第4章决策原理与方法和关于风险概念的进一步讨论

第四章决策原理与方法西蒙：管理就是决策。案例：格兰仕微波炉的投资决策1一、决策的含义及作用1.决策（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。（2）狭义的定义：是为达到一定目的而提出若干备选方案，并从中筛选出合适方案的过程。

决策者决策目标备选方案方案评价与选择的准则自然状态相关的后果决策的要素22.决策的基本特征任何组织决策必须首先确定组织目标。决策、即按一定目标从多方案中选优。决策的实质是选择。决策必须要由决策者（人）进行选择。决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性（2）选择性（3）过程性（4）可行性至少有两个或以上的可行方案3经理与黑熊一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，亚洲经理急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；欧洲经理迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”亚洲经理回答说：“我可能跑不过大黑熊，我只要跑得过你就行了。”4启示：首先，决策包含了决策人对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，决策包含了方案的选择（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，决策包含了方案的实施（穿上运动鞋）；最后，决策是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。当更多的黑熊来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？53.决策的作用决策贯穿管理活动过程始终。从企业目标、企业计划到人事、财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。64.决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）可行性（5）民主性（6）科学性决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。集体和个人相结合

社会整体效用

7决策的满意性选择的原则是满意而非最优：决策者了解与组织活动有关的全部信息决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。8二、决策的类型程序化决策非程序化决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的重复程度决策主体决策起点决策涉及问题

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个体决策跟踪决策初始决策9１、按决策的重复程度（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。10程序化决策和非程序化决策的比较

决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型计算机模拟2．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：物资采购

非程序化的不常发生的，新的解决方式

例外问题（新的，重大的）上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题

11案例：一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。在1994年，大多数总会计师的年薪仅为38000美元时，公司已成功地把总会计师的几乎全部决策高度程序化了。大多数的总会计师仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位总会计师他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，总会计师就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的总会计师。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的总会计师。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。12２、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理133、按决策主体（1）个体决策优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。14（2）群体决策优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：决策迟缓、消耗时间个人控制、少数人统治、小群体意识屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清决策群体大小：一般5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。改善群体决策的方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法15群体决策方法：1、头脑风暴法（BrainStorming）由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。这种方法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过信息交流，引起思维共振，从而导致创造性思维和灵感。五原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、多多益善程序：问题的描述→分享个人想法→勿评优劣直至提出所有备选方案→鼓励创新和激进并在他人基础上再思考→集体讨论其优缺点，形成最佳方案的排序。16实施要点如下（1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。（3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。（4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。（5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。（6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。（8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想17头脑风暴法的具体应用具体做法：会前明确会议主题，每次会议5～12人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出5条以上设想（每卡1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约2～３小时。18头脑风暴法操作特点首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想；其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思维在数与质上的提高。因此，可以说，头脑风暴法是从“独奏”开始，到引起“共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创意能力的发展。192、哥顿法（戈登法、名义集体技术）为书面备选方案的提出提供了更有条理的框架,能给予决策者更多的时间和机会以提出解决问题的方案。程序：问题的描述，准备30~40分钟→分享个人想法→勿评优劣直至提出所有备选方案→按提出的先后顺序,集体讨论其优缺点并提供进一步详细信息→每人书面对备选方案排序,评价最高的方案为最后所选.特别适用于“有争议的问题”，希望决策人提供不同的行动方案。请思考：两方法的共性？203、德尔菲法：由美国兰德公司（RAND,ResearchAndDevelopment）提出的一种新型专家预测方法。步骤为：（１）寄发调查表征求专家意见（函询方式）；（２）专家在提出意见后以匿名方式反馈回来；（３）将得到的初步结果进行综合整理，反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；（４）经过几轮反馈，专家意见基本趋向一致；（５）组织者依此得出决策结果。特点：匿名性、多轮反馈、收敛注意事项：见教材21群体决策：勒温（lervon）的实验

