渠道绩效评估知识培训讲座

第七讲：Vanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京师范大学珠海分校vanallen@126.co道绩效评估PerformanceEvaluationonChannel为什么要进行渠道评估？渠道管理是一个动态过程，不仅包括确定渠道模式、选择与激励渠道成员，而且包括在必要的时候对渠道模式或渠道成员进行动态调整。调整前应进行绩效评估。渠道建设不是一项一劳永逸的工作，而是需要根据企业内外部环境的发展和变化持续地改进。因此，定期的渠道绩效评估是渠道管理的一项重要内容。“渠道评估是营销淡季的必修课”在销售淡季必须对渠道进行系统的“健康体检”，以达成以下几方面的目标：（1）对制造商而言，从对渠道整体和渠道成员进行综合绩效评估，发现其中存在的问题，并采取措施优化改进渠道，为下一个旺季的营销渠道架构、管理和拓展提出建议；（2）对渠道成员而言，对其经营实力、现实表现、经营理念与态度等方面进行综合评估，发现合作伙伴存在的问题，以优化合作伙伴，提升合作伙伴经营水平和能力；（3）对目标顾客而言，深入了解目标消费者的渠道选择过程和对于渠道的看重因素，以及不同的渠道对消费者的影响力。本讲主要内容渠道评估的定义与流程渠道成员的绩效评估渠道预警与渠道改进渠道整体绩效的评估一、渠道评估的定义与流程（一）渠道评估的定义渠道绩效评估（performanceevaluationonchannel），就是指厂商通过系统化的手段或措施，对其营销渠道系统及其渠道成员的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。宏观层面：渠道系统对社会的贡献微观层面：对厂商所创造的价值或服务增值（二）渠道绩效评估的流程渠道的目的在于实现企业既定的销售目标。对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，引导渠道行为。1.确立并分解渠道目标详尽了解渠道总体的经营目标并将其分解成一系列可以明确评估的具体销售目标。

渠道总体经营目标：收入增加致力于获取新客户，增加客户群，加强新市场和已有市场的渗透。利润提高致力于保留老客户，降低交易成本，将重点放在能带来利润的重要客户，有效运用销售资源。客户忠诚度改善客户服务质量，提供更强大的售后支持，向主要客户提供更灵活的销售资源及渠道配置。总体经营目标的分解总体目标：将经营利润提高到有竞争力的水平销售目标：大客户销售提升15%销售目标：销售成本降低5%销售目标：高附加产品占比达50%2.设定渠道评价指标设定的绩效指标必须能反映销售过程中每个渠道成员各自扮演的角色，即企业为每个渠道成员设定的期望值必须能够反映该渠道在销售过程中所承担的特定职责。例如：如果某个渠道成员的职能是提供客户支持服务，那么为其设定一个收入指标显然是没有意义的。又如：客户满意度对一个仅负责企业潜在客户开发的渠道成员来说通常也不是一个有价值的绩效指标。确定评估指标的流程

