【互联网金融在传统商贸企业的发展策略分析-以S百货公司为例6600字（论文）】

互联网金融在传统商贸企业的发展策略分析—以S百货公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u8448绪论 113953第1章互联网金融下S百货的发展概况 2313331.1互联网金融下传统商贸企业的经营特点 2241151.1.1技术创新 2118501.1.2优化资源配置 2280761.2互联网金融下S百货状况 2312311.2.1企业概况 2105711.2.2S百货战略定位 317291第2章S百货经营发展存在的弊端 4198602.1管理制度的缺失及落后 4290702.2经营模式存在缺陷 466692.3企业创新能力不足 449252.4企业合作冲突频发 432722第3章互联网金融S百货发展策略 6248533.1优化企业的组织结构，提高管理水平 6312263.2用信息化提高企业经营能力 692653.3加强网络技术创新 615463.4供应链管理体系解决办法 7167573.4.1加强同行业的紧密合作 794723.4.2同行业一体化发展 720201第4章结论 820930参考文献 9绪论贸易通常指进出口贸易及国内贸易。在互联网金融影响下，供应链的各环节开始呈现出新的特点，一是数字化转型推动上游供应商企业规模经济与范围经济扩张，加剧行业企业的聚合与重组，行业集中度进一步提升，龙头供应商的市场话语权和垄断权不断提高。二是下游零售商和最终用户通过电商平台、新零售等方式，千方百计谋求与上游供应商直接成交以获取更低的价格，缓解成本上升、利润缩水的压力。在这种情况下，居于供应链中端，以市场信息不对称、以及价格上升趋势中的时间差为核心商业模式，通过价差（自营业务）和佣金（代理业务）实现盈利的传统商贸企业的盈利空间遭受了严重挤压，甚至面临着被淘汰出局的风险。因此，在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下，为了能够保有竞争力，并且保持继续开拓、获取利润，传统商贸企业必须转型，构建新的贸易模式，寻求新的发展路径。第1章互联网金融下S百货的发展概况互联网技术是传统商贸企业的新方向，通过大数据为导向，充分进行供应链整合，线上线下综合销售的商业模式。依靠信息技术获得竞争优势，以更贴近客户为宗旨，在各类型场景满足客户需求，从销售端带动生产端，提高产品附加值，并通过大数据、先进科技、专业设备及严格的流程把控，整合供应链管理，降低成本和风险，从而达到利润、市场份额和盈利能力的增长。1.1互联网金融下传统商贸企业的经营特点1.1.1技术创新技术是生产要素之一，技术创新能力是国家经济活力和企业竞争力的决定因素，能够推动经济发展。技术创新给零售的很多环节带来了巨大的改变，传统商贸企业的各个环节应用到了多样的新技术，新兴技术为新零售的新体验、高效运营奠定了基础。新零售对数字化技术的运用，使得门店的业务流程得到了升级，门店的用人效率和运营能力得到巨大提升，有效地节省了成本。随着科学技术的不断发展，创新人才加快信息技术、智能技术的成熟，零售行业对人工智能的应用更为广泛，智能化零售、无人零售将逐渐融入人们的生活，零售所需的人力资源将逐渐减少，从而使得零售效率得到提升。沃尔玛在这方面取得一定的研究，未来的主要零售形式可能是智能化、无人的零售，或者是成为一种重要的零售补充形式。1.1.2优化资源配置负反馈是一种自我调节机制，它使生产者与消费者的利益矛盾得到统一。互联网金融下传统商贸企业是线上线下相结合的方式改变了传统零售行业的单一线路，降低了市场地风险，做到了最优化资源配置。时代不断发展进步，手机和网络的普及更为广泛，传统商贸企业对于线上和线下的客流量逐渐达到饱和的状态，故而零售经营的核心元素就转向了流量的流向。对流量的竞争是未来零售竞争市场的关键，流量的流向决定着传统商贸企业的发展状况，充足顾客资源是网络经济中竞争的最大优势。