第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。

22群体决策和个体决策的效率问题

群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。

群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。23个体决策与群体决策比较

群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

24农夫的故事一个老农夫肩上挑着一根扁担信步而走，扁担上悬挂着一个盛满绿豆汤的壶。他不慎失足跌了一跤，壶掉落到地上摔得粉碎，这位农夫仍若无其事地继续往前走。

这时，有一个人急忙跑过来激动地对他说：“你不知道壶破了吗？”

“我知道，”农夫不慌不忙地回答道，“我听到它掉落了。”

“那么你怎么不转身，看看怎么办？”

“它已经破碎了，汤也流光了，你说我还能怎么样？”

启示：

领导者决策与实施的过程就如同一次旅行，如果把每一个阶段的成败得失全都扛在肩上，那今后的路你就没有办法去走了。领导者既要有正确的决策智慧，又要具备勇于承担责任和勇往直前的胸怀和风度。25三、决策的程序Decisionmakingprocess1.确定决策目标应该做什么？4.选择方案决定做什么？5.实施方案实际怎样做？6.检查并反馈方案怎么样？做得怎么样？3.评价备选方案怎样做比较好？2.拟定备选方案准备做什么？Decisionmakingprocess26

1.确定决策目标

１）问题的识别

差距分析：

•差距分析的标准是目标或计划

•差距可能是定量的也可能是定性的

问题分类：

结构性问题（是指那些发生频率高，信息结构完整，原因清楚明了，以往有解决类似问题的经验，结果具有一定的可预知性的问题）

非结构性问题（不符合这些特征的其他问题就是非结构性问题）

判断标准：

•发生的频率；

•信息结构的完整性；

•以往以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；

•结果是否可以预先推断。2728按照现代管理思想，在一个管理科学的企业中，结构性问题要用程序化方法来解决。程序化的内容包括明确的政策（指导思想）、规则、步骤与程序。但在现实的一些企业中，实际情况并非如此。我们经常说我国企业基础管理薄弱，主要是指结构性问题常采用非程序化方法解决，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，不同的人有不同的解决方法。这种情况的出现会导致诸多恶果，如高层管理者往往会事必躬亲，使工作量增大，这使得高层管理者忙于应付具体繁琐的事务处理，而无暇考虑高层管理者应做的事情（解决像发展战略之类的非结构性问题），如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大做强的。同时不同的人有不同的处理方法，易导致管理混乱，降低企业的运行效率等。

29程序化方法•政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；•规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；•步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。30企业结构性问题非程序化处理原因：——知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；——企业管理者能力很强，事必躬亲。一般来说，这种类型的管理者观念相对陈旧，没有看到程序化处理结构性问题对企业做大做强做优的重要意义。——企业处于初创期，机遇和运气好，业务和规模迅速发展，以开拓市场、增加现金流作为企业的做大任务，没有时间和精力细化企业内部管理。难以将结构性问题程序化处理；——管理者捞好处；——上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；管理人员在新形势下难以改变“家长制”的旧作风，常通过非程序化处理的方式用职权控制下属。在某些情况下，这样做有时确实能在一定程度上增加下属的权威敬畏感。——企业的文化环境和人情化思想的影响。（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；——确实需要特别处理的问题，即我们常说的特殊情况。31２）确定决策的标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。32３）标准按重要程度排队（赋予权重）举例：政府为百姓做十件实事标准评判：百姓的价值上级的满意程度成本周期新闻效果有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来．332.拟定备选方案决策的本质是选择，而要进行选择，就必须有多个备选方案，没有选择也就没有决策，因此，在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。343.评价备选方案

