辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告

____________________________________________________________________辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告目录TOC\o"1-2"\h\z\u1.概述 21.1辽宁移动通信公司简介 21.2公司重建薪酬方案的必要性 41.3报告的研究方法、思路与主要内容 42.薪酬设计的理论基础 52.1薪酬设计的基础理论 52.2薪酬的界定 82.3薪酬方案 92.4薪酬设计的过程和难点 123.辽宁移动通信公司的薪酬方案制定过程 163.1方案设计思路 163.2方案制定过程和难点分析 184.新方案的特点和导入反馈 274.1特点分析 274.2实施中的问题分析及解决 274.3导入反馈 284.4总体改进建议 29附录一：辽宁移动通信公司岗位分析调查问卷 30附录二：辽宁移动通信公司职位说明书 32附录三：岗位评估因素指标体系 34附录四：岗位评估因素选择调查问卷 44附录五：因素权重赋值问卷 45附录六：薪酬等级表 47

内容摘要当今社会市场竞争激烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的因素。企业如何招聘到合适的员工，留住核心的员工，并激发其积极性与主动性使之更好地完成工作成为现代人力资源管理的核心任务，而贯穿这些核心任务的一条主线就是企业的薪酬体系。如何设计和建立合适的薪酬方案，如何将薪酬方案与企业战略结合，如何能使薪酬成为企业的一种激励因素？这些都是人力资源薪酬管理者所要解决的问题。报告以辽宁移动通信公司的薪酬设计和实施项目为依托，从理论和实践上对这些问题的解决做出尝试和探讨。报告首先对国内外主要的薪酬理论、薪酬方案和薪酬设计的方法和步骤做了介绍和分析，在薪酬理论中重点介绍了现代工资理论。在薪酬方案的介绍中，分析了三种主要薪酬方案：以岗位为基础的方案，以个人为基础的方案和以绩效为基础的薪酬方案的各自特点、不足及其适用性，并说明了在企业实践中企业往往有采用混合方案的趋势。然后以传统的以岗位为基础的薪酬方案为例，介绍了薪酬方案设计和实施中的一般程序和步骤。报告最后，在理论分析的基础上，结合辽宁移动通信公司的实际情况，提出了以适合该公司的以岗位为基础、兼顾个人因素和绩效因素的混合方案——“3P”薪酬方案。在进行岗位评估时，选择了因素计点法作为评估方法。选择评估因素时，采用的德尔菲法，然后，使用层次分析法解决了因素权重确定的难题。报告结尾通过对该薪酬方案实施后的跟踪反馈，显示了这是一套基本符合企业主导需求的，各方面满意度较高的薪酬方案。关键词：薪酬方案；薪酬设计；激励；因素计点法1.概述美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%～80%潜能也发挥出来。因此激励机制称得上企业管理的核心，而薪酬又是企业激励机制中最重要的激励手段。相对于内在激励，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬管理成为现代人力资源管理的重要组成部分，在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。建立一个多方共赢，满意度高的薪酬方案也是每一个设计者的初衷和良好愿望。报告通过对薪酬理论的研究和探讨，以辽宁移动通信公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托，详细分析了薪酬决定因素的权衡，薪酬方案的选择和制定，以及实施工具和方法的取舍等环节的工作，其目的是为了给薪酬理论在企业里的实证应用提供有益的探索和借鉴。1.1辽宁移动通信公司简介辽宁移动通信公司全称是辽宁省移动通信有限责任公司，其前身是成立于1993年8月18日的“辽宁省移动通信局”。1999年底国家信息产业部组织调整各地移动通信局拆分为移动通信公司和电信公司两部分，调整后的辽宁移动通信公司省移动通信公司经发展目前已成为中国移动（香港）有限公司全资子公司，于2002年7月1日在香港及海外上市，企业性质为外资企业。公司中文名称为：辽宁移动通信有限责任公司。公司下属17个市级分支机构、61个县级分支机构。

公司经营范围是在辽宁省移动通信公司经营移动通信业务（包括话音、数据、多媒体等）；IP电话及互联网接入服务；从事移动通信、IP电话和互联网等网络的设计、投资和建设；移动通信、IP电话和互联网等设施的安装、工程施工和维修；经营与移动通信、IP电话和互联网业务相关的系统集成、漫游结算清算、技术开发、技术服务、广告业务、设备销售等；出售、出租移动电话终端设备、IP电话设备、互联网设备及其零配件，并提供售后服务。

公司拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和M-ZONE等著名品牌。移动电话自动漫游通达国内所有地市县，并与世界上220个运营商合作，开通了144个国家和地区的国际漫游业务。网络覆盖全省各市县及绝大部分乡镇、公路铁路沿线、旅游风景区，网络容量突破500万户，用户已达到400万户。公司除提供话音业务外，还可为客户提供中文短信息、呼叫转移、来电显示、呼叫等待、语音信箱、全球通WAP、全球通IP直通车、GPRS、MMS彩信等多项服务。

公司以争创世界一流通信企业为战略目标，以追求客户满意服务为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁公司理念体系包括，企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值；企业经营宗旨：追求客户满意服务；企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作；企业服务理念：沟通从心开始。公司的整体情况如下：（1）公司所处行业呈高速发展趋势，据信息产业部统计数据显示，2003年前8个月，全国通信业务收入完成3366.1亿元，增长14.1%。移动业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，达到50.2%。此外，我国移动通信网络的规模、增长速度和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3。中国移动通信集团公司在行业内目前最具竞争实力。国内主要竞争对手有中国联通、中国网通、中国电信、中国网通几大主要通信设备运营商，市场份额争夺战如火如荼。（2）集团公司近期战略重点为“服务与业务领先”，即创优质服务和提升业务水平相结合的战略方针，并分别侧重对全国各省公司进行考核排名。各省公司充分重视，适时调整工作重点，积极配合集团公司的战略要求，促进了集团公司内部的良性竞争。（3）辽宁移动通信公司的网络设备技术先进、性能优良，并拥有一批较稳定的经验丰富、技术过硬的专业技术队伍。在集团公司全国各省公司业务能力考核排名第三，但是对应的服务能力排名则位于第十五位以后，服务水平与业务水平发展不协调，亟待改观。（4）辽宁移动通信公司近期工作重点是，通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提升服务水平，争取在短期内改善服务能力排名落后的现状，达到业务与服务双领先的战略目标。（5）公司上市之初，有着极大的市场压力，既要保持已有成绩又要不断开拓新的市场，保持竞争优势，塑造良好的企业形象。同时面临着公司内部管理体制科学化、规范化、透明化的必然要求。