解释1）描述绩效的总体性质。考虑渠道绩效的多个方面和影响因素。绩效的定义可能包括某些方面而不包括另外的一些方面，这取决于具体的绩效问题。如，在评估顾客服务绩效时，顾客满意度是一个好的指标，但它不是一个获利指标。2）明确有待评估的主要领域。尽可能地将渠道绩效的一些细微方面包含到测量指标中去。如评估客户服务绩效时，包括客户需求的响应速度、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客抱怨处理等。3）识别绩效评估的角度。渠道绩效评估至少有三个角度：内部的角度、合作伙伴的角度、第三方的角度。4）确定所需数据的类型。决定需要收集什么样的数据及其收集方法：是财务数据还是非财务数据，是主观的数据还是客观的数据，是原始数据还是标准数据，是采用调查、内部审计还是二手资料的方法。5）形成评估量表或指标。形成相应的评估指标体系，并赋予相应的权重。案例：某卡车企业中评估渠道成员绩效的34个指标3.制定渠道绩效评定规则渠道绩效指标及评定制度的作用是什么呢？首先，它们可被用做管理渠道绩效的连续检测工具，它使市场预期值与实际值实现实时对照及调整。渠道的绩效评定使企业管理者能够随时追踪渠道的绩效状况，确并揭示存在的绩效问题。其次，渠道绩效评定制度提供了认清渠道现有水平与实现销售目标所需要的未来绩效水平之间的差距的一个机会。4.认清绩效差距并制定渠道行为规划（1）以渠道绩效指标及主要评定制度为起点，对渠道行为进行评定；（2）记录每种评定制度的渠道实际绩效；（3）确定18-30个月后渠道绩效必须达到的水平；（4）确定一系列具体的针对渠道的行为，以帮助渠道从现在的绩效过渡到期望绩效的水平。关键是明确为达到未来绩效水平，每个渠道现在必须采取什么行动。二、渠道整体绩效评估（一）从社会角度评估路易斯.W.斯特恩等提出评价营销渠道整体绩效的多维结构3E’s（Effectiveness、Equity&Efficiency）模型。效果（Effectiveness）是指渠道以尽可能低的成本将服务或产品交付给最终消费者的整体绩效力。公平（Equity）是指一个国家的所有公民有相同的机会去使用现有的营销渠道，有相同的能力去接触现有的营销渠道。效率（Efficiency）是指以较低的社会资源，较高的速度和便利达成相关渠道产出。3E模型详细的3E模型绩效评估效果效率公平交货激励生产率盈利能力短期目标导向的评估，它评估渠道成员满足最终用户服务需求的程度。长期目标导向的评估，它评估渠道成员激励顾客的潜在服务需求，并使之达到乐观水平的程度。资源的产出效率以及投入的利用效率。评估渠道成员财务效率的总体指标，包括投资回报、流动性、杠杆率、增长模式，以及以利润表示的增长潜力。营销渠道为不同细分市场服务的程度。如：为处于不利地位或偏远地区的消费者服务的程度。思考从3E模型出发，从社会角度评估我国营销渠道的整体绩效。3E模型效果（effectiveness）公平（equity）效率（efficiency）（二）从企业角度评估从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道组织、渠道的运行情况、渠道的服务质量、渠道的经济效果四个方面进行。前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。1.渠道管理组织评估考察渠道系统中销售经理的素质和能力。比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？2.渠道运行状况评估渠道的运行状况是指渠道成员之间的配合、协调以及积极性发挥等方面的综合表现，它决定渠道的效率和功能。具体分析时可从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、渠道的流通能力及其利用率、渠道的冲突状况等方面展开。渠道运行状况评估指标（1）渠道通畅性渠道通畅性是指产品流经渠道各环节时的通畅程度，即指产品能否在合适的时间到达顾客手中。（2）渠道覆盖面渠道覆盖面是指最大的销售区域。它是衡量渠道运行状况的一项重要指标，可从渠道成员数量、分布区域和零售商圈大小等方面衡量。（3）渠道的流通能力渠道的流通能力是指厂商在单位时间内经由该渠道将产品转移到用户手中的平均数量。（4）渠道的冲突管理无论怎样对渠道进行设计和管理，都不可能完全消除冲突。过多的渠道冲突会导致渠道的失调，但一定程度的渠道冲突还能产生建设性的作用，使渠道获得适应变化中的环境的动力。因此，处理渠道冲突的重点不在于如何消除，而在于如何管理。3.服务质量评估

信息沟通实体分配服务促销效率顾客抱怨及处理考察渠道上下游的信息沟通是否有效。沟通频率沟通内容沟通时间沟通方式即物流，包括物质的传输、保管、装卸、包装、流通加工及与之相联系的物流信息。指促销活动前后渠道中产品流通量的变化与预期效果比较。零售商销量货架空间分布零售商合作广告投入鼓励顾客公开提出批评和建议；建立顾客抱怨卡案例：宝洁如何进行促销评估