为了从多个备选方案中选出最佳的方案，需要对这些方案进行比较和评价，对方案的评估不能凭个人的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性以及它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施。经过分析评价，就可对每个方案的利弊长短有一个结论，并可据此来进行选择。35七人分粥有七个人住在一起，每天共喝一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。36启示：同样是七个人，不同的分配方案，就会有不同的风气和结果。所以管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。374.选择方案(1)在实际决策过程中，由于受主客观条件的限制，很难找到最优方案，一般地，只要找到决策者认为满意的方案就行了。(2)选定方案不是简单地挑选一个，而丢弃掉其他方案。不同方案各有利弊，决策者要把这些方案都放在一起，综合考察它们的利弊得失，尽量发挥各方案的长处，克服其短处，把不同方案综合成更优且可行的方案。(3)要综合考虑各种指标，防止片面注重经济效益指标。(4)决策者要准确地权衡不同方案的利弊并作出正确选择。385.实施方案选定了高质量的决策方案，未必能保证取得成功，决策的成功还取决于有效地付诸实施。而实施决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有很多的决策，就是因为执行不力而没有收到应有的效果，人们常说的“雷声大，雨点小”或“光打雷，不下雨”，就是对“只决不行”的形象描述。因此，实施决策是决策过程的一个重要环节，任何不实施的或难以实施的决策都是没有实际意义的。

39老鼠的决策有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”不难理解，这是个讽刺的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言，搬进了学期结束前最后一堂课的讨论中，ＭＢＡ学生反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称自己别出机杼，干脆准备毒饵，永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”启示：这则寓言告诉我们，决策固然重要，但决策的最后目的是切实可行的执行与落实。

406.检查并反馈这是决策过程的最后一步。通过追踪检查和评价，可以及时发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的措施进行决策控制。信息的收集与整理确定决策目标执行方案拟定备选方案方案评价与选择检查评价问题是什么需要做什么应该做什么决定做什么实际做什么做得怎么样反馈处理41练习根据自己熟悉的某单位或部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。42四、决策方法决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。定性决策方法：波士顿矩阵、麦肯锡－通用电气矩阵等定量决策方法：确定型决策风险型决策不确定性决策431、公司业务评价组合矩阵（BCG战略）1970年代初，波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)，简称BCG矩阵或波士顿战略BCG矩阵：横轴代表相对的市场份额；纵轴表示预计的市场增长率。将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上,帮助人们理清企业的各种业务，为进行资源分配提供先后次序。定性决策方法：44波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup

)认为：

一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图所示。横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴表示市场增长率。它代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。45

46明星问题金牛狗类1234567847现金牛业务是指低增长，高市场份额的业务，它能为未来的增长产业提供大量的现金流。

吉星（明星）业务是高增长高市场份额的业务，处在该领域内的产品一般是处于产品生命周期的成长期的产品。

问号（幼童）业务是高增长低市场份额的业务，该领域内的产品具有很大的风险性。

瘦狗业务是低增长低市场份额的业务。

企业的投资方向是从现金牛取得资金投向吉星和问号业务。

应依据业务所处的不同地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。48

不同类型经营单位的特点及战略

4950对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。51

52

1.将公司分成不同的经营单位。

2.确定经营单位在整个公司中的相对规模。

3.确定每一经营单位的市场增长率。

4.确定每一经营单位的相对市场占有率。

5.绘制公司整体经营组合图。

6.根据每一经营单位在的位置选择适宜的战略。

运用BCG矩阵进行战略评价的步骤：53

2、行业吸引力－竞争能力分析法：行业吸引力—－竞争能力分析法是美国通用电气公司（GE，GeneralElectric）与美国麦肯锡咨询公司共同发展起来的。又名麦肯锡－通用矩阵。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。如图所示。行业吸引力的评价因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。竞争能力的评价因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。

54行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱553.451.00必须是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20环境影响通货膨胀竞争密集程度年市场成长率0.804.000.20社会/政治/法律能源要求技术要求历史毛利率总体市场大小值定值（1-5）权数行业吸引力通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素564.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人员单位成本促销效率产品质量0.604.000.15开发研究实绩生产效率分销网份额成长0.404.000.10物资供应生产能力品牌知名度市场份额业务实力通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素值定值（1-5）权数57战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略选择型投资战略。列入3、5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取维持或放弃战略。抽资或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。58麦肯锡－通用电器矩阵战略经营领域吸引力

