同等学力工商管理大纲重点

同等学力人员申请硕士学位工商管理学科综合水平全国统一考试纲领及指南重点整理管理学原理管理历史发展第一节古典管理理论一、泰罗---科学管理理论：（单项选择题）P22-23科学管理中心问题是提升劳动生产率。泰罗最根本贡献，是在管理实践和管理问题研究中采取利用观察、统计、调查、试验等伎俩近代分析科学方法，成为名副其实“科学管理之父”。二、法约尔：代表作《工业管理与通常管理》提出通常管理理论对西方管理理论发展具重大影响，成为管理过程学派理论基础。P24法约尔认为经营包含六种经营活动和五大管理职能。其中六种经营活动包含：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金得到筹集、控制和使用）、安全活动（财物和人身安全）、会计活动（记账算账、成本核实和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）（多项选择题）P24法约尔贡献：14条管理标准P24补充：孔茨（当代）：计划、组织、人事、领导和控制。三、马克斯·韦伯理想行政组织理论P231、马克斯·韦伯：官僚制（经过职务与职权来实现管理职能伎俩）、科层制、理想行政组织理论，提出最适合于企业组织发展需要组织类型和基本管理精神，成为各类大型组织“理想模型”，这种理论是建立在法理基础之上。“组织理论之父”（单项选择题）2、理想行政组织理论关键内容主要包含三方面：P25（1）权威基础组织管理过程中依赖基本权威将由个人转向法理，以理性、正式要求制度规范为权威中心实施管理。P25（2）官僚制特征（3）官僚制优越性（多项选择）P25个人与权利相分离；表现了理性精神和合理化精神；适合工业革命以来大型企业组织需要。近代管理理论发展巴纳德通常组织管理原理巴纳德在管理理论上主要思想是：P26组织论管理论、正式组织与非正式组织、组织平衡、管理人员职能理论。（多项选择题）管理人员有三方面基本职能：建立和维持一个信息联络系统，从组织组员那里取得必要努力，要求组织共同目标。P27管理人员最根本职能是“协调”P27二、梅奥人际关系学说P28梅奥经过霍桑试验，提出着名“人际关系学说”，证实了：工人是社会人、企业存在非正式组织、行为科学，由此开辟了行为科学研究道路。当代管理理论管理理论中主要流派P29管理过程流派（法约尔计划、组织、指挥、协调和控制管理职能-孔茨）；研究和说明“管理人员做些什么和怎样做好这些工作”，侧重说明管理工作实务；管理科学流派（泰勒-运筹学-信息技术）；指管理过程中采取科学方法和数量方法处理问题主张；组织管理流派（巴纳德-西蒙-马奇-赛尔特）；组织形成、生存和发展研究；行为科学流派（梅奥人际关系-马斯洛需要层次-麦格雷戈XY-赫兹伯格双原因-利克特领导方式）；从心理学、社会学研究个体和团体行为，组织行为和激励、领导方式。经验管理流派（德鲁克-戴尔）。管理实例分析。二、管剪发展新趋势：企业文化理论、信息技术对管理影响。（多项选择题）P31管理历史演进规律和探索二、管理思想演进主要线索P33科学化、理性化线索（泰勒-战后运筹学-信息技术，科学管理学派）；人道主义线索（梅奥社会人-巴纳德独立个体，人需要和行为，行为管理学派）；管理过程线索（法约尔-孔茨，管理过程和职能，管理过程/程序管理学派）；实证分析线索（德鲁克，案例分析和研究，经验管理学派）。组织管理原理（该章节均与巴纳德关于）☆☆☆个体层次基础知识个体假设P352.传统看法各派管理学家对个体行为作出了几个不一样假设：经济人假设；完全追求私人利益为目标。社会人假设；以追求满足社会需要为主要目标管理人假设；管理人指遵照令人满意准则。复杂人假设；现实中个体是各方面综合。P36二、行为与学习P36*****1、怎样了解个体行为和学习？（简答）P37答：组织生活最基本特征。行为：影响现阶段企业状态，学习：影响企业未来发展。行为促进学习；学习提升行为能力，二者是相互促进。2、组成个体层次基本要素P38（单项选择、多项选择）基本范围决定原因深入制约原因行为决议目标、知识、思维方式学习心理力量情感3.组成个体层次基本步骤包含：行为、需求、理性能力、学习过程。（多项选择题）三、学习过程P381、组织学习过程两层次衡量：个人层次学习过程+组织层次知识取得过程。P39☆四、心理能量P40（名词解释）*****心理能量或心理力量是促使人意识到自己需求和主体性，驱使人采取适当行为心理力量。（意识需求，驱动行为，力量）五、学习与心理能量相互作用P421、学习——信息蓄积——成功——能量改变2、学习——信息共有——相互激励——集团能量正式组织与非正式组织P42一、正式组织及其要素（一）请简述正式组织概念。（名词解释、简述、阐述）******************答：正式组织是指两个或两个以上人有意识地加以协调行为或力系统。（两个人有意识协调行为。）正式组织概念包含特点是：P42组成内容：人行为。是组织人格行为，不是个体人格。本质特征：个人提供行为或力相互作用。对立+利害关系行为体系。体系化：有意识调整个人行为在方法、时间、质和量各方面体系化系统。正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。P44（1）协作意愿：是个体为组织贡献愿望。其强度经常改变。从个人角度看，协作意愿是诱因与牺牲或贡献相比净效，净效大小决定意愿强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人诱因和赋予个人工作之间对比关系。找到诱因和组织能够取得组员努力之间平衡，是维持组织生存发展主要条件。（2）共同目标：协作意愿必要前提，行为必须有方向，不然不能成现实施为。共同目标要得到组员了解和接收，不然无法指导行为，无法激励。（3）信息沟通：是组织组员了解共同目标、相互沟通、协同工作条件，是组织基础。总而言之，正式组织，产生于协作意愿，相互沟通个体，围绕共同目标努力，三者相互制约，缺一不可。*********************************************************************二、非正式组织1、非正式组织概念P46非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了多个心理原因系统。（两个人无意识体系化和类型化心理原因系统）（名词解释）2.简述非正式组织特征。P46**************************************答：非正式组织是指两个或两个以上人无意识地体系化、类型化了心理原因系统。它包含以下特征：无明确结构、形态，可辨识性差。本质在于人与人之间协调。侧重于人们相互接触心理侧面、非理性侧面。（4）非正式组织中通行是经过感觉、情感、个性特征等心理原因无形潜移默化影响，个人品格往往是导向原因。*********************************************************************2、简述非正式组织对正式组织作用（多项选择）P47非正式组织为正式组织产生创造条件非正式组织赋予组织以活力促进信息沟通有利于维持正式组织凝聚力维护个人完整人格3、简述正式组织对非正式组织作用（多项选择、简答）P47正式组织为非正式组织形成创造条件；正式组织为非正式组织长久存在和发展创造条件。正式组织和非正式组织互为基础，互为条件。三、怎样了解组织正式侧面与非正式侧面？（未考过）P48****************答：1.组织是正式组织与非正式组织统一。正式组织与非正式组织是同一组织两个侧面，互为条件、共存于组织中。只有在二者统一意义上，才能了解组织本质。正式组织与非正式组织一体化程度反应组织实际情况。2.组织是正式侧面与非正式侧面统一首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化部分和难以科学化、非理性化部分区分开来，为详细区分把握不一样管理问题提供了伎俩和方法。其次，组织正式侧面和非正式侧面思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到了问题关键所在，为了解和把握现实组织管理过程提供了有力武器。*********************************************************************组织平衡P49组织内部平衡1.组织内部平衡（名词解释P49）*****组织内部平衡，是指由单独个体行为到集体化协作行为步骤，个体与组织整体之间平衡。