作为人力资源管理的重中之重，变革原有不合理的薪酬管理体制，发挥出薪酬管理应有的激励和保障作用势在必行。1.2公司重建薪酬方案的必要性公司在人力资源薪酬管理方面面临着如下问题：（1）公司发展的迅速壮大，造成人力资源缺口大的现状，急需招聘充实各层次的管理和专业技术人员，要求有一定吸引力的、完备的薪酬方案，现有薪酬水平基本等同或略低于同行业水平，对于吸纳人才并不具竞争力。在与各部门经理访谈中我们了解到，各个部门由于人员流失和新增业务量加大等原因目前普遍面临人员不足的问题，而在招聘过程中现有薪酬水平很难吸引到合适的人才。在对现有员工进行的满意度调查中，有48%的员工认为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工情况调查中发现，一半以上员工由于工资偏低、自己劳动所得与付出未成正比的原因离职。（2）公司目前整体薪酬水平存在扁平化和断层化的问题，即在管理、技术、销售、财务和服务岗位内部薪酬水平普遍趋向扁平，没有体现出技能差别带来的工资差别，同时服务工人岗位工资水平同其它岗位工资水平存在严重断层现象，即工资水平整体差别过大。服务工人岗位的员工工资额仅占管理岗位和技术岗位的三分之一到二分之一，薪酬水平在不同部门间缺乏统一科学的衡量标准。服务工人无论其岗位职责难度大小，薪酬地位均处于公司薪酬体系最底层，也体现了公司对服务的重视程度不够，为保证服务质量适当提高服务工人待遇是必要的。（3）公司目前实行的薪酬方案参照集团公司的指导标准，未能较好地根据当地市场水平和公司当前发展状况做出适当调整。而且公司的组织结构和职位要求已经过多次变化，许多职位实际上担负了超出原职位要求的多项职责，而岗位职责和薪酬之间没有形成必然联系，也就是说实际工作量的差别没有反映成薪酬上的差别，薪酬水平不能够客观真实的体现不同岗位间的价值差异。同时，现有薪酬水平的主要决定因素是员工的身份（正式工和聘用工的差别）与员工的工龄及所属部门，忽视了员工的岗位职责、个人能力和对公司贡献的大小这些重要因素。（4）公司正式工与聘用工之间同工不同酬现象造成的矛盾明显，严重影响了聘用工的工作热情和积极性。正式工和聘用工的不同身份是公司传统体制下的遗留问题，公司前身是具有事业单位性质国家单位，取得国家正式编制的员工具有正式员工身份，而对一些服务岗位仅采用合同聘用形式。公司改制以来，为适应新的管理模式将逐步取消这种不同身份的用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。就目前而言，管理岗位和技术岗位人员均具有正式编制属于正式工，同工不同酬现象主要体现在服务员工岗位，在这些岗位中正式工大约占总人数的四分之一左右，工资待遇差别悬殊。例如在客户服务中心话务班长岗位上，工作内容和岗位职责完全相同的两个人，正式工工资可以达到1500元左右，而聘用工工资仅有700元左右，相应的各项福利待遇都存在不同程度的差别。这种不公平的待遇极大地影响聘用工的工作积极性。在这种情况下，公司管理者也充分意识到有必要重建公司的薪酬方案，一方面新的薪酬要能适应市场的需求，满足公司现阶段发展的需要；另一方面新的薪酬必须能吸引和留住公司所需要的人才。1.3报告的研究方法、思路与主要内容今年二月份开始我们受辽宁移动通信有限责任公司委托的构建人力资源管理体系项目组，参与了薪酬方案设计全过程。报告希望通过对薪酬理论的研究，结合辽宁移动通信公司实际情况，设计出一套切实可行，适合该公司发展的薪酬方案，从而为薪酬理论在企业中的实证应用做出一点尝试和探索。报告采用理论分析与实证应用相结合的研究方法。首先对薪酬相关理论及薪酬设计相关理论和方法进行介绍和分析，然后根据辽宁移动通信公司具体情况，选择合适的理论基础，并吸收国内外其它公司成功的薪酬体系方案设计的优点，实证分析辽宁移动通信公司薪酬方案的设计和实施。如何设计出符合公司需要，操作性强的薪酬方案，首先要求该方案有一定的理论依据为指导，在深入分析公司实际情况的基础上，找出满足公司、员工、股东意愿的薪酬决定因素，并选择合理的薪酬结构和组合，采用科学的薪酬设计工具和方法来进行设计。报告的研究思路：在全面深入地对辽宁移动通信公司调查了解后，进行薪酬方案设计时，主要以现代工资理论作为理论支持，选取岗位因素、个人因素和绩效因素作为主要的付酬因素，结合公司的发展阶段和员工的需求选择简单的、以稳定员工为主的薪酬工具组合，在设计工具方面主要是使用因素计点法作为岗位评估工具。报告最后建立一套适合辽宁移动通信公司的，基于“3P”的薪酬体系，即以岗位付酬（PayforPosition）、以个人能力付酬（PayforPerson）、以绩效付酬（PayforPerformance）相结合。根据以上研究思路，报告安排了以下主要内容：第一章介绍辽宁移动通信公司概况及整个薪酬方案设计的概况，第二章介绍有关薪酬理论及设计方法和过程，第三章介绍了辽宁移动通信公司薪酬方案设计和制定过程，第四章分析了新的薪酬方案的特点和导入后的反馈意见及建议。2.薪酬设计的理论基础2.1薪酬设计的基础理论薪酬历来都是一个倍受关注的问题，它不仅仅关系到个人利益，更关系到整个组织，整个社会，乃至整个国家的社会经济发展。所以薪酬一直是国内外经济学和管理学者重点研究的课题。考虑到报告强调的实际运用性，这里主要评价两种基本薪酬理论，即工资决定理论和激励理论。2.1.1工资决定理论工资决定理论是关于怎样以科学的依据和方法来合理确定工资水平的理论。许多理论研究者都从不同的角度提出了各种理论，这些理论各有长短但对今天我们研究和制定现代企业薪酬管理制度具有十分重要的指导意义。（1）马克思主义工资理论。马克思主义工资理论可以分为两大部分。第一部分是资本主义工资理论。他认为工资是资本主义社会特有的经济现象，是劳动力价值或价格的转化形态，是在劳动力市场上根据劳动力生产费用和劳动供求关系而形成的。第二部分全面阐明了社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，创立了按劳分配学说。真正的社会主义工资理论及其管理理论是在“十月革命”胜利后，新诞生的社会主义国家运用马克思主义按劳分配学说的理论在实践中创立的。该理论的核心始终贯彻按劳分配的基本原理，明确社会主义工资实行国家统一的管理制度和标准，强调政府集权管理，国家是工资的唯一分配主体。随着社会主义市场经济的建立，经济体制和分配方式都发生了重大变化，国家已不再是工资的分配主体，但是按劳分配仍是现阶段我国企业薪酬分配和管理的重要原则，所以，社会主义工资理论对今天研究和设计企业薪酬体系仍具有重要的指导意义。（2）西方经济学最具代表性的工资理论①古典经济学的工资理论。在早期的西方经济学著作中，已经开始论述到有关工资的一些问题，虽然还未形成一个完整的理论体系，但是为以后工资理论研究奠定了基础。A.亚当•斯密的工资理论。他认为工资是财产所有者与劳动者相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。因此，工资水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量的对比。他认为造成工资差别的主要原因有两大类，第一是由于各种不同职业的劳动者心理、学习成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。尽管亚当·斯密这一理论并不成熟，但却为以后众多工资理论研究打下了理论基础。尤其是他对工资差别理论的解释对现代企业薪酬管理仍具有一定的指导意义。B.维持生存工资理论。威廉·配第最早提出维持生存工资理论（也称为最低工资理论）。其基本观点是，把工资和生活资料的价值联系起来，认为工资具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能维持生活并不增不减地延续后代所需要的生活资料的价格，市场价格是劳动力市场上供求关系确定的实际支付的价格。