1.2互联网金融下S百货状况1.2.1企业概况S百货是一家大型连锁量贩超市，成立与1996年。现已逐步向自主发展之路迈进，这意味着从产品设计，研发，购买，制造，在营销，分销以及批发和零售业务方面，S百货已经完全完成了自己的活动，主要是担任品牌，分销商和零售商的代理。现在，S百货主营业务为日用百货、家居，并自主经营多个日用品牌，拥有全国自营连锁营销网。S百货自开业以来，其显著的经营优势逐渐为连锁超市所感知，近年来，不少连锁超市开始尝试开发自有品牌。S百货的经营优势可体现在如下几个方而：第一，价格优势。低价是S百货产品的绝对优势。通过建立稳定的供应链基础，连锁超市可以降低流通成本和交易成本。自产自销的生产模式使得目标市场能够由商品的自产来决定，而无需在产品的推广和促销上投入大量资金。通过节省每个环节的资本投资，超市获得了更多的价格空间，形成了价格优势。第二，信息与信誉优势。S百货自有品牌在设计之初即可获得超市的市场需求数据，超市可以快速响应消费者需求的变化，生产满足消费者需求的产品，并调整商品包装、大小、形状等满足消费者多样化需求。S百货利用超市的信誉保障，它可以减轻消费者因信息不对称而对新兴产品质量的质疑，并通过超市的信用担保让他们自己的产品迅速被消费者认可和接受，在消费中产生较大反响。第三，促销有利自有商品的目标客户群仍然是超市的原始客户群，促销方法简单。超市只需要将S百货在商品放在对消费者最具吸引力的商业区，并增加合理的展示和多样化的现场促销方式，以达到良好的促销效果。和超市促销，成本低，活动针对性强，促销效果好。虽然自有商品具有价格、信息、信誉、促销等多方而优势，但S百货的发展没有显示出蓬勃发展的趋势，整体发展水平相对较低。1.2.2S百货战略定位S百货的战略定位是：以投资回报为核心，以数据驱动、线上线下融合、多业态互动、全场景结合、供应链高效为支撑，实施优势产业聚焦、全面数字化、线上线下一体化、供应链优化、区域扩张、规模化的差异化运营、全场景服务战略，最终实现经营利润和企业价值双提升。从S百货的战略定位可以看出，S百货现在处于巩固发展阶段，逐渐转型升级阶段，综合市场经济大环境和我国经济政策以及我国人民的消费水平提升来看，公司实施稳健型财务战略较为合适。

第2章S百货经营发展存在的弊端2.1管理制度的缺失及落后发展策略团同我国许多连锁企业一样对管理问题的认识存在误区。由于企业规模和形式的限制，他们不愿意把自己有限的经验投入到管理中，认为只要企业改革不断深化，管理水平自然会跟上企业的发展。其实不然，那些管理制度不完善，或者实施制度不完善，管理手段落后的连锁企业，当企业发展到一定程度时，其落后的管理水平制约了企业的发展。同时，发展策略对高层管理人员缺乏吸引力，由于缺乏管理人员，会影响企业的生产效率和决策准确性，容易形成恶性循环。这就要求银发展策略在管理上投入更多的精力。2.2经营模式存在缺陷在对S百货的发展历程和经营手段等进行分析，发现其存在的问题，例如：价格、促销、渠道、服务策略、产品，平台搭建，选址等方面，主要存在定位不准确，选址不够科学；定价方式较为传统，价格无明显优势；渠道构建处于优化中，运营不通顺；服务人员工作不够热情，线上销售业绩占比不高；促销活动少，缺乏亮点等。虽然S百货主打以智慧零售为基础，但是商业经营是需要创新的，它是需要随着环境的发展而不断变化，而不是一成不变，从其商品的结构上讲，显然是向超市的业态发展，而不是往便利店的业态靠近。从其经营的商品结构组成上说，也是超市的经营模式可靠。2.3企业创新能力不足S百货依靠传统连锁经营模式、低成本延续，缺乏自身的创新能力。S百货虽然也有很多的大型商场和经营品牌，但是还是处于传统的经营服务模式阶段，这样在市场中很容易会被其他行业进行模仿，除了在经营服务模式上缺少创新，打造连锁企业核心竞争力，资源共享是很好的一种模式，资源共享有两个重要功能，一是可以降低成本，提高企业利润，实现信息和资源共享同一；还可以提高服务质量，加强企业内部文化认同，增强企业竞争力。