2.试论组织内部平衡。（阐述P49）****************************************答：组织平衡是关于组织生存、发展原理，能够从组织内部平衡、组织与环境平衡、组织动态平衡三方面考查。（1）组织内部平衡，是指由单独个体行为到集体化协作行为步骤，个体与组织整体之间平衡。（2）组织内部平衡与下述几个原因直接相关：个人需求、动机及其标准。个人需求、动机是制约组织内部平衡关键原因。仅靠满足个体需求无法达成有效管理目标，必须设法改变个人动机，借助说服、强制等伎俩。诱因分配过程。经济有效综合利用提供诱因方法和采取说服教育、强制方法，且应考虑到正式组织和非正式组织两方面结合意义上诱因分配。组织效率。组织效率是组织目标实现程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求诱因资源。*********************************************************************二、组织与环境平衡1、目标实现程度主要取决于：（1）各种组织要素协调性（2）协作过程中各主要侧面之间协调性（3）组织内部平衡情况三、组织动态平衡P51实现组织动态平衡，最关键是处理稳定和变革矛盾。管理概念与管理职能P52一、管理概念1.管理概念（名词解释P52）管理是组织中维持集体协作行为延续发展有意识协调行为。2.简述管理概念基本点（简答需回答概念+基本点）答：管理是组织中维持集体协作行为延续发展有意识协调行为。其基本点包含：组织特殊器官实质是协调有意识协调维持集体协作延续发展行为二、管理职能P53管理主要职能包含（选择）组织目标设定和转化确立和维持信息沟通系统确保必要活动领导第三章企业是企业制度（仅有选择题）P54第一节什么是企业企业特征企业是一个独立经济组织……财产支配关系，是企业根本特征之一企业目标是取得并不停增加盈利企业职能是从事生产经营活动第二节产权及其功效P56全部权全部权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性认可和保护。二、产权含义、功效、基本内容P56(名词解释)概念：是一个社会所强制实施选择一个经济品使用权力，是由人们对物使用所引发相互认可一个行为关系。功效：产权通惯用来界定人们在经济活动中怎样受益、怎样受损以及他们之间怎样进行赔偿规则。基本内容：行动团体对资源使用权与转让权，以及收入享用权。P57企业形态一、私营企业（名词解释）P581.私营企业概念及其形态。私营企业：指个人企业和在个人企业基础上形成合作企业、两合企业和有限责任企业等企业形态。P58私营企业形态：个人企业是企业最原始状态，不具备法人资格，投资者拥有全部经营权，并负担全部经营责任。合作企业是最原始企业形态，出资者对企业负担无限连带责任，历史上合作企业往往是家族组员联合形态，其中有家族纽带起维系作用。两合企业是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成企业。其中无限责任全部者掌握企业控制权。P59有限责任企业是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴出资额对企业负担有限责任，企业以其全部资产对其债务责任人企业法人。二、股份有限企业P6020.股份有限企业概念和特征（名词、多项选择题）：60概念：指注册资本由等额股份组成并经过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对企业负担有限责任，企业以其全部资产对企业债务负担责任企业法人。特征：资本证券化、有限责任制、全部权与经营管理权分离、企业账目公开。第四章决议第一节管理就是决议（单项选择、关键点是西蒙）P63西蒙和马奇在《组织》一书中按关于人假设对管理理论做了以下分类：1、“机械人”模式2、“动机人”模式3、“决议人”模式决议过程和准则P65决议过程（应该不考）P65决议过程包含四个阶段：搜集信息阶段、确定计划阶段、选定方案阶段、对已选方案进行评价。二、决议准则：整体协同标准；目标标准；权变标准。P66（选择题）决议技术例行问题和例外问题P67决议者进行决议思索出发点是正确判断问题性质，即判断是属于例行问题还是例外问题。例行问题：重复出现且有结构例行公事。例外问题：偶然发生、新奇、性质完全清楚、结构上不分明问题。二、程序化决议和非程序化决议P67处理例行问题决议通常称之为程序化决议。处理例外问题决议通常称之为非程序化决议。三、程序化决议决议技术1、程序化决议传统技术P68习惯是制订程序化决议全部技术中最为普遍和最为盛行技术。2、程序化决议当代技术P69：计量分析工具，信息技术……表：程序化决议和非程序化决议决议技术P68决议类型传统决议技术当代决议技术程序化决议：重复、例行决议，由组织制订其决议详细程序1、习惯2、事务性常规工作；标准操作规程3、组织结构：共同期望，分目标系统，明确要求信息联络渠道1、运筹学，数理分析，模拟，电子计算机模拟2、电子数据处理非程序化决议：一次性、非例行、新决议，用通用问题处理过程处理1、判断、直觉、创造性2、经验3、经理人员选拔和训练4、设置专门从事非程序化决议部门探索式处理问题技术应用：1、决议者培训2、编制探索式计算机程序四、非程序化决议决议技术P691、非程序化决议传统技术：判断2、非程序化决议当代技术：决议者培训、探索式计算机程序编制决议行为P71决议行为，包含个人行为特征和群体在决议中行为特征个人原因个人对问题感知方式影响个人对问题感知主要原因是经验。个人价值系统二、群体原因P721、群体决议优缺点（简答）优点：（1）能提供更完整信息；（2）增加群体每个组员对决议许诺可能性缺点：（1）耗时，低效；（2）花费更多时间；（3）群体思维；（4）决议中组员个体责任被冲淡，群体负担责任，最终却造成责任不清。计划与控制计划概念：是事先对未来应采取行动所作规划和安排。P73控制概念：是在计划执行过程中出现偏离时给予调整和修正过程。P73计划与控制2、计划和控制基础是信息，计划和控制过程背后会同时存在多重信息流，计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。计划和控制系统过程所形成信息和情报对企业组织发展有着更为主要意义。第二节计划系统简述计划制订工作意义P75（简答）********************************计划制订工作对计划者个人或本部门意义经过对环境分析研究，能够加深对环境认识，降低工作不确定性和失误。明确工作目标。确定当初必须采取行动。计划制订工作对企业组织意义计划制订过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事情协调过程。形成企业总体计划。经过计划制订过程中计划负担者与上级管理者相互作用，为管理者施加影响提供伎俩。经过计划制订过程中在不一样部门间进行协调和安排，能够从组织整体要求出发协调各部门决议，使计划形成一个有机整体。********************************************************************计划系统设计P77计划系统设计共同、基本方面包含：1、计划制订者；2、计划范围；3、与资源配置协调；4、与业绩评价协调；5、计划形式。第三节控制系统控制形式P79：①直接控制②间接控制简述控制过程P80：******************************************（1）直接控制控制过程：P80①采取某种控制行动；②对控制行动结果进行观察、测定；③将观察、测定结果与应有标准比较、评价。（2）间接控制控制过程：①确定应达成目标标准；②作业人员对工作进行控制；③一定时期后，管理者对作业人员结果进行观察、测定；④管理者将观察、测定到结果与标准比较、评价；⑤在比较、评价基础上，管理者决定奖惩方法。********************************************************************3、控制系统设计主要项目有5个：①目标变量；②确定目标变量测定方法；③确定事前标准；④测定结果沟通方式；⑤事后评价标准确实定。第四节计划与控制协调2、控制与计划协调P85组织☆☆☆组织结构概念：组织结构是指组织内部分工协作基本形式或框架。