维持生存工资理论是政府宏观工资调节和企业微观工资管理的主要依据之一。迄今为止，包括中国在内的世界上许多国家仍然制定或保留有最低工资保障法。②现代西方经济学的工资理论A、边际生产力工资理论。这一理论是由被誉为现代工资理论鼻祖的美国经济学家约翰·克拉克等人提出的，一直被现代西方经济学家所推崇。该理论认为工资取决于劳动边际生产力，也就是说，雇主总是力图使工资和他所雇佣的最后一个工人所增加的产量的价值相等。这一理论以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动的假设为前提，而现实情况的各种复杂因素则使工人的边际劳动生产力难以计算。因此工资并不决定于劳动者的边际生产力，而是在较长时间内，围绕着边际生产力摆动。该理论立足于企业和厂商层次的微观分析，建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。B、集体谈判工资理论。由美国的约翰·克拉克、英国的庇古等经济学家创立。该理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方力量的对比，是双方在工资谈判中交涉力量抗衡的结果。而双方力量的强弱要受到各种经济因素的制约。C、人力资本理论。20世纪50年代末，美国经济学家西奥多·舒尔茨正式提出人力资本理论，后来加里·贝克尔又进一步加以发展。该理论认为，人力资本是通过人力资本投资形成的。这些投资包括教育培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出以及获取相关信息的支出等。此外还包括为补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出，但人的生理需要所必需的经常性支出一般不计算在内。一般而言，人力资本的投资直接影响了人力资本的存量，人力资本存量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值越大，得到的报酬也越高。该理论可以很好地解释现实中雇员工资之间的差异和变动。D、分享工资理论。1984年马丁·魏茨曼提出了分享经济理论。他提出把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工资的来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方事先达成协议而定。这一理论具有很强的现实意义，是目前国内外许多企业广泛实行的利润分享式薪酬分配制度的理论基础。（3）现代工资理论我国早期对工资理论的研究一直是沿袭马克思的剩余价值学说，但在逐步实行社会主义市场经济过程中不断吸收和引进了西方的工资理论，并逐步建立和形成了以工资决定多因素理论、按价值分配与按劳分配相结合理论、等为代表的社会主义市场经济的工资理论体系。这里主要介绍报告要直接引为理论依据的现代工资理论。华中科技大学廖建桥教授提出的现代工资理论认为，市场经济中合理的工资体系是一个以人力为一个极端，以人才为另一个极端的两极工资体系。首先，按员工对企业的贡献方式，将企业内的人力资源分为人才与人力两大类。所谓人才是通过自己的知识和才能来为企业做贡献，所谓人力是通过体力（时间）的消耗来为企业做贡献。根据对人才与人力市场的市场需求和供给进行分析，得出以下结论：在市场经济中，工资在本质上由供求关系决定的。在市场交换中，属于人力范畴的工资是低水平的，这主要是由人力成本较低和人力对企业的边际效益较低决定的，在工资水平的决定中，企业起支配作用，掌握着决定工资的主动权。在市场交换中，属于人才范畴的工资是高水平的，这主要是由人才的投资较高和其对企业的边际贡献较高决定的。在决定工资水平中，人才起着支配作用，掌握着决定工资的主动权。随着知识经济的到来，工资两极分化现象会越来越明显。按照现代工资理论，市场竞争中的企业在设计薪酬方案时，首先要按经济规律办事，即对人力按人力付工资，对人才按人才付工资。由于现代工资理论对当前企业制定薪酬方案有很强的指导意义，所以也是报告在辽宁移动通信公司薪酬方案设计过程中采用的主要理论依据。2.1.2激励理论激励理论是薪酬管理理论的基础。激励也是薪酬众多功能中最重要的功能之一，薪酬方案的设计及其管理机制应该与激励之间形成一个良性的互动，有效的薪酬机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然带来更高的薪酬。（1）需求层次理论。美国行为科学家马斯洛的需求层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。因此要激励某个人，必须知道他目前所处的需求层次，然后有针对性地实行激励。这一原理得到了广泛认可，但是不断有人提出异议并证明需求的满足过程不是一个从低到高的过程，不排除多种需求同时存在的可能。（2）双因素理论。美国心理学家赫茨伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：一类是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一类是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素有满意和没有满意之分，保健因素有不满意和没有不满意之分。只有激励因素得以充分发挥，才能对员工产生有效的激励作用。在我们目前的实践中应该注意的是，由于地区经济发展水平的不同，双因素的两方面因素不能够绝对化，因为在一些国家和地区认为属于保健因素的东西，在另一些国家和地区可能是具有很强激励作用的激励因素。（3）期望理论。弗洛姆的期望理论认为：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不论正负），乘以其努力后将在心里有助于达成目标的信念。弗洛姆的理论可以表述为：激励力＝效价×期望率激励力是指一个人受到激励的程度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动达到预期成果的概率。该理论运用理论和量化分析的方法对激励过程中的各种因素之间的联系进行全面的解释，对现代企业薪酬管理仍具有十分重要的意义。（4）公平理论。美国心理学家亚当斯提出：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。公平理论的模式为：Qp/Ip＝Qo/Io式中：Qp代表一个人对他所获得报酬的感觉；Ip代表一个人对他所做投入的感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。当等式成立时人们会感到公平合理从而心情舒畅，达到最好的激励，但是当等式不成立，员工认为不公平待遇时便会产生不平衡情绪从而影响工作效果。相关的激励理论还有辽宁移动通信公司理论和Y理论、ERG理论和强化理论等。各种理论之间存在着许多差异，但实际它们之间同时存在着非此即彼的共通之处。比如期望理论中的努力——绩效和绩效——奖励两种关系中，实际上存在着强化关系，即努力取得高绩效会强化努力程度，而高绩效导致高奖励又会产生追求高绩效和高奖励的双重强化。再如期望理论中绩效——奖励关系中，个人实际得到的奖励与个人预期得到的奖励的比较，事实上会导致公平理论中的公平感的问题。还有，在公平理论中，个人获得了公平感，实际上只是消除了双因素理论中的保健因素。更多地领会各种理论之间的相互关系，做到融会贯通，将更好地指导管理实践。激励理论对于报告的启示在于，设计一套合理科学的薪酬方案，必须充分考虑员工的不同需要和对方案本身的认同感，以达到激励员工提高绩效的目的。