高中

低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资59３．政策指导矩阵法：该矩阵与行业吸引力—竞争能力分析法相类似，是由荷兰皇家壳牌公司所创立。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。

行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。

经营单位竞争能力分为：强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图所示）。6061三种定量决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是621、确定型决策方法

决策的背景条件是确定的，决策的结果也是确定的。

（1）盈亏平衡分析（量本利分析法）盈亏平衡时：总成本=总收益F+V=F+CV=PQY,CY=P·Q总收益C=F+Q·CV总成本QQ2Q1Q·CV可变总成本CABED固定总成本FQ*Y-总收益P-单价Q-产/销量Q*-盈亏平衡产/销量C-总成本F-固定成本V-可变成本Cv单位可变成本63Y,CY=P·Q总收益C=F+Q·CV总成本QQ2Q1Q·CV可变总成本CABED固定总成本FQ*因为盈亏平衡时，总成本=总收益，即：Y=P·Q；C=F+Q·CV；因此：P·Q=F+Q·CV；Q*=F/(P-CV)P=F/Q*+CV安全边际＝正常销售额－盈亏临界点销售额安全边际率＝安全边际÷正常销售额（或实际订货额）×100%64经营安全率经营安全率（安全边际率）是反映企业经营安全状况的一个重要指标，它是根据盈亏平衡点来确定的，是指用可获得利润的产销量与现有全部产销量之比。这个指标是从企业利润相对大小的角度评价企业目前的经营状况，其大小反映发生亏损可能性大小。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模（一般是以产量或销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下：r=（Y一Y0）／Y＝（Q一Q0）／Q式中：r—经营安全率；Y0—盈亏平衡的销售收入；Y—计划或实现的销售收入；Q0—盈亏平衡的业务量（产销量）；Q—计划或实现的业务量（产销量）。65经营安全率指标的应用

当销售量或销售收入越大时，企业经营安全率r就越接近于1，说明企业经营越安全，亏损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。对于企业的安全经营状态，可由下表进行分析判断。一般认为，经营安全率大于30%表示安全；10%以下表示危险，应发出警告。要想保持一个较理想的经营安全率，有两条途径：一是增加产量后能保持盈亏平衡点不变的话，经营安全率则会大大地增加。二是降低地固定费用和单位变动费用，达到降低盈亏平衡点产量或销量，以达到增大经营安全率的目的。经营安全率0.3以上0.25~0.30.15~0.250.1~0.150.1以下经营安全状态安全较安全不太好要警惕危险66有关行动方案选择的分析评价方法

(量本利分析法)y销售收入C生产成本F固定成本Q00y0E1量(产量\销售量)额例：某企业生产课桌，总固定成本为3000元，单位可变成本为50元，现有一需求200张、每张70元的订单，是否接受？此时企业的经营安全状况如何？67练习某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？答案：（1）3.6万台（2）700万元（3）盈亏平衡时的产量是4.6万台。可行，但利润减少。68（2）线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。

基本思路：在满足一定的约束条件下，使预定的目标达到最优（如产量最高或成本最低）。如果有一个过程需要我们选择决策，使目标函数取极值。而目标函数又是变量的线性函数，则就为线性规划。

69例1、设某车间生产A和B两种产品，每种产品有两道工序，分别由两台机器来完成，其工时如表所示：若每台机器每周至多工作40小时，而产品A的单价为200元，产品B的单价为500元。问每周A、B产品应各生产多少，可使总的产值为最高。产品第一道工序第二道工序Ａ1.5小时2小时Ｂ5小时4小时70解：设车间每周应生产A、B产品分别为X1、X2件则根据约束条件，可列方程第一台机器：1•5X1＋5X2

40第二台机器：2X1＋4X2

40而且X1

0X2

0而且要求车间每周的总产值为最大，则目标函数为：S＝200X1＋500X2＝Max此问题就是求X1、X2的最优解。因为只有两个未知数X1、X2，故属于平面问题。可用作图法求解根据约束条件，找出它的可行域：1•5X1＋5X2＝40