为确定分工协作基本框架，必须确定以下5个方面问题（分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化）：P86分工关系—简述分工给组织带来利弊P87**************************阐述分工给组织带来利益（简答）（简单、专业）****************①工作简单化，现场表现显著，分工使各项工作变得简单化，得益于此，许多非熟练工人只需经过简单训练即可上岗；②因为从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化操作技能。分工限制了工人实践范围，使其精力变得愈加专注，因而有利于其提升操作熟练程序并取得更高层次专业知识。分工给组织带来弊端（单调、适应能力低、内部冲突、对立）①单调化，产生孤独和单调；②妨碍组织内部人员流动，降低其对组织改变适应能力；③专业化会助长组织内部冲突。专业化操作要求人们不但要具备对应能力，而且要形成对应思维模式。④分工轻易引发部门间乃至不一样岗位工人之间对立。总之，分工离不开协作，缺乏协作分工是危险。（如为阐述则展开）*********************************************************************部门化管理幅度概念：P89每一个管理者能直接有效协调下属人数毕竟又是有限数量，受认识和情报处理能力制约，管理者有效协调人数有一个客观程度，称之为管理幅度。*****管理幅度有限性造成了组织层次产生，进而又产生了层次之间协调问题，这就是部门化。P89权限关系沟通与协商程序化组织结构形式选择P93制约组织结构原因（6个原因：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境改变）多项选择、简答（1）信息沟通简述信息沟通表现在组织结构中有什么要求？/在组织结构中要怎样进行信息沟通？（★特重点）**************答：在组织结构上，有6个方面详细要求：①要使每个组员明确工作内容和性质、职权和职责关系，了解各人沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内事；明确岗位责权岗位说明书②沟通渠道要短捷、高效；渠道高效如QQ、电话、微信③信息必须按既定路线和层次进行有序传递；上传下达不越权④要在信息联络中心设置称职管理人员；专员管理⑤保持信息联络连续性。因事择人管理备胎⑥重视非正式组织在信息沟通中作用。小道消息*******************************************************************（2）技术特点（3）经营战略（4）管理体制（5）企业规模（6）环境改变总之，组织结构设计必须认真研究上述6个方面制约原因，并与之保持相互衔接和相互协调。组织结构需要调整问题？/为何对组织结构调整？P96①分工不合理、职位系统不清楚而造成上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；②信息系统不刘畅，沟通不良；③决议周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；④机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐；⑤本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效协作系统；⑥多头领导，不能形成统一指挥系统；⑦授权不妥，权责不对等。⑧组织缺乏创新，难以发展。当以上问题出现时，不论是个别问题还是一系列问题，都应该立刻采取方法。组织结构调整基本策略有3种：一是局部调整策略，即在原有框架内作小范围变革（小改）；二是整体调整策略，即制订系统调整策略，分阶段实施（大改）；三是抛弃策略（放弃）。P97组织结构形式有5种P97（1）直线制优点：结构简单，指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调轻易；信息沟通快速，处理问题及时，管理效率较高；直线制缺点是：缺乏专业化管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，不利于集中精力研究企业管理重大问题。适适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。（2）直线职能制优点：它既能确保统一指挥，又能够发挥职能管理部门参谋指导作用，填补领导人员在专业管理知识和能力方面不足，帮助领导人员决议。缺点：伴随企业规模深入扩大，职能部门也将会随之增多，各部门之间横向联络和协作将变得愈加复杂和困难。简述事业部制优缺点。P100***********************************①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究外部环境，确定久远全局性发展战略规划，使其成为强有力决议中心；②各事业部主管……③各事业部……④各事业部经营责任和权限明确……事业部制缺点是：P100轻易造成组织机构重合、管理人员膨胀现象，各事业部独立性强，考虑问题时轻易无视企业整体利益。事业部制适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性企业。简述矩阵制优缺点P100（简答、选择）矩阵制优点：4点缺点：矩阵制组织结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组组员工作就会左右为难，有些小组组员可能被原有工作分散精力，受暂时工作观念影响。P101（5）子企业和分企业（战略上称“经营单位”） P101第三节制度规范（多项选择、单项选择）制度规范5个种类：P103企业基本制度（企业宪法）；②管理制度；③技术规范；④业务规范；⑤个人行为规范。业务规范：它是针对业务活动过程中那些大量存在、重复出现又能探索出科学处理方法事物所制订作业处理要求。（名词解释）制度规范6个特点（★关注选择题）P104权威性；②系统性；③科学性；④无差异性；⑤借助强制力；⑥稳定性。3、制订管理制度规范要求6点：从实际出发、依照需要制订、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理、先进性。4、制度规范制订和调整制度规范调整，包含现行制度规范修改、废除和新制度规范制订。（1）管理制度规范修改3种情况：与国不符、决议改变、不合理P108（2）管理制度规范废除4种情况：破产、法令废除、约束事项结束、新制度P108制度化管理P108（名词解释）制度化管理：以制度规范为基本伎俩协调企业组织集体协作行为管理方式。2.简述制度化管理主要特征。p109************************************答：明确权责：在劳动分工基础上，明确要求每个岗位权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。指挥链：按照各机构、各层次不一样职位权力大小，确定其在企业地位，从而形成一个有序指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。利于招聘：以文字形式要求职位特征以及该职位对人应有素质、能力等要求，依照经过正式考试或者训练和教育而取得技术资格来挑选组织中全部组员。全部权和管理权分离：在实施制度管理企业中，全部权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业全部者，只是依照法律制度赋予权力暂时处于拥有权力地位。管理人员在实施管理时有三个特点：一是依照因事设人标准，每个管理人员只负责特定工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要权力；三是管理人员所拥有权力要受到严格限制，要服从关于章程和制度要求。这些要求不受个人感情影响，普遍适适用于全部情况和全部人。管理者职务是管理者职业，他有固定酬劳，具备按资历、才能晋升机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。********************************************************************3、制度化管理优越性P110（简答、多项选择）①个人与权力相分离；②表现了理性精神和合理化精神；③适合当代大型企业组织需要。