2.2薪酬的界定2.2.1薪酬的定义薪酬是在我国改革开放和建立市场经济的过程中从国外人力资源管理理论中引入的新名词，实际上它与我们日常生活中所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质、功能和形式上并无实质性的区别。薪酬（Compensation），广义地理解，指员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的和间接的、内在的和外在的、货币的和非货币的所有形态的个人收益；从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资源要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值观转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。2.2.2薪酬的构成理论界对薪酬的分类存在多种看法，目前比较流行的是，根据80年代中期起源于美国的全面薪酬概念，将薪酬项目分为内在薪酬与外在薪酬两大类。外在薪酬是指员工从事企业生产劳动和工作过程之外所获得的各种货币形式的报酬，又分为直接外在薪酬和间接外在薪酬。其特点是比较容易定性并进行定量分析，可以在不同个人、工种和组织之间比较进行。对于大多数的员工来说，如果对外在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决。因此，在目前所有的激励手段中，外在薪酬无疑是最重要也是最直接的激励因素。内在薪酬是指员工在从事企业生产劳动和工作过程本身所获得的各种非货币形式的收益，又分为直接内在薪酬和间接内在薪酬。其特点是难以给出明确的定义，也不容易进行定量分析和比较，没有固定标准，操作难度也比较大，需要较高水平的管理艺术，而且对于内在薪酬的不满是难以通过加薪来获得最终解决的。外在薪酬和内在薪酬的具体划分见图2-1。间接间接薪酬直接薪酬宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔较好的社会地位和谐的人际关系富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会能够参与决策管理富有责任的感觉成就感团队精神间接薪酬直接薪酬个人福利社会保险等公共福利生活福利薪假福利工资薪水等基本薪酬奖金津贴等短期奖酬股权收益内在薪酬外在薪酬薪酬表2-1薪酬构成图图2-1外在薪酬和内在薪酬的具体划分（略）为了统一概念，报告中所出现的工资、报酬、收入和薪金等名词，应大都从外在薪酬这个概念上来理解。2.3薪酬方案我国企业经过改革开放20多年的实践和探索，在打破原有行政性工资体系的基础上，创造并实行了多种薪酬方案，主要的有：结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制等。这些薪酬方案各有其优点和特色，但就其本质而言，可以划分为三个大类：以岗位为基础的薪酬方案、以个人为基础的薪酬方案、以绩效为基础的薪酬方案。其中，以个人为基础的薪酬方案又包括以技术为基础（theskill-based）和以能力为基础（thefaculty-based）的薪酬方案。薪酬方案的发展大致经历了三个阶段：从最初标准化的基本薪酬，到标准化基本薪酬加上部分激励性薪酬，再到个别化的工资加上激励性薪酬。传统的薪酬体系是建立在以岗位为基础之上的，它的主要特点是根据员工所在岗位在公司岗位结构中的相对位置确定其薪酬标准。随着市场竞争的日益激烈，管理者为了追求更高的效率，积极鼓励员工不断学习和进步，从而掌握更多的工作方法。因此，许多企业引入了以个人为基础的薪酬方式，作为对原有薪酬体系的补充。然而，在实际操作中，管理者进一步发现以个人技术、知识和能力为基础的薪酬更多的是注重员工的潜力，即有可能创造更好业绩的能力，但潜在能力并不一定能转化为现实的业绩，而企业更愿意为已经实现的员工业绩支付薪酬，于是，在薪酬体系中加入了与绩效相关的激励成分，出现了以绩效为基础的薪酬体系。2.3.1主要薪酬方案的介绍薪酬方案的划分依据是企业对不同薪酬决定因素的重视程度的差别。以不同因素为基础的薪酬方案，其性质和表现形式是有差异的，它们的目标导向也是截然不同的，适应于不同企业文化和经营战略。下面对几种主要的薪酬方案做一简要介绍。（1）以岗位为基础的薪酬方案以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。因此，它首先要对企业不同的岗位进行详细地工作分析，对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估，以确定一个岗位相对于组织中的其它岗位的不同作用和相对价值，从而得到整体岗位结构，最后将岗位结构转化为工资等级，并确定薪酬体系。这种薪酬体系结构稳定，内部公平性强，鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性。同时，它也表现出单一、不灵活的特点，其严格的薪酬等级制度、详细的岗位描述以及评定，在一定程度上制约了员工能力的发展。（2）以技术为基础的薪酬方案该方案又称为以技能为基础的薪酬方案，主要适用于技术工人岗位。其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书证明其所掌握的技术水平提供薪酬，而不管这种技术是否已经用来为企业创造价值。在设计以技术为基础的薪酬方案时，既可以以技术的深度为重点，也可以以技术的广度为重点。这种薪酬方式更多地是鼓励员工提高各种技能，并假设个人技能的提高会带来其绩效的改善，但这种假设并没有得到充分地实证证明。而且如果一个企业只是单纯地增加员工技能却无法充分利用此技能，其结果只是增加成本，而不会得到任何收益。（3）以能力为基础的薪酬方案以能力为基础的薪酬主要适用于企业专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基础能力（或门槛能力）和策略能力（或特殊能力）。前者指履行某个岗位的职能应该具有的能力，但该能力不是公司的竞争优势所在。后者指非常难以获得，在本质上有一定策略性，能影响企业竞争优势的能力。在制定该方案时，首先对企业中表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者、最差表现者之间的差别。然后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力的大体标准。该薪酬方案假定：如果企业对管理人员和专业人员进行薪酬激励，其他员工就会仿效这些“表现最好者”，努力提高自身的能力，从而改善企业整体业绩。（4）以绩效为基础的薪酬方案企业绩效和薪酬之间具有直接相关性和一致性，薪酬方案必须关注企业成功所需的因素，因此，可以找出与这些因素相关的绩效指标，将其作为重要的薪酬决定因素来设计薪酬体系。实施这种方案的关键是已经建立起一套有效的绩效管理体系。为了进一步说明这几种薪酬方案的特点，表2-2进行了全面的比较，可以帮助我们理解和运用这些方案。