2X1＋4X2＝40DABCX2X1K可行域为多边形ABCD（即满足约束条件一切点X组成一个集K）集：在多边形中任意取两点，连结一条线段，则线段上所有的点都在这个多边形体内。由图可知：集K有四个点A、B、C、D哪个为最优假设S＝200，作图得D点为最优点。S＝20071

D点为直线1•5X1＋5X2＝40与直线2X1＋4X2＝40的交点，解联立方程得：X1＝10X2＝5代入则得：S＝200X1＋500X2＝4500＝Max72(3)直接决策法-确定型决策举例方案不同状态下的收益值高需求中需求低需求A1新建6020-25A2扩建40250A3改建20151073２、不确定型决策方法影响方案选择的自然状态有2种或2种以上，未来出现哪一种尚不清楚时的决策为不确定型决策。此时，采用何种方案取决于决策者对待风险的态度。（1）悲观准则（收益值小中取大法，极大极小收益值法）（2）乐观准则（收益值大中取大法，极大极大收益值法）（3）折中准则（折中期望收益值取大法）用于计算的权数被称为乐观系数a（最大值系数），0<a<1，折中期望收益值=a×最大收益值+（1-a)×最小收益值（4）后悔值准则（后悔值大中取小法，极小极大后悔值法）（5）拉普拉斯标准（等概率原则，期望收益值取大）74不确定型决策举例方案A1新建A2扩建A3改建不同状态下的收益值高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大机会损失折中法平均法20-25-25

60

35

34.5

18.3402500

40

20

28

21.7201510

10

20401715α＝０.７75例：某新华书店拟经销一本新书，在经销之前，书店对其它城市销售情况进行了市场调查。调查结果表明，该新书在其它城市的销售量只出现了四种情况：50本、100本、150本、200本，该新书进价为每本80元，售价为每本100元，处理价为每本50元(若不能以每本100元的正常售价售完，剩余部分必须以处理价全部卖出)，如果你是该书店经理，请你决定应订购多少本，才是最理想的方案?76

这是一个典型的非确定型决策问题。经分析，各方案的自然状态（本例为市场行情）、可供选择的方案分别如下：(1)自然状态共四种，即：销路好（卖出200本）、销路较好（卖出150本）、销路一般（卖出100本）、销路差（只卖出50本）。(2)备选方案共四种，即：A方案（订购200本）、B方案（订购150本、C方案（订购100本）、D方案（订购50本）。(3)决策问题：从上述四方案中，选择其中之一。77损益矩阵如表（单位：百元）78决策结果如表（单位：百元）79后悔值矩阵表80３、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值表格决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。81风险型决策

方案不同状态下的收益值期望收益值高需求0.7中需求0.2低需求0.1A1新建6020-2543.5A2扩建4025033A3改建2015101882概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.5321883（2）决策树法决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。此法能清晰地表示出不同方案在不同自然状态下的结果值，对于较复杂的决策问题尤为有效。

决策树法有利于决策人员将决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。84决策树示意图85

风险型决策——决策树法

•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择。状态点：代表方案将会遇到的不同状态。结果点：代表每一种状态所得到的结果。方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。•步骤：绘图/计算期望值/剪枝决策：损益值的期望值：损益值：概率值86决策树法例：某企业准备今后五年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益？有关数据见下表：

市场状态

概率

损益值

方案畅销一般滞销0.30.50.2大批量302512中批量252014小批量181615决策结点大批量小批量中批量250.3200.5140.2180.3160.5150.2300.3250.5120.2损益值概率大批量期望值=30×0.3+25×0.5+12×0.2=23.9中批量期望值=25×0.3+20×0.5+14×0.2=20.3小批量期望值=18×0.3+16×0.5+15×0.2=17.487