4、制度化与人性P111（★关注大阐述题）******************制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一台机器，不考虑人性。寻求制度化与人性、制度化与活力平衡，在此意义上，在推行制度化管理同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：（1）“经”与“权”关系经与权，即所谓标准性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。依照现实情况和经验反应出问题，处理经与权矛盾需要注意下面两点：依照实际情况，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。在基本方面，关系全局方面坚持标准不动摇，无关方面能够适当灵活。（2）他律和自律关系他律与自律是指包括个人行为管理，到底应该更多地借助制度规范，还是依靠个人觉悟、自我约束来达成目标问题。个体自觉性、自我约束程序有限，许多组织无法按部就班、协调一致地进行，必须充分依靠他律，发挥制度规范作用。在确保组织活动正常进行范围内，应尽可能发挥自律作用，缩小他律范围，必须将他律控制在必要程度内。********************************************************************人员配置人员配置概论1、人员配置主要性P113（简答、多项选择）①充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功效；提升群体质量，形成最好工作组合；强化管理职能，完善企业管理系统。2、人员配置计划包含3项内容：工作系统分析、人力资源计划、人事工作计划P115第二节管理人员配置P116管理职位设计与评价P117惯用评价方法有3种：比较法、职务系数法、时距判定法。2、管理人员5个素质要求P118（简答、阐述、选择）****************①从事管理工作愿望；态度良好道德品质涵养；道德组织协调能力；协调能力处理问题和制订决议能力；问题能力专业技术能力。专业能力*********************************************************************第三节管理人员培训和考评P120管理人员培训实践中锻炼和培养管理人员4个详细方法：P121①有计划提升；②职务轮换；③委以助手职务；④暂时提升。系统教育和训练2、管理人员考评P122激励☆☆☆激励作用机制P123激励实质和功效P123激励，是指人类活动一个心理状态，它具备加强和激发动机、推进并引导行为使之朝向预定目标作用。（名词解释）（加强动机—行为—目标心理状态）激励3个功效P123激发和调动员工工作主动性；员工个人目标导向实现企业目标轨道；③增强企业凝聚力，促进内部各组成部分协调统一。简述激励心理机制（简答）P124***********************************心理学研究表明，人行为是具备目标性，而目标起源于动机，动机又产生于需要，由需要引发动机、动机支配行为并指向预定目标是人类行为通常模式，也是激励赖以发生作用心理机制和基础。（1）需要。需要是指人对某种事物渴求或欲望。通常而言，人需要具备以下4个基本特征：多样性、结构性、社会制约性、发展性。（2）动机。动机是在需要基础上产生，引发和维持着人行为，并将其导向一定目标心理机制。动机在激发行为过程中详细功效表现在：始发功效、导向和选择功效、维持与强化功效。P126（3）目标。目标是行为要实现结果。人们一切行为，总是指向特定目标。激励过程（★详见书本P127）********************************************************************激励理论模式1、需要激励模式P128简述需要激励模式主要理论基点？************************************员工需要是多方面；未满足需要是激励行为基本动力；高层次需要对员工行为激励作用更为强大、持久。*******************************************************************（1）需要层次论P128马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理（八戒）、安全（沙僧）、社交（白龙马）、尊重（唐僧）和自我实现（孙悟空）。（2）双原因理论（选择）P129赫茨伯格“双原因”理论（保健和激励）。保健原因：企业政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。激励原因：工作成就、提升、任务性质、个人发展可能性、职务上责任感等。动机——目标激励模式P130弗鲁姆期望理论这一模式理论基础源于美国心理学家佛鲁姆提出期望理论。公式：激励力=效价*期望值效价：效果价值。个人对某一结果或奖酬重视与渴望程度。如，完成任务拿到1000元。假如任务不够吸引人，则效价低。期望值：预期估量。个人对某一行为造成特定结果可能性或概率估量与判断。如：完成可能性为60%，假如任务难度太高或个人能力不够，则期望值低。激励力：直接推进或使人们采取某一行动内驱力。权衡激励模式P131亚当斯公平理论（选择）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出公平理论。公平感：员工发觉自己所付代价与所得酬劳之比同他人相等；不公平感：员工发觉自己所付代价与所得酬劳之比比他人少。在缺乏公平感情况下，员工会产生不满情绪，采取降低付出、要求增加酬劳、放弃工作等消极行为。比如，工资不能公开，除非将代价与酬劳放在一起展示。强化激励模式斯金纳强化理论强化模式所依据激励原理是美国心理学家斯金纳创建强化理论。是斯金纳在对有意识行为特征深入研究基础上提出一个新行为主义理论。简述强化激励方法。答：利用强化激励模式时，能够采取3种方法：P132正强化；负强化；消退。正强化：又称主动强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种主动行为重新出现频率。有褒扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为收到激励而自觉加强该行为。如：优异员工评选。负强化：消极强化，利用强化物抑制不良行为重复出现可能性。包含批评、处罚、降职降薪等。经过负强化能够使员工感受到物质或精神利益损失从而放弃不良行为。比如：校长因不负责被降职，迟到扣钱。消退：对行为不施以任何刺激，任其反应频率降低，以至消退。某种行为长久得不到必定或否定反应，行为者就会轻视该行为意义，以至丧失继续行为兴趣。比如，假如好事不奖励，坏事不处罚，那么就会好变不好，坏变本加厉。假如员工上班迟到没有扣钱，那么员工就会继续迟到，假如产品质量下降没有控制，则会助长产品质量差而没人在意行为。这就是所谓要奖勤罚懒。而假如做了好事没有及时激励，则会使主动性丧失。不过对于一些不赞同事，能够经过不言不语，让其自动消退。激励工作系统设计激励标准P133系统性标准；物质与精神激励相结合标准；差异化标准（因人用异）。激励方法：内激励：工作丰富化、参加管理、目标管理。（工作本身）外激励：奖酬制度、提供发展机会、改进工作环境、结构企业文化和团体精神、加强信息反馈。（环境物质）领导☆☆☆P137领导含义与功效1、什么是领导P137（名词解释）领导是领导者利用权力和影响力引导和影响下属为实现组织目标而努力工作过程。领导工作主要借助于权力和影响力，是一项推进和利用管理体系工作。（用个人魅力影响下属，让他们努力工作实现目标）2、领导功效（3个）P138（1）领导主要功效首先在于能够给下属以有效激励；（2）领导主要功效表现为不一样凡响鼓舞能力，能激发下属自动地把他们才能和力量用于其工作目标。（3）领导功效还在于设计和维持一个良好工作环境，提升企业运转水平。领导权力影响领导权力P140企业内部领导权力有5种表现形式：P453法定权（外在，职权）、奖励权（外在，利益性遵从）、强制权（外在惧怕处罚）；统御权（内在人品）、专长权（内在敬仰和理性崇敬）。外在性权力是领导者行使职能组织保障，也是社会化大生产条件下企业管理客观要求。在企业组织中，领导外在性权力详细表现为决议权、用人权、指挥权、奖惩权等。