表2-1几种薪酬方案的比较以岗位为基础以技术为基础以能力为基础以绩效为基础评价的对象薪酬要素技术组合能力绩效指标量化该指标给予要素以权重划分技术等级划分能力等级给予绩效指标权重将评定结果与薪酬水平相结合将计点得分的排列对应于薪酬水平的排列进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬水平进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬进行绩效完成情况评定，结合市场水平确定薪酬薪酬的增长通过职位的提升通过新技术的获得通过能力的提高提过绩效的增长管理人员的责任将员工与职位相结合负责员工的提升和职位轮换成本管理（工资管理）充分应用自身技能向员工提供培训成本管理（培训、资格测试、工资费用等）确保员工的能力对公司具有价值向员工提供增强能力的机会成本管理（资格测试、工资费用等）确保绩效指标能分担企业战略目标向员工提供绩效支持和沟通成本管理（绩效评估、工资费用等）员工的行为争取职位的提升学习新技术增强自身能力提高绩效成绩涉及的过程岗位分析岗位评定技术分析技术资格测试能力分析能力资格评定绩效指标确定绩效完成情况评估优点标准确定培养很强的进取感肯定已经取得的成绩鼓励员工不断学习灵活性强节省人力鼓励员工不断学习灵活性强潜在价值高与企业经营状况挂钩有利于内部管理肯定已经取得的成绩缺点有官僚管理的倾向灵活性差有官僚管理的倾向对成本管理要求高有官僚管理的倾向对成本管理要求高绩效指标难以确定对管理者能力要求高2.3.2薪酬方案的选择事实上并不存在一种十全十美的方案，只是在一些具体环境当中，某些方案比其它方案更有效一点而已。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效的标准是什么？薪酬方案过于笼统不利于薪酬的制定，而过于详细又会影响灵活性。一般而言，一种有效的薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基础，都必须既详细又要保持一定的灵活性从而适应条件的变化。为了达到这一目的，一种有效的薪酬方案通常是将传统和新型的薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并根据实际情况具体实施。例如，以绩效为基础的薪酬方案常常将考察重点放在过去的绩效表现上，却忽略了该业绩的实现过程以及将来的发展趋势。而与能力有关的薪酬就可以重点考察员工创造新价值的潜力，着眼于未来。如果管理者需要的理想机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成绩，又为未来打下基础，那么，就需要两种方案结合以相互补充。同理，如果采用将岗位评定作为基础，将报酬与某些岗位所需要的主要能力以及所取得的业绩相联系的混合方案，可以达到身兼数者之长的目的。报告所采用的“3P”方案模式就是基于这种想法选取的。选择何种薪酬方案还要与公司成长周期结合起来，公司不同的成长阶段表现出来的特点、发展需求、经营战略、公司文化都是不一样的，薪酬方案的选择必然要受到这些特征的制约。公司发展初期人数和规模有限，薪酬水平一般都由总经理个人决定，通常采用的是以个人为基础的薪酬方案；当公司规模越来越大，管理者不可能熟知和了解组织内部各个方面时，会把大部分的薪酬决定权下放给专门的薪酬管理部门，形成规范的管理模式，因此，以岗位为基础的结构稳定的薪酬方案比较能适应这种模式；随着公司的进一步发展成熟，在市场上具有相当高的竞争力时，管理者需要进一步的增强对员工的个人激励，这时以绩效为基础的激励性薪酬方案将更多地予以考虑；最后，当公司实力壮大，成为市场上的强者时，薪酬管理的重点转移到帮助提高企业的总体效益上来，同时会考虑将薪酬与员工的能力联系起来，以确保公司的优秀人才不流失。针对辽宁移动通信公司实际情况，公司目前属于规模不断发展，竞争力不断增强的阶段，兼有发展和成熟期两者的特点，因此，设计以岗位为基础，兼顾个人能力和绩效的“3P”模式是较为全面和稳妥的选择。2.4薪酬设计的过程和难点2.4.1薪酬设计的过程虽然各种薪酬方案对应的评估对象不同，但是最终目的都是将评估的结果转化为薪酬结构，确定薪酬水平。因此，在薪酬设计的基本步骤上，它们都是有共同点的。报告将以最传统的、也是应用最广泛的以岗位为基础的薪酬方案为例，介绍薪酬设计的主要步骤和环节。见图2-2。制定薪酬策略制定薪酬策略岗位设计与分析岗位评估薪酬调查设计薪酬结构薪酬方案的管理和控制理清公司的人力资源理念；制定薪酬策略和付酬原则；选择合适的薪酬方案。设计公司的岗位结构，形成岗位说明书体系。评估各个岗位和各项工作对公司的相对价值，是确保内部公平性的关键步骤。参照其它公司的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬。明确公司的组织架构中各岗位相对价值及其对应的实付薪酬间保持合理配置。修正薪酬方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略调整适时调整薪酬方案。图2-2薪酬体系设计的流程图一般而言，设计薪酬方案的第一步是明确公司准备采取的薪酬策略：公司是更关注岗位的因素，人的因素，还是绩效的因素？公司是准备以地区市场水平，还是行业市场水平作为参照？是准备按市场平均水平支付薪酬，还是高于或低于市场水平等等。接下来，以岗位为基础的薪酬设计就要设计公司的岗位，进行岗位分析（如果是以个人为基础的薪酬方式此时要进行技术或能力的分析、定义和归类，以绩效为基础的薪酬方式进行是对影响公司的战略关键绩效指标的分析和选择）。然后采用相应评估工具，对岗位进行综合评估，根据评估结果排列出相对岗位结构。根据市场调查得到的标杆岗位的薪酬水平，将岗位结构转化为薪酬结构，即确定各岗位的薪酬水平。最后对薪酬方案实施后进行日常管理和维护。以岗位为基础的薪酬方案设计过程中，投入精力最多，耗时最长，也是最繁琐的工作是岗位分析和岗位评估。其中岗位分析是基础，如果岗位分析没有做好，岗位评估的结果就会出现偏差，岗位评估是薪酬设计中技术性最强也是难度最大的环节。报告将对评估的方法、步骤及特点进行介绍。2.4.2岗位评估的方法根据国际劳动组织的定义，“岗位评估是一种系统地测定每一岗位在组织内部薪酬结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作的相对重要程度和评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力和在工作中的表现。”岗位评估是建立在全面的岗位分析的基础上的，主要有四种基本方法：岗位排序法、岗位分类法、因素计点法和因素比较法。见表2-2。表2-2工作评估方法归类表量化程度、评价对象比较方法非量化评估、对岗位整体进行评估量化的评估、对岗位因素进行评估在岗位与岗位之间进行比较岗位排序法因素比较法将岗位与特定的级别标准进行比较岗位分类法因素计点法（1）岗位排序法排序法是较早使用的方法之一。排序法首先要进行岗位分析，按岗位分析结果选择和确定标杆岗位，围绕标杆岗位将其它岗位按重要性排列，根据排列的结果来确定岗位等级，建立工资结构。排序法的优点：a、简单，易操作；b、将岗位作为整体进行比较，不需要将岗位拆分为因素，减少了工作的难度。排序法的缺点：a、过于简单、粗糙，不适合在大企业中应用；b、很难找到对所有岗位工作内容都熟悉的评估专家，因为这种方法最终靠专家们的知识和经验来判断；c、无法准确评估岗位之间的具体差别是多大；d、缺乏准确的衡量因素，评估过程受既有工资体系和评估人的主观影响较大。（2）岗位分类法分类法又称等级描述法，实施时首先也要进行岗位分析工作，然后按岗位内容将其分类，如销售人员、技术人员、管理人员等（分类时，既可以按职位分类，也可以按部门分类）。接下来的工作是确定等级数量和结构，准备等级定义：a、确定等级的数量时，取决于工作性质、组织的大小、功能的不同和人事政策；b、选出基本因素，通过这些基本因素估计出每个职位或岗位的重要性；c、定义每个等级，要清楚地指明不同岗位的重要程度。d、将每个岗位描述与等级定义相比较，对岗位划分等级，同时建立工资结构。岗位分类法的优点：a、简单，费用少；b、出现新岗位时，能够根据定义迅速划分等级，使得该方法较稳定、适应性强；c、等级结构通常能反映组织的结构，因为等级的数量及其相互间的关系可以参考组织结构关系而确定。