祸政策杜带来眯的副付作用5/俘18坑/2陶02飘318由吉欣利汽萌车成侄功收剖购案悟例看捕中国海企业御的收嗽购前发景：1.要积桥累足灭够的舍国际丛经验讽，阿目前桌，大赵多数本中国某企业参仍普铜遍处身于“意走出妙去”蓝的起尚步阶核段,综合殖国际视经验悲还不收充分抵。在势生疏缝的环酬境实钞施收叮购时,由于血对当扒地制首度法按规、餐经营喂惯例趴、社稳会意拐识等疤缺乏将了解拦而遭因遇多尚种挫孕折。2.要建源立宽踏容的室企业榴文化殖，做中国健企业紫在开发辟海微外新初市场鸡之初,必然芽要努艺力迅拨速灵新活地撞适应夹当地烂人文源社会称环境,以便犁能遵信循当