内在性权力：统御权、专长权。领导影响方式P142外在影响：传统观念影响、利益满足影响、恐惧心理影响。内在影响：理性崇敬影响、感情影响。领导影响系统P144简述组成领导环境独立原因/制约领导工作方式原因?/采取领导方式要考虑什么原因？*********************************************************答：组成领导环境有五个相对独立原因：集权程度和对工作评价；企业组织结构复杂性以及与此对应对组员技术、知识水平要求；企业组织整体规模；工作群体结构；企业组织层次和信息传递。*********************************************************************领导有效性和领导方式领导有效性P145一个企业或群体领导是否有效（投入和产出占比），能够从7个方面反应出来：下级支持；相互关系；员工评价；激励程度；沟通效果；工作效率；目标实现。领导者素质P147一个卓有成效企业领导者应具备以下7个素质：品德高尚；个性完善；富于进取心和创新意识；博学多识；多谋善断；知人善任；沟通协调能力强。领导方式5种类型：集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型。P148领导与沟通沟通：是指为了设定目标、凭借一定符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息过程。（用符号作载体传达思想情感信息，达成目标过程）P150（名词解释）简述人际沟通特点/人际沟通特征。P150（简答）答：①主要经过语言（或语言文字形式）来进行；②不不过信息交流，而且包含情感、思想、态度、观点交流；③在人际沟经过程中，心理原因有着主要意义。④会出现特殊沟通障碍（渠道障碍+心理障碍:看法不一样）。2.人际沟通过程。P151图完整沟经过程包含7个步骤：沟通主体、信息、编码、媒体、解码、沟通客体、反馈。组织沟通形式P151正式沟通（名词解释）正式渠道沟通是经过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确规章制度所要求渠道进行信息传递与交流，比如组织与组织之间信函来往，组织内部文件传达、召开会议、上下级之间定时情报交换以及组织正式颁布法令、规章、公告等。正式渠道沟通包含上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通。（单项选择、多项选择）斜向沟通概念：指在正式组织中不一样级别又无隶属关系组织、部门与个人之间信息交流。P152（名词）简述正式沟通优缺点。答：优点：沟通效果好，严厉，约束力强，易于保密，能够使信息沟通保持权威性。组织中主要信息与文件传达、组织决议，通常采取正式沟通形式。缺点：因为依赖组织层层传递，刻板，沟通速度慢，信息失真或扭曲。（2）非正式沟通（名词）*****非正式沟通是不按组织结构中正式沟通系统传达消息而让消息在组织结构中任意流动。在非正式沟通中要注意做好以下2个工作：充分利用非正式沟通主动作用（意见领袖）；②防止非正式组织消极作用（小道消息）。与本材料12页组织结构中怎样进行信息沟通相同。组织沟通4个标准P153（选择）①关注准确性；②保持完整性；③确保及时性；④充分利用非正式组织。简述怎样对待非正式沟通。答：一个组织物流设置多么精细沟通系统，总还是需要非正式沟通渠道来填补不足。所谓非正式沟通是指不按组织结构中正式沟通系统传达消息而让消息在组织结构中任意流动。非正式沟通对正式沟通能起到主要填补作用，不过也有其消极一面，在非正式沟通中要做好以下工作：充分利用非正式沟通主动作用（意见领袖），非正式沟通经过对非正式组织协作意愿调整，能够促进和维持正式组织内部团结。比如，能够找意见领袖来开会给意见，处理冲突。防止非正式组织消极作用（小道消息）。非正式组织目标有可能是有违反组织目标，小道消息会对组织有不良影响，应该掌握非正式组织特点，随时关注小道消息出处和原因，充分利用人际沟通技巧。搞好正式组织和非正式组织沟通。组织文化2、组织文化及其组成第一个解释：组织文化：是一个渗透于企业组织各方面、各层次价值观念、思维方式和行为习惯，是组织风气、格调。（名词解释）P155第二种解释：以组织基本目标和价值观为关键形成，包含组员思维方式和行为方式在内一整套观念和行为方式，就是组织文化。（名词解释）P156组织文化组成包含抽象意义和详细表现两个方面。P157抽象意义：价值观、思维方式。详细表现：行为规范。P1573、组织文化性质P158（简答）（1）组织文化是一个客观存在文化现象（2）组织文化是社会文化和民族文化现实反应（3）组织文化本质企业“人化”（4）组织文化具备显著个性或独特征4、组织文化功效P160文化在组织中功效，可从3方面来说明：价值观、思维方式、行为规范。（1）价值观功效主要表现到激励，作为判断依据标准，促进沟通和了解三方面。P161(2)共有思维方式功效有利于组织组员间了解和沟通，把自己想法变成行动，促进组织学习过程。（3）行为规范功效P161自动控制、自动调整、约束行为功效。5、组织文化反面效应（简答、阐述）P166（1）思维方式同质化，即当企业内部形成同质化思维方式后，就会丧失在改变面前反应能力，就会压制不一样意见、压制多样化、反对不一样思维方式，造成大家都只能做出一样反应，从而对市场、技术、产品等方面改变置若罔闻，丧失时机，同时会压抑个性，压制个人创造性，挫伤个人努力热情。（2）同质化思维方式另一个后果是陷入一个偏执境地，形成一个自我保留本能。这类似于个人较顽固、偏激思维方式，总认为自己是正确，不到最终关头不认可自己偏颇和失误。尤其是了上一阶段成功组织，更易陷入这种境地，虽“失败是成功之母”然而有些时候，“成功也是失败之母”。闭关锁国。第十一章变革与发展过程管理第一节发展过程特点P167阐述企业发展过程中为何充满了矛盾冲突？/阐述组织发展过程中矛盾冲突？（★可能是阐述题）***************************************答：企业生存发展过程中，自始至终伴伴随差异、矛盾和对立。一是企业组织本身地位和特点包含了各种矛盾成份在内，二是企业内外均存在改变着，打破现有平衡力量。矛盾冲突时企业发展过程常态。1、企业组织本身5个矛盾原因P167（1）环境要求与组织内部要求之间矛盾，从变动着市场环境要求衡量，革新、竞争、多样化、灵活是基本要求。（2）组织目标与个人目标之间矛盾，企业组织作为一个经济组织，有共同目标。参加组织个人也有其目标，个人目标和追求假如达不到满足，主动性会受影响。（3）科学、理性与人性之间矛盾2、环境改变环境原因改变会打破企业原来形成均衡状态，使企业面临一个新局面。其中，竞争、技术和需求改变是最主要原因。P1683、企业发展企业发展是带来问题一个主要原因，其主要表现有3方面：①企业发展带来企业与环境均衡破坏②企业发展带来企业内部均衡破坏③企业发展过程中产生问题全部这些，都是企业发展过程中难以防止。*********************************************************************企业发展与惯性P169企业发展过程还是一个打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性过程，为了适应改变了情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事需要探索，探索和开创会碰到来自惯性妨碍，假如不能从旧体系方法当中解脱出来，就不可能产生或形成处理新问题方法，无法适应改变了情况，所以，企业发展过程还必须处理发展与惯性之间矛盾。体系惯性P170（名词解释）体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成固定、僵化体系和程序。个人惯性指个人在长久组织生活中形成固定观念、准则和思维方法、工作习惯等。*****体系惯性存在2个层次：业务活动层次、管理体系层次P170个人惯性也有2个基本方面：思维、情感。变革与革新成熟化与革新P176革新滞后性4个主要原因：（选择）对成熟化视而不见对模式转换必要性认识不足规模和收益上障碍本业意识障碍（2）简述革新过程P177（阐述题）*******************************革新不是一项决议或一个方法所能实现，它要花费一定时间，经历一个过程，这一过程包含四个阶段，即认识、探索、决议、稳定四个阶段：认识阶段是关于企业经营已趋成熟或饱和认识过程。认识是革新前提；②探索阶段，是在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展路径和机会，进行战略探索阶段；③决议阶段是企业作出重大转折性决议、确定新战略阶段；④稳定阶段是依照新确定经营战略协调和组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营过程。这四个阶段，因情况条件不一样可能花费时间各有不一样，而且相互之间有交叉和重复部分，但通常过程基本是这四个阶段。*********************************************************************