岗位分类法的缺点：a、不容易清楚定义等级；b、定义等级困难，依靠主管判断成分较大，容易导致争论。（3）因素计点法因素计点法现在是大多数国家普遍采用的一种方法，也是报告提出的“3P”薪酬方案所采用的方法，因此在此进行详细的介绍。计点法比非量化法要多一些规范化步骤，这种方法要求评估小组要有熟练的技术。因素计点法的步骤包括：第一步，确定要评价的职族。不同部门的职位差别很大，通常不会只使用一种点值评价方案来评价组织中所有的职位，因此第一步通常是划分职族，如管理岗位族，技术岗位族，财务岗位族等。第二步，收集职位信息。包括职位分析，制定职位描述和职位说明书。第三步，选择报酬要素并定义。选择能说明待分析岗位特征的因素。这些因素必须是大多数岗位都要考虑的，而且这些因素应能区别不同岗位之间的差异。在实践中，选择因素可以参考其它类似企业中取得令人满意效果的岗位评价因素，但是对于具体因素要在与管理人员进行充分沟通的基础上进行删添和修订。定义因素时，要尽量用通俗、清晰和陈述性的文字，避免造成释意不清。第四步，确定因素等级。划分等级时要有明确清晰的定义和界限。等级的数量没有严格的、固定的规定，一般不超过5-6级，也并不一定每个因素都要分成相同数量的等级，关键是等级的数量将所有从高到低的岗位都置于按重要性排列的序列中去。第五步，确定要素的相对价值，即确定要素权重。对于不同的岗位，相同的要素的重要程度也是不同的。例如，对于管理岗位，责任因素是最重要的，而在技术岗位上，技术因素则最为重要。确定权重是因素计点法中十分关键的一步，由评估委员会共同完成。第六步，确定各要素及各要素等级的点值。初步确定出因素的相对价值，根据权重值给各个等级分配点值，这些点值将决定岗位的总点数。点数的大小选择要以方便计算为主，使用较大的数字有利于建立坡度明显的等级，通常选择1000点为所有因素总点数。可以以算术级数、几何级数或不规则级数给各等级打出相应点值。第七步，评价委员会决定如何给各个职位中的要素分等，然后确定各等的对应点值，最后把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中的其余的职位。因素计点法的优点在于：a、该方法是一种易于解释和评价的客观量化评价技术；b、适应性强，因素的选择灵活，可根据各中职位需要选择和设计一整套因素；c、稳定性好，当新的职位出现后，根据因素方案可以程序化地对其进行评分。因素计点法的缺点在于：a、操作复杂，费时费力，通常借助外聘专家指导完成，花费成本很大；b、因素计点法所能达到的精确程度固然很高，但是在实施过程中不可避免地带有主观因素，因此此方法并不可能完全客观和科学。（4）因素比较法因素比较法建立在因素计点法的基础上，是一种综合了计点法和排列法的混合方法。该方法实施的第一步是选择标杆岗位，这些代表不同等级的标杆岗位必须能通过所采用的因素来清楚地描述和分析，并且其现有薪酬等级是没有争议的；然后，根据因素排列标杆岗位，每一个评估委员都要做出自己的排列，然后取其平均值；接下来给因素分配货币值，将每个标杆岗位的工资总额分别分配给每个因素一定的比例；最后是排列其它岗位，根据岗位说明书中描述的内容进行比较，确定该岗位中每个付酬因素上对应的货币报酬，汇总后就可得到岗位的总工资水平。因素比较法的优点：a、运用了系统的岗位比较，注重对标杆岗位的分析，保证了较高的可靠性；b、该方案包含了货币值的分配，工资标准的确定自动形成，不需要将岗位结构转化为薪酬结构，减少了工作量。因素比较法的缺点：a、应用复杂；b、很难被员工理解，尤其是给因素分配货币值的时候很难解释；c、在多变的工作条件下，标杆岗位的参照性可能并不稳定。无论采取哪种评估方法，岗位评估并不能做到完全精确和客观，它最终要依赖于评估委员会对不同岗位相对重要性的判断。评估委员会的工作方法、执行能力和工作效率直接影响评估方案的实施效果。因此在执行评估方案时，组建一个高效的评估委员会至关重要。委员会的成员组成人数要根据企业的规模和任务量而定，其成员应熟悉评估技术和所评估岗位，一般可由组织内部人力资源部门安排各级管理人员及各部门员工代表，和外部聘用专业咨询顾问或专家共同组成。委员会主要履行掌握设计方向、评估岗位、技术支持、申诉受理等多方面职能。3.辽宁移动通信公司的薪酬方案制定过程满意原则是管理中的一个基本原则，提倡这一原则的原因是最优原则在大多数情况下是不可得的，或者获得成本太高，以至于抵消了最优方案带来的收益。我们在前文也提到了没有十全十美的薪酬方案，每一种方案都有其优点和缺点。所以在辽宁移动通信公司薪酬方案的设计中我们更多的考虑的是寻找到让各方面满意度较高的方案。因此，尽量兼顾公司、股东、员工和管理层多方面的利益诉求，争取到一个相对平衡点，是贯穿整个方案制作过程的指导性原则。3.1方案设计思路基于前文对薪酬理论以及薪酬设计方案、设计方法的详细介绍本部分将在前文理论基础上加以具体应用，通过对辽宁移动通信公司实际情况的分析，选取适当的薪酬理论作为指导，确定公司薪酬水平的参照标准，选择科学有效的设计方法和薪酬方案，从而使新建的薪酬方案达到兼顾多方利益、符合企业战略的目的。具体设计思路步骤如下：3.1.1薪酬水平分析辽宁移动通信公司自上市以来呈高速发展态势，公司以争创世界一流通信企业为战略目标，以“追求客户满意服务”为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，全面实施服务与业务领先战略，努力为辽宁移动通信公司省乃至全国经济的腾飞服务。公司的经营目标的完成离不开一支高素质和高度团结的队伍。因此公司人力资源管理的基本目的便是组建一流的员工队伍，吸引高素质的人才除了靠企业形象和文化的吸引以外，更重要的是靠建立一套有竞争力的薪酬体系。而且公司的经营利润位于国内各行业前列，因此，公司的薪酬水平应该也有能力高于市场平均水平。辽宁移动通信公司所在行业内部薪酬水平地区间差异很大，而公司所在地区国民生产总值及物价水平相对较低，公司所选取的市场水平以该地区市场平均水平为参考更为经济合理。从另一角度来说，公司所在地区的经济发展水平不高，在全国人才竞争中地区吸引力不大，因此公司对人才的吸引范围要定位于辽宁移动通信公司地区及其周边省市，薪酬参考水平也应以该地区市场水平为主同时兼顾周边地区。公司所处行业是一个价值逐步被认识，处于高速发展阶段的行业。目前在国内仍属寡头垄断地位，但从长期来看这种垄断地位正在逐步被打破，一方面国内主要竞争对手的发展壮大对公司造成压力，另一方面我国加入WTO后，市场国际化趋势的不断加深，国内市场各行业正面临或即将面临来自国际市场的挑战。公司有必要在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞争优势，考虑到竞争优势的形成离不开资金的大量投入，因此公司必须考虑到成本的合理控制，工资的薪酬水平不宜定为过高，为企业增加负担。既要采取高于市场的薪酬水平，又要严格控制薪酬支出总量，努力降低成本，保持公司的长期稳定发展。如何能设计出解决这一矛盾的薪酬方案呢？报告选择了现代工资理论作为指导，较好地解决了这个难题。关系到企业长期发展的是一部分掌握企业核心技术和处于关键服务岗位的员工，他们属于“人才”范畴；而其他可替代性较强的员工，容易在市场上获得，因此可以归入“人力”的范畴。于是，在决定薪酬水平的时候，对“人才”范畴的员工支付高于市场平均水平的报酬，以保持稳定发展；对于“人力”范畴的员工支付平均或略低于市场水平的报酬，以控制成本。这样最终形成的将是一个趋向两极的薪酬结构。这里需要一提的是企业对人才与人力的界定不应该是固定不变的，企业应该通过培训等多种方式为员工提供由“人力”上升为“人才”发展上升通道，形成企业内部良性的人才供给系统。只有这样才能防止薪酬体系的僵化，制约员工积极性和潜力的发挥。3.1.2薪酬方案及设计方法的选择分析在上一章已经分析过，各种类型的薪酬方案都有其优缺点，因此在选择方案时要注重满足企业的主导需求。