2.4企业合作冲突频发在S百货与供应商签订的合作协议中，S百货为协议的主要推动者，无法避免在退货、结算和业务信息等方面产生分歧，在销售过程中不可避免的退换货现象更是加剧了S百货与合作商之间的冲突，使得在合作过程中各个环节问题不断出现。S百货的退货方式大致分为两种:一种是库存退货模式，即实体店将商品直接退回至仓储部门，供应商直接从仓库收回退货。如果货物因仓库退货延误或仓库管理不善而未能退还给供应商，这类商品可能会受损，S百货认为应由供应商承担损失。供应商认为延误或运输途中产生的损失己方不承担责任，应当由大润发承担，双方难以达成共识，增加了运输成本。另一种是店铺退货方式，在这种退货方式下，供应商会因货物量少而导致物流成本增加；但S百货认为运输过程中出现的问题与自己无关。这不仅加剧了供应商与S百货之间的冲突，还无形中增加了供应链上下游企业的管理成本，损害了供应链上下游商家的整体利益。第3章互联网金融S百货发展策略3.1优化企业的组织结构，提高管理水平首先可以通过信息化的技术水平来帮助企业更有效的管理，对连锁企业相应的结构做出优化调整，增加各结构之间的交流和互动，各结构之间信息互通，提高工作联合度，增强工作效率进一步增强企业竞争力；其次，完善企业内部间的管理，做到集约化以及扁平化管理，尽量做到缩减管理结构，提高相关组对事情的相应速度。然后加大对管理模式的创新程度，在对企业正常的进行管理时，不单方面的进行全方位管理，还需要对于关键性工作的管理能力进行提高，对于重点工作重点关照，注重企业规模经济的实现且重点发展具备可持续性的企业优势。最后，需要注意价值管理和信息管理为了实现以人为本的商业模式。鉴于S百货的实际情况，可以尝试利用激励的手段来刺激内部员工的潜能。3.2用信息化提高企业经营能力互联网金融的普及和发展，这或许已经成为近些年来最重要的事情。它既影响着各行各业，也改变着消费者的生活和消费习惯。S百货曾经在2011年与百丽在中国内地投入了一笔巨资资金来帮助建设中国优购网，足见S百货对于网络平台在优购中国品牌价值体现方面已经认知充分，S百货就是希望做成中国一家好的电商服务平台，为此在优购中国已经投入大量的资金人力物力，但目前的运营效果却还是非常不太好。电商服务平台本身就同样具有一种天生和绝对垄断的竞争属性，一个在线的国际电商市场上也只不过能够直接承载一个或中位数较少的电商平台，如今不仅淘宝、京东等各类在线电商的平台竞争能力优势极强，其他各类平台电商很难再脱颖而出。S百货不如暂时改变经营思路，把S百货的经营工作管理重心主要放在各类商品的市场销售上。S百货可以优先考虑直接采用020电商加盟模式，精简庞大的实体零售门店，提升品牌服务量和品质。实体零售门店的运营重心正在逐步由于以销售体验为主方向转移而回到了用户体验。同时他还要不断优化网上线下实体网店的产品整体形象平面设计，扩展对移动互联网的市场宣传。3.3加强网络技术创新首先，与时俱进是任何事物能够持续发展下去的原因，企业的发展就要与时俱进，不断更新企业观念，做到适应不断更新的经济形势，加强对互联网技术和计算机应用技术的应用，融入企业的管理机构、组织结构，让企业能够快速做出调整和决策，更加高效。另外，因为创新是企业发展的前进动力，企业唯有创新才有生存和发展的动力，而信息技术又是重中之重，信息安全问题是网络经济发展的重大问题，信息技术的发展能够有效地促进信息的安全化，故而企业要加大对科研创新的投入，以加强信息技术的创新作为企业发展的强有力支撑，有效地提高劳动生产率，降低成本，增强产品的市场竞争力，从而带动经济的快速增长。此外创新型产品取得可靠的持续竞争力，也是企业实现长久、稳定的发展的必须保障。通过这种创新型产品的开发。公司的产品才可以不断提高其产品的吸引力，才可以不断地减少成本，提升其顾客的价值观和服务体验。