第二篇企业战略原理（注意案例）第一章战略管理理论第一节战略基本概念1、企业使命（1）企业使命定义P198（名词解释）*******企业使命是企业管理者确定企业生产经营总方向、总目标、总特征和总指导思想。命硬方目征指（2）企业使命5个内容（选择）P198企业目标；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。2、企业目标（1）企业目标是在企业目标总框架中为企业和职员提供详细方向，有自己完成时间。“什么时间去哪儿”（2）企业目标体系①战略目标②长久目标③年度目标3、企业战略基本概念P200（简述）******企业战略是指企业面对激烈改变、严峻挑战经营环境，为求得长久生存和不停发展而进行总体性谋划。（名词解释）*******战略是在符合和确保实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在各种机会和创造新机会基础上，确定企业同环境关系，要求企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业全部资源，从而使企业取得某种竞争优势。4、企业战略管理维度P202（1）战略管理层次和内容P202战略管理内容是指战略WHAT，即企业和各业务单位战略是什么或应该是什么。战略管理内容包括4个层次：网络层次；企业层次；业务层次；职能层次。第二节企业战略组成要素1、企业战略4个组成要素P203（单项选择、多项选择、名词解释）经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。协同作用：指企业从资源配置和经营范围决议中所能寻求到各种共同努力效果。（名词解释）******竞争优势：是指企业经过其资源配置模式与经营范围决议，在市场上所形成与其竞争对手不一样竞争地位。（名词解释）******2、探索企业战略组成要素意义P204在企业战略组成要素中，企业经营范围、资源配置和竞争优势通常决定着企业效能发挥程度。协同作用则是决定企业效率首要原因，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。第三节企业战略层次1、总体战略P204（1）总体战略含义******总体战略又称企业战略，是企业战略中最高层次战略。需要依照企业目标，选择经营领域，合理配置资源，支持和协调各项经营业务。从企业经营发展方向到企业各经营单位之间协调，从有形资源利用到企业价值观念、文化环境建立，都是总体战略主要内容。（2）总体战略特点P205性质来看，是关于企业全局发展、整体性、长久战略行为；参加人员来看，主要是企业高层管理人员。2、经营单位战略P205******（1）含义：经营单位战略是战略经营单位、事业部或子企业战略。（名词）（2）作用：从战略组成要素角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最主要组成部分。P205（3）简述经营单位战略与总体战略区分P206***************************答：（1）主要程度不一样。总体战略：整个企业，全局性、整体性、长久性，深远影响；经营单位战略：事业部或子企业局部，影响详细产品和市场，一定程度上影响总体战略。（2）参加人员不一样。总体：高管。经营：经理。**************************3、职能部门战略P206简述职能部门战略与企业总体战略区分（简答、略看）******************①期限短详细性强③职权与参加不一样第二章企业战略态势分析——外部环境分析第一节宏观环境分析P209（简答）宏观环境分析简称为PEST分析法政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境简述怎样利用PEST分析方法进行宏观环境分析？************************答：宏观环境又称通常环境，是指影响一切行业和企业各种宏观原因，主要包含政治、经济、社会和技术原因，宏观环境分析又称为PEST分析法。*********P是指political，政治环境，政治力量和关于法律法规。政治环境主要包含国家政治制度与体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式。法律环境：法律法规法令、国家执法机关。举例……E是指economic，经济环境是指组成企业生存和发展社会经济情况及国家经济政策。宏观和微观。宏观：国家人口数量及其增加趋势，国民收入、国民生产总值，国民经济发展水平和发展速度。微观：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度等原因，这些原因决定着企业现在及未来市场大小。S是social是指社会文化环境，是民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯。人口环境是主要组成部分，包含人口规模、年纪结构、人口分布、种族结构、收入分布。T是technological技术环境，创造，企业生产关于新技术、新工艺、新材料。********************************************************************第二节产业环境分析P210******迈克尔波特五种力量模型：（上）潜在进入者；（下）现有竞争者之间竞争；（中）代替品；（后）供给商讨价还价能力；（前）购置者讨价还价能力。这5种竞争力量共同决定了该产业竞争强度和赢利能力。（名词解释）P211一、潜在进入者威胁（名词解释、阐述，需熟悉掌握）潜在进入者：指产业外随时可能进入某个产业而成为竞争者企业。（名词解释）进入壁垒：指要进入一个产业需克服障碍和付出代价。（名词解释）******简述潜在进入者进入壁垒高低原因。**********************************答：（1）规模经济。若行业内原有企业生产都已达成一定规模，新进入者若以较小规模进入该行业就将处于成本上劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。（生产）（2）经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了很好企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好企业形象并取得用户信任就要付出相当大代价。（用户）（3）投资要求。假如本行业对一次性进入投资要求很高话，那么，该行业对潜在进入者进入壁垒就较高。（资金）（4）资源供给。若行业内现有企业已与原材料及技术供给渠道建立了良好稳定供给关系，则新进入者进入壁垒就相当高。所以，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供给方面调查研究。（供给商）（5）销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来良好销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠价格或加强广告宣传，这也组成了新进入者进入壁垒。（分销）（6）经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本原因也会组成新进入者进入壁垒。（生产能力）（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对一些原材料进行严格控制都会形成对新进入者重大进入壁垒。（政府）（8）原有企业反应。