辽宁移动通信公司目前处于快速发展阶段，针对公司内部岗位职责不清，部门间薪酬缺乏统一参照标准，以及解决公司内部同工不同酬的矛盾的多种需要，以岗位为基础的薪酬方案成为本次薪酬方案设计考虑的首选方案。然而，单纯以岗位为基础的薪酬方案的缺陷是显而易见的，作为一个要吸引人才，激励人才并有助于实现公司战略目标的薪酬方案，我们必须考虑到人的因素和绩效的因素。因此，我们更倾向于建立一套综合的薪酬方案，该方案以岗位为基础，结合人的因素和绩效的因素，既考虑岗位的重要性，又能体现各专业人才的个性能力差别，还要能激励员工、支持战略目标的实现。根据企业的实际需求，我们设计的指导思想是建立以岗位为基础，结合个人能力和绩效完成情况的综合薪酬方案——“3P”方案。根据岗位的重要性确定薪酬的主要部分——岗位工资，由于各岗位的性质不同，岗位工资的比重大约占基本工资的70%-80%，另外的20%-30%与绩效挂钩。在确定岗位工资的时候，岗位的重要性决定了岗位工资的基准值，在基准值上下保留一定浮动幅度，参考个人能力因素在浮动范围内决定最终的岗位工资水平。这样，岗位的重要程度不同则岗位工资有区别，保证了内部公平性；而处于同一岗位的员工由于各自的经验、知识、技术、能力等个人因素的差距也通过工资反映出来，因此具有一定的灵活性。以岗位为基础就决定了在设计方法上采用岗位评估的方法，在选择具体的评估方法时，为了更具公平性和科学性，我们在量化与非量化方法之间选择了量化的评估方案。在量化的方法中，因素计点法由于适应性强、稳定性好，同时由于该方案使用最为广泛，可以借鉴和参考其它公司的成功案例，因此淘汰了实施复杂、操作性差的因素比较法。3.1.3薪酬方案的总体构想基于以上分析，辽宁移动通信公司工资水平上限为该地区上游水平，下限定为略低于该地区市场平均水平。根据《2002年辽宁省经济和社会发展状况报告》该地区2002年度企业职工平均工资水平为764元。（2001年度职工人均工资为659元，增幅16.0%），最低工资标准为400元。董事会讨论通过，初步制定如下薪酬标准，见表3-1。其中副总经理以上岗位的薪酬标准直接由董事会确定，其它岗位薪酬标准在规定的大致幅度内由本次薪酬方案设定。表3-1辽宁移动通信公司薪酬标准表岗位董事长总经理副总经理中层管理人员高级技术人员薪酬标准12000元10000元6000元3500-4500元3500-5000元岗位中级技术人员初级技术人员普通管理人员普通服务人员薪酬标准2000-3500元1200-2000元1000-1500元400-1000元初步设想“3P”薪酬方案由四部分组成：即总薪酬＝基本工资+奖金+福利+加班费。基本工资包括岗位工资、绩效工资、岗位津贴三部分。岗位工资按因素计点法计算，最后通过等级制确定。为符合现代工资理论，便于区分“人才”和“人力”岗位，在进行因素计点法计算时，将公司岗位划分为管理岗位族、财务岗位族、技术岗位族、市场销售岗位族、服务工人岗位族五大类。重点考察的岗位付酬因素是：岗位职责、岗位要求的知识与技能、岗位要求的努力程度和工作环境等。由各岗位的计点得分通过等级归类法确定该岗位的岗位基准工资，以岗位基准工资为中值上下浮动两级，共五个等级为岗位工资浮动幅度，然后，根据任职者的个人能力能否满足岗位要求的能力，定义这五个等级。见表3-2。其中合格岗位为岗位基准工资标准。这样在最终确定岗位时就很好的结合了岗位因素和个人因素。表3-2能力等级划分表等级等级名称等级定义一级代理或初任级具备岗位要求的大部分能力，而且个人由较高的潜力，通过培养锻炼能够完成岗位工作。在工作中需要一定的上级指导或同事的协助方能基本履行岗位职责。二级基本合格级综合能力基本能达到岗位要求，仅有一两方面略微低与岗位要求，尚待提高。在工作中偶尔需要外部指导，基本上能独立履行岗位职责。三级合格级综合能力完全达到岗位要求。在工作中基本不需要外部的指导，能够独立顺利履行岗位职责。四级完全胜任级已积累相当的本岗位工作经验，能力完全满足岗位要求，工作中游刃有余。五级资深级本岗位工作经验非常丰富，能力完全满足岗位要求或已超出。工作游刃有余并能够胜任对初任级的指导工作。公司如暂无提升该职员的机会，应该能够在薪酬方面予以一定的补偿。绩效工资的确定方法是：将公司所有岗位划分为以目标考核为主的岗位和以过程考核为主的岗位。以目标考核为主的岗位，岗位工资占基本工资的70%，绩效工资占基本工资的30%；以过程考核为主的岗位，岗位工资占基本工资的80%，绩效工资占基本工资的20%。然后，绩效工资的确定跟月考核结果挂钩。岗位津贴：包括住房补贴，按专科毕业60元，本科毕业90元，研究生毕业140元的标准；交通补贴，每人每月60元；通讯补贴，根据不同岗位和级别确定。各项补贴加总后通过年限系数调整，年限系数三年为等级递增，具体设定由公司人力资源部根据企业内部规定确定。奖金的基本构成包括：年奖金和突出业绩奖金。年奖金作为公司的利润分享计划从公司税后利润中支取，总金额基本占税后利润的10%。年奖金分配时与个人年度考核结果和其岗位重要性挂钩。个人年奖金计算公式为：个人年度奖金总额＝公司总奖金总额×（个人年工资总额÷公司全年工资总额）×（个人年度考核得分÷全体员工考核得分合计）。突出业绩奖金按公司相关规定执行。福利包括既定部分和自选部分。既定部分包括：医疗、失业、公积金等政策规定的福利。自选部分包括：带薪假期、公费旅游、培训、进修、体检等多种方式，由员工自主选择总价值大体相等的福利组合。但福利总额不得超过工资总额的15%。加班费的制定依据国家有关法律规定。3.2方案制定过程和难点分析3.2.1方案制定总体过程薪酬方案的总体构想确立后，我们基本按照上一章介绍的一般薪酬方案制定步骤具体实施，但由于具体环境和情况的不同体现了自身的特色。方案制订过程的时间安排为2003年3月4日至2003年6月30日，7月1日至15日进行项目方案导入，7月16日至31日进行方案跟进修订。岗位评估委员会于3月30日成立，由中消研公司专家、公司中层以上管理者、部分员工代表组成。评估委员会主任由人力资源部经理担任，中消研公司专业人员负责整个方案设计过程的指导、管理和监控，并对最终结果负责。首先开始的是薪酬制定的基础性工作，岗位结构调整和岗位分析工作，第一步是收集有关岗位的资料，如岗位职责，岗位的具体工作内容，岗位所要求的知识和技能，与岗位密切联系的内外相关关系人和单位等信息。该信息的收集主要通过以下方式进行：（1）发放调查问卷：岗位分析调查问卷（参见附录一）；（2）管理者访谈；（3）员工座谈；（4）现场观察。收集了相关信息后，接下来要完成岗位说明书。具体格式和内容参见附录二：辽宁移动通信公司岗位说明书。然后，根据岗位分析对岗位进行测评。岗位评估委员会根据评估岗位性质的不同划分为五个小组：管理岗位组、财务岗位组、技术岗位组、市场销售岗位组、服务工人岗位组。每个小组的组长分别由分管副总经理担任，成员为相应部门的负责人和员工代表。并设立秘书处负责技术支持和协调工作。被评估岗位的划分方法见表3-3：表3-3岗位分类表岗位类别具体岗位管理岗位族各部门经理，各中心主任，各部门一般管理人员技术岗位族网络工程部，数据业务中心，无线交换中心，各部门质检人员，分析统计人员服务工人岗位族各部门工人岗位，营业厅、客户服务中心、大客户服务部服务人员岗位，后勤人员市场销售岗位族营销岗位，直销岗位，区域销售岗位，采购人员，市场信息收集人员财务岗位族主管会计，综合会计，资金结算会计，成本管理会计，出纳员接下来利用德尔菲法确定报酬因素，定义要素并确定等级，然后利用层次分析法确定各因素权重。在此基础上，秘书处分别制定管理岗位族、技术岗位族、服务工人岗位族、市场销售岗位族、财务岗位族五张计点评分表。评分时，采取由上至下的原则，首先确定部门经理的薪酬计点分数，然后分小组确定基层岗位。