例1：某企业为生产一新产品提出了两个基建方案：一是投资100万元建一大车间，二是投资40万元建一小车间；两方案使用期均为10年。两方案每年的损益值以及自然状态的概率见下表。试用决策树法进行分析选择。方案不同销路下的年利润（万元）销路好（0.7）销路差(0.3)建大车间100-20建小车间403088计算各结点的期望值：E(1)=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-100=540万元E(2)=[0.7*40+0.3*30]*10-40=330万元根据计算结果,应选择建大车间的方案。建小车间的方案应予舍弃。

89例2:上例中，如果分前三年和后七年两个阶段来考虑，据市场预测，前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；而如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9；如果前三年销路差，则后七年销路一定差。试用决策树法进行评价选择。

90计算各结点的期望值:E(4)=0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元)E(5)=1.0*(-20)*7=-140(万元)E(1)=0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-100

=481.2(万元)E(6)=0.9*40*7+0.1*30*7=273(万元)E(7)=1.0*30*7=210(万元)E(2)=0.7*40*3+0.7*273+0.3*30*3+0.3*210-40=325.1(万元)比较E(1)与E(2)知，应选择建大车间的方案。建小车间的方案应予剪枝。91例3：在上例的基础上，若提出了第三个方案：即先投资40万元建一小车间，看产品的销路如何。若前三年销路好，则在三年后再考虑是否扩建成大车间，扩建需要投资60万元，扩建后可使用7年，扩建后每年的损益值与建大车间相同，试把此方案与建大车间的方案相比较，选择最优方案。解：由题意得决策树如图所示。92计算各结点期望值：E(1)=481.2万元E(6)=0.9*100*7+0.1*(-20)*7-60=556(万元)E(7)=0.9*40*7+0.1*30*7=273(万元〉比较E(6)与E(7)，说明前三年销路好时，后七年应扩建成大车间,剪去不扩建的方案。E(8)=1.0*30*7=210(万元)E(3)=0.7*40*3+0.7*556+0.3*30*3+0.3*210-40=523.2(万元)比较E(1)与E(3)，说明先投资40万元建一小车间，如果前三年销路好时，再投资60万元扩建成大车间为最优方案，剪去一次性投资100万元建大车间的方案。93作业题１．某企业生产一种产品，年固定成本为500万元，当售价为4000元时实现了销售收入800万元，结果刚好收支平衡；（１）假如企业拟实现目标利润100万元，试决策该产品年产量的水平；（２）此时，企业的经营安全状态如何？（３）若企业的经营安全率达到30％，则企业将实现多少利润？２．某企业拟生产一种新产品，提出了三种备选方案，已知在不同需求量下采用各方案的产品单位成本（元）如表示，试分别用悲观原则、乐观原则、折中原则（折中系数为0.7）、最小后悔原则和等概率原则进行方案决策。方案不同需求量下的产品单位成本（元）需求量高需求量中需求量低Ⅰ改建生产线４５７Ⅱ新建生产线３５10Ⅲ协作生产线５６９943．某公司为投产一种新产品提出了两个方案，Ⅰ是投资100万元建一大车间，Ⅱ是先投资40万元建一小车间，看产品销路如何。若前三年销路好再考虑是否追加投资60万元扩建成大车间，扩建部分使用7年，且扩建后的收益与建大车间相同。预计前三年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9；若前三年销路差，则后七年销路一定差。在不同销路下采用各方案时每年的利润（万元）如下表，试进行决策。方案不同销路下的年利润（万元）销路好销路差建大车间100-20建小车间403095４．某厂为适应新产品市场需要，拟采取引进生产线与自行设计两个方案。如成功，则分别又有产量不变与产量增加两种策略，其有关数据见下表：如失败，则按原工艺生产进行。试运用决策树方法选择最优方案？

96

状态市场滞销市场一般市场急需方案概率0.10.50.4引进生产线产量不变-20050150成功概率0.8产量增加-30050250自行设计成产量不变-2000200功概率0.6

解：根据题意，绘决策树

Ⅰ

12

Ⅱ564

Ⅲ

78-200501500•10•50•4成功0•8

失败0•2

失败0•4

成功0•60•10•50•