市场对于产品的需求，往往不是在消费者首先提出之后才进行生产的,而是一个孕育在新一代产品的创新研发和产品设计当中，立足于其市场需求和维护消费者经济利益之上的一个新产品进行创新设计和产品研发，对于提升其产品的核心竞争力很重要。3.4供应链管理体系解决办法3.4.1加强同行业的紧密合作在当前受疫情影响的特殊时期，企业面临的挑战更加严峻，企业之间的竞争也更加残酷，许多的中小型企业濒临破产，给供应链上下游的企业造成了沉重的打击。因此，如果企业之间不能加强合作、紧密相连，就难逃被淘汰的命运。只有建立战略伙伴关系、深度交流合作，才能提高资源利用率，增强产业链中企业的竞争优势和发展空间。为了优化供应链中的库存管理，S百货必须与上游供应商和制造商建立战略伙伴关系。为了进行更深层次的合作，增进企业间的相互信任，S百货在选择合作企业时应当对供应商进行标准化的风险评估程序，由第三方专业人员科学、客观地评估各供应商的风险系数，并选择风险系数较低的企业进行合作。风险系数较高的企业应当及时终止合作，这样可以保持S百货与供应商之间的长期合作，有利于企业的稳定发展。3.4.2同行业一体化发展随着移动支付、现代物流等技术在中国零售业内的全面应用，许多企业也在大刀阔斧地尝试新零售模式的转型，S百货也应当适时抓住发展机遇，尝试多渠道转型。首先应当其他电商企业合作，针对中小城市推出不同定位的、区别于大型零售卖场的门店，以量取胜，在小区、社区等位置设立紧凑的的网超、便利店等线下实体门面，这样不仅可以加快货物清仓速度，降低物流成本，同时也映衬了新零售理念，帮助S百货快速占领小型售卖店市场，满足消费者的多元化需求。其次，可以采取联营模式，改变供货与销货的传统关系，进行业态融合，实现规模经济。还应当进一步加强与阿里巴巴在多领域的合作，入驻淘宝平台，形成统一的生鲜板块，向阿里系用户销售产品的同时，天猫超市的在售商品也在线下大润发实体店面上架。这不仅方便了线上消费者，大润发还能够提升知名度，获取稳定的客源，扩大销售范围，实现互利共赢。第4章结论互联网金融时代，供应链上游供应商的品牌集中度不断提高，议价能力增强，下游零售商在新的数字化贸易场景下实现了与上游供应商的直接交易，传统商贸企业的生存空间被压缩，发展陷入了困局。在时代趋势、政策扶持、配套设施完善等多种因素的综合作用下，跨境电商成为了传统商贸企业转型发展的一种可行思路。而在百货零售领域当中，服务业的数字化转型的特点则是侧重于营销渠道的开拓以及冗杂的绩效考核体系精简。我国数字用户数的不断上升，使得数字化市场也在进一步扩大，在信息时代下消费者接收到的信息也成指数化增长，因此倒逼百货零售领域布局线上营销，这就是百货零售企业数字化转型的动机和目的。将传统的线下业务零售推广到线上，对商务团队的数字化意识要求十分严格。不同于港务物流和制造企业的数字化转型中ICT技术的具体运用，百货零售企业更多是对数字化的“软实力”要求更多，也就是数据化体现。因此百货零售企业的转型特点在于对每一个数据的精细化处理，获得足够多的营销能力。大数据的具体应用同样也是使得其庞大的业务部门进一步数字化，要求对客户的数据有足够的敏感度，才能进一步的提高营销能力。另一方面，百货零售企业的庞大的绩效考核体系在数字化进程中得到精简，但是对每一个企业内的成员的把控力度没有减少，反而是得到进一步的提升，同时办公沟通线上化，使得部门与部门之间的沟通变得更为高效，也可以进一步减少企业内部的沟通成本。在线上业务进一步扩展，企业内部组织架构得到进一步优化，百货营销企业可以实现市场的占用和价值链的全面升级。总的来说，互联网金融推动传统商贸企转型升级的过程，其实就是新一代数字信息技术在产业链中的渗透与融合、整合与赋能、创新与转化的过程。在第一阶段，数字基础设施和制造设备的数字化升级尤为重要，后工业链的数字化转型将大幅提高制造活动的效率和效益，使先进制造业和新组织模式的创新发展在空间。

参考文献[1]刘莹.传统商贸企业转型发展研究——基于电子商务视角[J].商业经济研究,