部门经理岗位评分由岗位评估委员会中部长级以上成员参加，根据管理岗位计点评分表和岗位具体情况对计点评分表中每一个因素按对应等级定义打钩。基层岗位评分分小组进行，每个小组负责对基层岗位打分，实施打分工作前由各部门负责人根据岗位说明书对岗位进行全面介绍，然后大家根据介绍的情况和自己对各岗位的理解给各指标定级，按不同等级对应的点数计算每一项因素的点数得分，各项因素点数的总和为该岗位的总点数。对于各评分人的不同打分结果，秘书处按统一的标准综合计算各岗位得分，计算标准见表3-4。表3-4岗位计分权重表岗位类别计分权重中层管理岗位董事长、总经理的权重45%，副总经理的权重25%，部门经理的权重为20%，秘书处的权重为10%一般管理岗位主任、副主任的权重为40%，组长的权重为20%，小组成员的权重为30%，秘书处的权重为10%技术岗位主任、副主任的权重为40%，组长的权重为20%，小组成员的权重为30%，秘书处的权重为10%服务工人岗位主任、副主任的权重为20%，组长的权重为30%，小组成员的权重为30%，秘书处的权重为20%市场销售岗位主任、副主任的权重为40%，组长的权重为30%，小组成员的权重为20%，秘书处的权重为10%财务岗位主任、副主任的权重为40%，组长的权重为20%，小组成员的权重为30%，秘书处的权重为10%根据岗位的总点数确定其岗位等级结构，结束岗位评估工作。接下来将岗位等级换算成薪酬等级结构，并进行综合平衡调整，起草《辽宁移动通信公司工资管理办法（草案）》，经审批后在企业导入并跟踪修订。在整个薪酬方案的制定过程中，岗位评估因素的选择和权重的确定以及岗位结构向薪酬结构转换这些都是技术性比较强的工作，也是整个方案设计中的难点，因此下面将进行比较详细的介绍。3.2.2利用德尔菲法选取因素计点法中的因素国际通行的因素指标体系众多，在辽宁移动通信公司薪酬方案体系设计中，我们在一套比较成熟的因素评价指标体系基础上进行部分因素修订而成，见附录三：评估因素指标体系。在确定各岗位特定因素时，选取的是德尔菲法，分别向评估委员会中各小组成员发放问卷，见附录四：岗位评估因素选择调查问卷。经秘书处统计后选择如下评估因素：表3-5各岗位族评估因素选择管理岗位评价因素技术岗位评价因素服务工人岗位评价因素市场销售评价因素财务岗位评价因素1.风险控制责任2.成本控制责任3.指导监督责任4.内部协调责任5.外部协调责任6.最低学历要求7.工作经验8.综合能力9.工作压力10.创新与开拓1.成本控制责任2.工作结果责任3.最低学历要求4.工作复杂性5.工作经验6.综合能力7.工作灵活性8.精力集中程度9.创新与开拓1.成本控制责任2.工作结果责任3.熟练期4.工作经验5.精力集中程度6.体力要求7.工作紧张程度8.工作时间特征9.危险性10.环境舒适性1.风险控制责任2.成本控制责任3.外部协调责任4.工作结果责任5.法律上责任6.知识多样性7.工作灵活性8.工作经验9.综合能力10.创新与开拓1.成本控制责任2.内部协调责任3.外部协调责任4.最低学历要求5.熟练期6.工作复杂性7.工作经验8.数学能力9.综合能力10.工作时间特征11.环境舒适性各岗位评估因素选择后，需要利用层次分析法，确定每一岗位中各因素的权重。3.2.3利用层次分析法确定各因素权重确定各因素的权重和选择合适的岗位评价因素是同样重要的，都是影响因素计点法成功应用的核心技术和难点。如何来确定指标权重呢？层次分析法是一种能将定性分析和定量结合、将人的主观判断用数量形式表达和处理的系统分析方法，它可以很好地解决确定权重问题。（1）层次分析法的介绍层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）产生于美国七十年代中期，八十年代引入我国。层次分析法为分析复杂社会、经济以及科学管理等领域中的问题提供了一种新颖、简洁、实用的决策方法。它具有系统性、综合性、简便性和准确性。利用两两比较法对系统中有关因素进行比较判断，通过对评价结果做综合计算处理，可以得到决策对象的优劣排序，从而为决策者提供定量形式的决策依据。层次分析法的应用步骤是：首先将问题条理化、层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素。按照因素间的关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，并最终将系统归结为目标层、准则层、指标层和方案层4个层次，求出标准层相对于目标层的重要性权值或排列出方案层的相对优劣质量次序。如何确定指标间重要性权重值是报告着重借鉴的部分，下面做以详细介绍。层次分析法中的排序计算是通过构造判断矩阵，分别比较每一层次元素的两两相对重要性来进行的。设a和b为两个指标，设ε＝a/b，采用该方法的1～9标度方法对ε赋值，参见表3-6。表3-61～9标度方法赋值表ε＝a/b赋值说明1a与b同等重要3a比b稍微重要5a比b明显重要7a比b强烈重要9a比b极端重要2，4，6，8代表上述两相邻判断的中间状态1/n当b/a＝n时由于层次分析法适用于确定三个或三个以上指标间的权重。假定a，b，c为三个指标，我们向调查对象发放调查问卷，要求他们对各指标间的重要程度进行两两比较，并采用1～9标度方法进行赋值。假设调查对象数为n，则通过问卷调查，可以得到如下n个两两比较判别矩阵。aa1/a1a1/b1a1b1/a1b1/b1b1/c1c1/a1c1/b1c1/a2/a2a2/b2a2b2/a2b2/b2b2/c2c2/a2c2/b2c2/an/anan/bnan/cnbn/anbn/bnbn/cncn/ancn/bncn/cn,,···将以上n个矩阵中的各个对应元素求几何平均值，得到综合矩阵R。求矩阵R的最大特征值λma辽宁移动通信公司所对应的特征向量W，则W就是我们要求的a，b，c之间的权重向量。求出W后，还要对该权重值的合理性和可靠度进行验证。当不同的调查对象在对相同指标进行比较赋值时出现意见相左，或差距过大，表明大家对哪一个指标更重要或重要程度并不确定，那么这时求出得权重值的可靠性是值得怀疑的。因此有必要对R进行一致性检验，当指标数为m时，模糊数学理论提供的一致性检验公式为：CR＝CI/RI（3-1）其中，CI为判断矩阵R的一般性指标，可由公式（3-2）求出。RI为判断矩阵R的随机一致性指标，可以通过查找RI值表得到，见表3-7。CI＝（λma辽宁移动通信公司-m）/（m-1）（3-2）表3-7RI值表m1234567RI000.520.891.121.261.36m891011121314RI1.411.461.491.521.541.561.58当CR值小于0.1时，则综合矩阵R具有较优的一致性，表明调查对象的赋值合理。否则就需要重新发放调查问卷，直到通过一致性检验为止。（2）层次分析法求解层次分析法是一种在应用中比较繁琐的方法，在向评估委员会成员发放问卷时有必要详细说明有关这一方法原理和操作过程，这样才能保证填写的质量。发放因素权重赋值问卷（见附录五）后，进行统计求解这一过程由于操作麻烦技术性强，因此本部分由专业技术小组单独完成，计算结果如下：表3-8因素点数赋值表岗位类别选择因素权重点数管理岗位工作结果的责任22%220成本控制的责任10%100风险控制的责任12%120指导监督的责任9%90内部协调的责任9%90工作经验8%80综合能力8%80最低学历要求5%50创新与开拓10%100工作压力7%70技术岗位工作结果的责任10%100成本控制的责任5%50工作灵活性7%70最低学历要求15%150工作经验20%200综合能力5%50工作复杂性10%100创新与开拓14%140精力集中程度4%40服务工人岗位成本控制的责任10%100工作结果的责任6%60工作经验22%20熟练期8%80精力集中程度16%160体力要求7%70工作紧张程度7%70工作时间特征5