若行业中原有企业预期报复强烈，那么，对潜在进入者进入壁垒就较高。（竞争者）****************************************************************第三章企业内部环境与资源均衡分析P213第一节企业资源分析企业资源企业资源能够概括为3类：有形资产、无形资产、组织能力。有形资产：房地产、生产设备、原材料无形资产：声誉、品牌、文化、专利、商标、知识、技术组织能力：反应效率和效果能力（管理能力）。有价值资源是竞争优势起源P215有价值资源判断标准：资源稀缺性（短缺资源稀有）；资源不可模仿性，物理上独特、路径依赖、因果含糊（神秘）、经济制约企业关键能力P216*****所谓关键能力，就是企业在具备主要竞争意义经营活动中能够比其竞争对手做得愈加好能力。经营中做得比他人好能力4、（学苑教育总结）关键能力4个特点：用户价值；独特能力；能力可派生；持久性。5、（学苑教育总结）怎样培养关键能力？①市场层面：关键业务、服务、产品；技术层面：员工吸收新技术能力、开发合成能力是否强？技术创新是否强？管理层面：保护能力，发展能力。第二节价值链分析价值链分析法是一个寻求确定企业竞争优势工具。P217价值链P217******互不相同，相互关联经营活动波特认为企业每项生产经营都是其创造价值经济活动，那么，企业全部互不相同但又相互关联生产经营活动便组成了创造价值一个动态过程，即价值链。（名词解释）***********************价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。（1）5种基本活动企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务。4种支持性活动P218采购管理；技术开发；人力资源管理；基础设施建设。价值链分析4个步骤P219①分解……分配……②确定……依照……分析…原因③分析……关系，确定……相关性④利用……，重新组合……，以……，产生……，使……取得优势。利用价值链分析方法来确定关键竞争力，就是要求企业亲密关注组织资源状态，尤其是关注和培养在价值链关键步骤上取得关键竞争力，以形成和巩固企业在行业内竞争优势。企业优势既能够起源于价值活动所包括市场范围调整，也可起源于企业间协调或适用价值链所带来最优化效益。（分析题）SWOT分析法哈佛商学院1、SWOT分析法基本原理P220SWOT分析法，是一个综合考虑企业内部条件和外部环境各种原因，进行系统评价，从而选择最好经营战略惯用方法。(名词解释)******SWOT分析法应用P221（图3-1SWOT分析法选择）机会、优势：增加型战略，开发市场、增加产量机会、劣势：扭转型战略，去除劣势威胁、优势：多个经营战略，利用优势，多个发展威胁、劣势：防御型战略，业务调整，避开威胁，消除劣势第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析波士顿矩阵P221（1）基本概念：市场增加率（外引力）和市场拥有率（内引力），分析规划企业产品组合方法。（2）基本原理和基本步骤（3）各象限产品定义及战略对策P223波士顿矩阵对于企业产品所处四个象限给出了不一样定义和对应战略对策①明星产品：高增加，高占有，加大投资，主动扩张，事业部结构。②现金牛产品：低增加，高占有，重利，采取收获战略，压缩投资，短期收益最大化，用事业部。③问题产品：高增加、低占有。应采取选择性投资战略，项目组织。④瘦狗产品：低增加率、低拥有率。降低批量，撤退，淘汰，剩下资源转移到其它产品，整理产品系列，与其余产品合并，统一管理。（4）波士顿矩阵利用P225简述波士顿矩阵应用和局限。***************************************有4种战略目标分别适用不一样业务：发展：明星。保持：金牛。收割：不好金牛、问题类、瘦狗。放弃：无利可图瘦狗和问题类。（5）波士顿矩阵不足P225①确定……增加率、拥有率困难，数据与现实不符。②……划分为4种类型相对过于简单，市场存在难以划入象限内业务。③……市场地位与赢利之间关系会因行业和细分市场不一样而发生改变。④企业战略评价仅依靠……增加率、拥有率不够，还需行业技术等其余指标。********************************************************************2、通用矩阵（单项选择、多项选择）P226第五节平衡计分卡平衡计分卡基本原理P228：组织应从4个角度审阅本身业绩：学习与成长（员工）、内部经营流程、客户、财务（股东）。①客户方面，管理者们确认了组织将要参加竞争客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户满意度、客户留住率、客户取得率、客户活利水平等。营销内部经营流程方面，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大那些内部流程，并为此设置衡量指标。行政学习与成长方面确认了组织为了实现长久业绩而必须进行对未来投资，包含对雇员能力、组织信息系统等方面衡量。人力财务方面，列示了组织财务目标，并衡量战略实施和执行是否在为最终经营结果改进作出贡献。财务投资筹资营运分配三个利益相关者：股东、客户、员工7种分析工具：外部环境：宏观环境PEST；产业五力模型；竞争者分析。内部环境：企业资源分析；价值链；SWOT；波士顿矩阵；通用矩阵；平衡计分卡。第四章企业业务层竞争战略★★★第一节基本通用竞争战略三种通用竞争战略P232（★★★★★案例分析）**********低成本事先战略********低成本战略含义：企业在价值链上最低程度地降低成本，使成本低于行业平均水平或主要竞争对手，从而使企业和用户受益于这种低成本战略。（降低成本，成本低于对手，用户受益）低成本战略实现条件？（更低，连续更低）比竞争对手实现更低成本价格；能连续降低成本。低成本战略优势：规模经济效益，进入壁垒，预防威胁，增强讨价还价能力。低成本战略时机：P233竞争激烈；产品标准化，易得到；低产品转换成本；购置者规模大且有强谈判力；产业潜在进入者能用较低价格吸引用户。低成本战略劣势：盈利率降低；无视技术突破与质量；低成本投资经验丧失；轻易被模仿。差异化战略***************差异化战略含义：指企业经过向用户提供行业内其它企业无法提供、独特产品或服务，以独具一格特色获取竞争优势战略；（提供独特产品获优势）差异化战略优势：保持较高售价，增加销售量，建立品牌忠诚；建立壁垒、增强讨价还价能力，预防代替品。差异化战略劣势：差异化特征没能达成客户低成本和高效用期望；超越用户需求；价钱超越客户经济承受力；竞争对手模仿威胁；用户产品差异化需求程度下降。差异化战略时机：P233有多个方法能实现产品差异化，为用户增加价值；-方法多购置者需求和用途有差异；-购置者需求用相同差异化战略开展竞争企业极少；-竞争少技术变革与产品创新很快。-产品创新快（3）集中化战略P233*********集中化战略含义：是指企业集中力量为某一特定细分市场提供产品和服务或重点经营某种产品特定部分、特定市场而建立竞争优势战略。（集中力量提供产品和服务给某一细分市场，建立竞争优势）简述集中化战略条件：（简答）市场足够大，能够实现盈利和增加，对于产业领导者来讲并不主要；对于从事多细分市场经营竞争者来讲，要满足这些缝隙用户要求太困难或费用太高；集中战略者具备有效服务缝隙用户资源和能力；竞争者极少。能以卓越缝隙市场服务能力抵抗挑战。集中化战略优势：保持独特征；保持特殊品单纯性；进行目标营销，防止细分市场潜变；提供销售知识；提供高度个性化服务和体验；避开固定成本增加；建立进入壁垒；防止教授陷阱。集中化战略风险：失去竞争能力；用户需求转变；市场进入壁垒降低；细分市场降低。********************************************************************第三节蓝海战略及其分析P235简述蓝海战略实施原因和方法****************************************1、蓝海战略：经过寻找无人竞争，全新市场空间和全新商机，以及开发新思维来创造新改变。（名词解释）（学苑总结）2、蓝海战略推进力/原因（简答）P236产业生产率提升，产品数量增加，供大于求；产品与服务流通加速；价格站越演越烈，利润空间不停收窄；细分品牌越加困难；20世纪管理战略与方法所赖以存在商业环境正在加速消亡。