人岗匹配工作方案

“人岗匹配”方案*人岗匹配目的人岗匹配是指把现有的人员匹配到更新后的岗位体系中去的过程。这项工作把岗位管理落实到员工管理，并为未来的薪酬管理、绩效管理等工作奠定基础。在实际的管理工作中，常常会出现现有员工能力不足或者超过岗位要求的情况。在岗位体系（包括岗位职责和岗位级别）经过更新后，这个问题就更显突出，如何妥当地处理这样的问题，是人岗匹配工作的首要目的。因为岗位的职责、级别和薪酬是相互关联的，所以人岗匹配工作实际上还要明确员工的实际待遇与公司规定的岗位待遇之间的关系。尽管如何去解决之间的待遇差距是薪酬管理方面的工作，但是清晰、合理地明确这样的差距，是人岗匹配需要关注的又一问题。*美世的观点：从能力素质入手人岗匹配工作的着眼点应该是岗位的能力要求和任职者的实际能力水平岗位能力要求是基础和标准，人岗匹配工作就是把任职者的实际能力水平与岗位能力要求进行比照，通过比照的结果可以判断人岗是否匹配。人岗匹配工作的角色分配：人力资源部一线经理人岗匹配工作的规则执行者负责将本部门内的人员匹配到岗位上，并就匹配结果与员工进行沟通。实时关注当前部门内人岗匹配的情况，并提出有关的调整建议。人岗匹配工作的规则制定者负责制定人岗匹配的规则和标准，并协助进行员工沟通。从公司角度收集分析人岗匹配程度的信息，并统一组织人岗匹配工作的开展。*通过建立能力档案来进行人岗匹配1021009896总计比例(%)XXXXXXXXXXX12345低中高任职者岗位标准1236615991291569466612912121210重要性低高XXXXXXXXXXX任职要求战略思维领导力沟通能力分析能力影响力创新能力关系管理能力技术计算机英语演示公文写作*人岗匹配分析

哪一种是最佳匹配？ABCDEFGHIJKLMNO*……公司当前面临的问题“尽管我们部门内有明确的岗位，但是我们目前并没有明确的岗位管理的概念，现状是一堆人按照上级的指示来完成有关的工作任务，没有按照岗位来进行划分人员。我们该如何把现有人员匹配到公司调整过的岗位体系上去？”“我们部门已经招聘了一些新员工，并将很快到位。那么下一步该如何把他们匹配到部门内合适的岗位上去呢？”“目前由于人员供给不足或其它原因，很多岗位上的任职者尽管没有达到岗位的最低任职要求，但是都被拔高了在干该岗位的事情。我们该怎么解决这个问题?”“本次岗位梳理后，很多岗位被取消或者合并的员工不知道自己该匹配到什么岗位上去，我们该如何处理？”……*我们对……人岗匹配工作的理解为了推进……人岗匹配的工作，突出本项工作的重点，我们对人岗匹配的工作范围进行了一定的分解:管理类岗位：在“科长”及以上层面的管理类岗位相对来说任职者与岗位的匹配是比较清晰的，基本上可以沿用现状。非管理类岗位：由于很多岗位的取消、合并和调整都集中在部门内部的专业岗位，所以本次……人岗匹配工作的重点集中在非管理类岗位。同时，根据我们的理解，……人岗匹配工作需要解决的几个突出问题是：人岗匹配工作的操作流程问题人岗匹配工作的依据和标准问题副职问题由于……公司目前并没有比较完善的能力模型，所以有关人岗匹配的工作可能需要采用其它的方式来开展。*我们的总体思路宏观定位微观匹配依据：……职业发展路径的框架目标：将员工匹配到职业发展路径的某个子族群中的某个层级中去流程：岗位系列岗位序列岗位族群岗位子族群层级依据：……岗位说明书和年度绩效考核结果目标：将员工匹配到某个具体的岗位上流程：最低任职要求岗位应知岗位应会绩效考核结果*宏观定位12345*微观匹配一：从岗位说明书入手最低任职资格要求岗位应知岗位应会？如果匹配度达到70％，那么我们就基本上可以认为该岗位与员工是相互匹配的。*微观匹配二：以绩效考评结果为参考公司目标部门目标部门目标…..团队目标个人目标个人目标公司目标向下层层分解业绩目标衡量标准客户满意度权重25%调查问卷中总体客户满意度高于90%季度业绩回顾最终业绩表现业绩评分行动方案3各种业绩目标评分的加权=？绩效合同类型：年度/半年度评估期间：年月日至年月日姓名：

职位名称：

级别：直接主管：

部门主管：根据职位说明书建立每个职位责任范围并确认成功指标如果该员工在上一年度的绩效考评结果低于目标的70％，那么我们可以进一步考虑该员工是否与他的现有岗位相匹配。*微观匹配：人岗匹配的几种典型情况最低任职要求岗位应知岗位应会绩效考评结果123456*副职问题将现有的副职任职者转岗，让其从事其它岗位的工作（现有的很多副职本来就是某个岗位的任职者，只是享受了副职的待遇），而不再继续担任副职的岗位。方案一本次项目的岗位梳理工作，撤销了原来设置的大量副职岗位。那些原有的副职任职者，他们的岗位归属成了急需解决的问题。按照岗位梳理的结果，……公司未来将不会继续设置副职，所以这个现象是暂时性的，针对该问题的解决办法是过渡性的。针对副职问题，有以下几种解决方案：针对正职空缺的情况，副职的任职者就直接成为正职的岗位任职者，承担正职的职责，享有正职的PC，但是在该PC的薪酬带宽中处于低端。方案二现有的副职任职者作为特殊人群将暂时没有岗位。但是从PC上来说，他们享有的PC统一比正职的PC降低一级。经过一段时间的调整，他们或者转为正职，或者转岗。方案三*“高岗配低人”问题在非管理岗位上，很多部门都存在着“高岗配低人”的情况。之所以产生这样的情况，其原因往往是多种多样的。根据美世咨询的经验，这样的问题在很多公司都可能出现，不一定是一个暂时的情况。解决“高岗配低人”的问题，可以有三种备选方案：因为该任职者的能力达不到现有岗位的要求，所以需要将其转岗，让其从事其它可以胜任的岗位的职责，而不再继续从事这个“高岗”的工作。方案一维持现状，但是任职者的薪酬在该PC的带宽中处于低端。方案二岗位的名称没有变化，但是现有的岗位任职者只享有比该岗位低一个PC的职级。待年度绩效评估为优秀时再考虑晋升到标准职级。方案三*“高人配低岗”问题能力超过职位要求者，不考虑增设更高的职级，这样操作容易导致因人设岗设级的情况。该职位的标准职级已经代表了公司对该职位的任职基本要求，超出的能力范围只能被视为是岗位要求的浪费，可以在一定程度上兼顾，但不能因人设岗设级。如果该员工由于工作能力强而导致业绩突出，并在绩效和能力评估认定中为优秀，可以采取两种做法来认可他的能力：将他晋升到其它的高级的岗位上去在现有岗位的PC的带宽中给予薪酬晋级美世建议，在岗位发展空间有限的情况下，主要是从薪酬上来考虑对该任职者