1.促销事后评估的原则

（1）全面性；（2）可比性；（3）精确性。

2.如何进行促销的事后评估

（1）评估时间的确定。评估开始时间：一般在促销活动全部结束后2～3天内开始。

评估持续时间：一般为25～30天，但因为产品特性的不同，消费者再次购买的时间长短不同，这将影响到单位时间内的销售数据。

为了确保评估所得到的销售数据更为准确，宝洁针对不同产品促销进行的事后评估持续的时间存在差异。（2）评估点的确定：包括所有参与促销活动的促销卖场。（3）评估参与者的确定：一般情况下，宝洁对一个促销活动进行事后评估时，参与者包括促销活动执行者、促销活动监督者（调查组）、分销商以及促销卖场。（4）评估参与者的分工。促销活动执行者：提供促销活动总结报告，提供的数据包括整个促销活动消耗了多少促销用品（如试用装、礼品）、运用了哪几种促销工具、促销活动中每个项目的支出以及总支出、促销活动总共接触到了多少名目标消费者、提供了联络方式的目标消费者又有多少等等。促销活动监督者（调查组）：提供各个时期（促销前→促销中→促销后→评估持续时间）的目标消费者调查数据及促销点销量变化数据。分销商：说明当地的促销产品流向。促销卖场：提供各个时期促销产品的销量。续1（5）促销事后评估流程：促销活动结束→促销活动执行者提交总结报告→促销活动监督者提供调查报告→评估持续时间→分销商提供流向→促销卖场提供销量明细→核实数据、随机抽样调查→正式汇总评估→评估结果产生。（6）促销事后评估的方法。销量浮动评估法：销量浮动评估法是宝洁比较常用的一种促销事后评估法，它是根据促销前、促销中、促销后、评估持续时间各个不同时期内促销产品的销售量或市场占有率进行比较分析，从而做出判断。随机抽样评估法：随机抽样评估法是一种辅助的评估方法，主要是为了解促销活动对目标消费者产生的影响，如对促销活动的评价、对促销产品的印象、对促销所需传达目的的了解等等。数据综合分析评估法：这也是宝洁较常用的一种促销事后评估法，它是指综合分析整个促销活动中的相关各项数据，并与具有可比性的一组数据（即参照案例）进行比较，从而做出对促销活动效果判定的一种方法。

续24.经济效果评估

评估产出——这体现在销售分析；评估投入——这主要是分析渠道的费用。评估方法历史比较法将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量比较，得出上升或下降的比值，再与整体市场的升降百分比相比较区域比较法将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析的数值相比较。常见的渠道经济效果评估方法案例1：销售分析假设企业在三个地区销售，预期销售额分别为3000元、1000元和4000元，总额8000元，实际销售额为2800元、1050元和2150元。分析：地区一有7%的未完成额，地区二有5%的超出额，地区三有46%的未完成额；地区三不良绩效原因可能如下：一是该地区销售代表工作不努力；二是主要竞争者进入该地区；三是地区居民收入下降。案例2：市场占有率分析1、全部市场占有率2、可达市场占有率3、相对市场占有率A、企业销售额相对最大的3个竞争者的销售额总和的百分比B、企业销售额相对市场领袖型竞争者的销售额的百分比三、渠道成员绩效评估（一）影响渠道成员绩效评估的因素（二）绩效评估标准对渠道成员绩效的评估大多数制造商可能会采用以下标准：1.渠道成员的销售业绩（1）区分两个销量概念制造商销售给渠道成员的销售量渠道成员把制造商的产品销售给渠道成员的客户的销售量（2）评估销售数据的要点渠道成员在当前的经济水平和竞争状况下，其销量同历史销量的对比一个渠道成员的销量同其他渠道成员的销量比较渠道成员的销量同预先确定的销售定额的比较2.库存维持状态库存商品和库存设施的状况如何多少货架和场地可供存货用多少货架和场地提供给了竞争者的存货用渠道成员库存的总体水平如何原先的库存还有多少，为出清库存做了哪些努力渠道成员库存管理和库存记录保管制度是否恰当3.渠道成员的销售能力渠道成员为制造商的产品类别配备了多少销售人员渠道成员销售人员的业务知识和能力销售人员对制造商产品的兴趣分销商及其销售人员对竞争对手的产品和服务的了解程度该经销商是否具有经营制造商产品所需的技能4.渠道成员的态度反映渠道成员对制造商的某些政策的服从度。5.竞争状况来自其他中间商的竞争制造商的渠道成员经营其他产品的竞争6.渠道成员的发展前景案例：某企业的渠道绩效评估体系功能配置是否合理（48%；1）分销渠道成员数量（1/2；1）渠道成员销售能力（20%；1）渠道绩效评价体系渠道管理组织评价（10%）渠道运行状态汇总（12%）渠道服务质量评价（28%）财务绩效评价（30%）（30%）渠道成员绩效评价（20%）厂商分销机构对零售终端的控制能力（50%；1）渠道畅通性（30%）渠道覆盖面（40%）渠道冲突（30%；1）衔接关系是否无缝隙（52%）渠道成员分布区域（1/2；0.8）出现销售困难的频率（30%；1）在仓库中久久不能销售的频率（70%；1）售前和售中(60%)售后(40%)销售员表现（30%；0.8）经销商的设施维护水平（40%；1）交车程序满意度（30%；1）维修技术水平（50%；1）售后服务响应程度（50%；0.5）销售分析（40%；0.8）渠道费用（30%）盈利能力（30%）销售利润率（35%；0.8）费用利润率（35%；0）资产收益率（30%；0.3）渠道成员绩效（40%；0.8）库存维持状况（20%；0.8）渠道成员态度（20%；0.8）销售经理的素质和能力（50%；1）四、渠道预警与渠道改进（一）渠道预警值得注意的渠道预警信号（1）下游客户或最终客户不满意，客情关系差。让最终客户满意是对分销渠道的基本要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的重要依据。如果最终客户不满意，必然导致渠道成本上升。（2）有许多未被使用的分销渠道。如果不能系统、合理地利用各种分销渠道，可能会导致不能有效地接触到部分目标消费者，从而影响产品销售。（3）渠道费用持续上升。如果渠道费用持续上升而不能得到有效控制，尤其是当渠道费用的增长速度和业务增长速度不能保持在一个合理水平时，可能就是一个危险的信号。续1（4）分销商不思进取。部分经销商因存在“小富即安”的思想而不思进取，也有部分经销商可能因为不愿意投入资源来开拓市场，还有的则可能因为觉得产品的利润空间不大而积极性受损。分销商不思进取必然导致渠道的推动力降低。（5）客户关系管理方法落后。分销行业的信息化程度普遍较低，不少分销商仍然处在依靠纸和笔的阶段，有的甚至连客户档案都没有建立。续2（6）渠道的辐射能力和控制能力减弱。分销商对下游网络的建设与管理是其分销能力的一个重要体现。如果其辐射能力和控制能力减弱，必然会影响到生产厂家的产品销售。（7）出现恶意窜货。恶意窜货扰乱价格体系和市场秩序，影响被窜货区域分销商的积极性，必须小心防范。（8）信用恶化。分销商信用恶化，容易造成企业的呆账或坏账，也是分销商经营管理或合作意愿可能出现问题的一个重要标志。（二）渠道改进渠道扁平化渠道品牌化渠道集成化渠道一体化决胜终端1.渠道扁平化传统经典模式：厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者扁平化结构：实行客户编码制实行货源流动编码制实行三方协议登录制产品实现“一夫一妻制”2.渠道品牌化专卖店作为渠道品牌化的一个重要方式正在迅速扩张到各个行业。展示中心体验中心培训中心销售中心3.渠道集成化传统渠道新兴渠道连锁经营、特许经营、战略联盟4.渠道一体化加强厂商、渠道商和用户之间的紧密度。渠道关系契约型渠道关系管理型渠道关系所有权型渠道关系5.决胜终端具体操作业务：直接激励零售商积极性——返利；对导购员队伍进行科学激励和有效管理；晚上对终端基层管理者的产品知识、沟通技巧、售点陈列维护等进行培训；规范定期市场巡视制度；推行文化营销；重视市场研究和消费者需求分析。本讲总结渠道评估的定义与流程渠道整体绩效的评估：从社会角度评估、从企业角度评估渠道成员的绩效评估渠道预警与渠道改进百万客户大拜访53一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的54