蓝海战略6种方式方法：放眼其余可选择行业；放眼行业内不一样战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户功效性或情感性诉求；放眼未来。*********************************************************************第四节周期阶段战略（关注股票“天地科技”案例）简述新兴产业特点及战略选择*************************************答：新兴产业特点：新未经证实市场；市场技术不确定性；技术战略不确定性；战略伴随产量增加成本可望下降；钱萌芽企业和另立门户现象普遍；竞争者另立门户用户大多是首次购置；用户首次购置存在大量早期进入障碍。竞争者新兴产业战略选择：（简答）促进产业结构趋向稳定；处理好与竞争者关系；注意产业机会与障碍转变；选择适当进入时机和领域。高动荡产业P237（1）高动荡产业特点（选择）技术急剧改变；产品生命周期很短；用户期望改变很快；不停出现新竞争；新竞争者加入。（2）高动荡产业战略选择（选择）主动投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定经验和能力；不停采取新行动；保持产品和服务新奇和刺激。成熟产业P237供过于求（1）特点：（选择）竞争加剧；用户需求复杂；强调成本和服务；生产能力过剩问题突出；产品革新、新用途难出现；国际竞争加剧；利润下降；吞并削减了产业竞争者数量。（2）战略选择：削减边际产品；强调价值链中革新；关注成本削减；增加对现有用户销售；以竞争性价格收购竞争者；实现国际化扩展；培育新、更柔性化竞争能力。4、停滞和衰退产业（1）特点：（选择）P237需求增加慢于经济发展；竞争压力加剧—为市场份额而竞争；企业必须抢夺市场份额；经过吞并，产业最终由少数主要企业组成。（2）战略选择：P237追求集中战略；质量改进和产品创新强调差异化；降低成本。5、简述分散产业战略选择P238**************************************（1）特点：（选择）没有拥有大量市场份额先导者；用户需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量企业满足用户需求；进入壁垒低；缺乏规模经济；用户只需要少许定制产品；产品和服务市场正在全球化发展；技术开发迫使企业实施专业化；产业处于幼稚期，集聚大量竞争者，没有企业试图争夺大规模市场份额。（2）战略选择：（简述）建立和运作规范设备和流程（特许经营和连锁运作，如7-11）；标准成为低成本经营者；低成本经过技术创新实现规模经济；增加附加价值，实现竞争优势；专业化于特定产品类型；专业化于特定用户类型；集中于有限地理市场。******************************************************************第五章企业企业层战略与管理第一节战略联盟与管理战略联盟概念P238（名词解释，重点，从未考过）********由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力企业（或特定事业和职业部门），为达成共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，经过各种协议、契约而结成优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动一个涣散合作模式。2、战略联盟5个特征（多项选择）组织涣散型；行为战略性；合作平等性；范围广泛性；管理复杂性。3、战略联盟动机（区分、选择）P239（1）迟缓周期市场：钢铁（2）标准周期市场：汽车（3）快速周期市场：手机4、战略联盟形态（选择）P239①按联盟组员参加程度不一样划分：股权式战略联盟、契约式战略联盟②按联盟目标取向划分：战略联盟、知识联盟按联盟发展战略划分：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全方面合作型战略联盟按联盟所处市场步骤不一样划分：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。5、控制形式：P239（1）股权控制：包含直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。（2）非股权控制：可分为知识控制、组织控制（组织控制包含董事会控制、总经理职位控制、管理控制）并购与反并购战略P240（高发点：案例、命题）并购战略（名词解释）P240合并：同等企业之间重新组合，新建立企业经常使用新名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）业务。并购类型（选择题）P240按并购出资方式划分：出资购置资产式并购、出资购置股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。按行业相互关系划分：横向并购、纵向并购、混合并购。按并购是否经过中介以及并购协调性划分：直接并购、介绍并购。按是否利用目标企业本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购、非杠杆并购。简述并购动机、优势及反并购。*****************************************企业并购动机理论P240管理协同——差异效率假说。规模经济，关键降低成本，分散风险。资产组合——多元化战略假说。财务协同——避税假说。借款费用列支所得额投机——价值低估假说。存在差价（股票买卖）代理成本——管理主义假说。管理人员制约（薪酬）市场竞争——市场势力假说。并购通常战略利益/意义/优点P241有效占领市场。实现资源互补。取得竞争优势。取得战略资源和增值。用大量不良资产换大量现金后再投资。5、并购误区P241①来自基层员工抵触；②难以处理管理格调和管理文化上冲突；③极难处理不一样企业之间业务上整合；④未能预期困难；（如：不允许加班等地域政策）6、反并购管理策略/怎样防止企业被整合P241（考过）保持控股地位；相互持股；经过保障管理层利益提升并购方并购成本（降落伞法，需预防受贿）；寻求股东支持；毒丸战略（如前20位股东送股）；修改企业章程（如独立董事一票否决，交叉表决等），增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。*********************************************************************纵向一体化P241垂直整合战略P241（名词解释）垂直整合战略扩展了原来同产业竞争范围。后向于资源供给者，前向于最终产品终端使用者。后向整合战略战略优势提供高质量部件时能产生差异化竞争优势；能降低对供给商在原材料、零部件和组件上依赖。前向整合战略战略优势确立了分销网络给企业带来优势；假如缺乏足够产品线以满足前向分销商或零售商要求，企业能够采取向终端用户直销；直销和网络销售能带来利益。外包战略优势P242（选择）降低成本优化企业资本结构实现风险分散有利于开拓市场打造企业关键竞争力服务行为企业化取得专业化服务和相关配套支持优化人力资源。外包主要种类P242生产外包信息系统外包物流服务外包客户关系外包研发外包多元化战略与协调管理P242多元化6个原因P242（多项选择、简答）关键能力资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。相关多元化与非相关多元化P242（选择）相关多元化：多元化投资于与企业现有业务战略价值链相吻合业务。非相关多元化：多元化投资与企业其余业务战略没关于系业务。战略吻合(选择)P242不一样业务单位价值链一个或多个活动与现有机会非常相同。能够将具备价值经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；能整合共同价值活动，实现绩效整合，达成低成本；充分利用著名品牌；跨业务合作以建立具备价值资源和能力。非相关多元化目标（优势）P242经过在不一样行业经营来分散风险；能够引导金融资源投向能提供最好利润产业；盈利稳定性，当企业在一个行业面临困难时候能够经过其余行业经营加以赔偿。假如以优惠价格购置具备较高盈利率企业，股东价值得到了增强。母企业价值创造四种类型P24