理念篇知道和不知道？55猜中彩56人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

57不知道的两种表现形式？？58（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道59爱人同志60理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始61

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！62理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道63

理念之四：

佣金的兑现来自于拜访64理念之五心动不如行动65结论：除非你去做拜访，否则永远你都处在不知道的状态当中烦恼、恐惧和压力皆因此而生。66

拜访篇心动不如行动67丑媳妇怕见公婆一、没信心（1）对自己没信心信心是拜访出来的恐惧来自动作的陌生，而不是来自动作的难度（2）对新条款没信心不好的条款在我心里，而不是在客户眼中（3）对公司没信心事实胜于雄辩二、懒惰68推销员必备四大素质1、自信充满魔力2、热情打动顾客3、坚韧导向成功4、勇气突破障碍

这是行动的起点69成功拜访源于计划明确行为的目的按预计程序执行设计友善的气氛70拜访五要素何时何事何人何种方法何种理由成功的拜访要以充足的准备为前提。71

话术篇完善的拜访是设计出来的72

使用电话的好处节省时间省时省力，提高效率消除拒绝的恐惧容易见到准主顾使准主顾有心理准备73

电话的用途沟通信息（告知职业）联络情感约见商品简介74约见约见的目的就是获得面谈的机会75

一九八四年，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞。在麦当劳总部悬挂着克罗克的座佑铭。在世界上，毅力是不可替代的；才能无法代替它，------

有才能的却失败，就是蠢才；天才无法代替它，------

没有报酬的天才只是个蠢才；教育无法