跟单员管理学必读

跟单员管理学必读目前一页\总数四十页\编于十二点管理的定义

定义：指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)的过程。管理是什么目前二页\总数四十页\编于十二点资源：包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间，其中方法、情报及时间，是近年来才逐渐被认识到的资源。过程：是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制(或机制)，尽可能用很少的资源获得较大的增值。效率：管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。效果：当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。目前三页\总数四十页\编于十二点管理的基本的模式：满足服务对象—实现管理价值的惟一方式。产品—过程的结果测量点(也称为管理项目)对管理效果的评价，通常采用以下模式：管理效果=目前四页\总数四十页\编于十二点管理的基本理念企业的增值速度大于或等于社会环境的发展速度以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益企业中的“4种人”第1种：工作不努力，技能也及低的人，称为“人赘”第2种：虽有较高的技能，但工作不能全力以赴，称为“人在”第3种：目前技能太低，但工作很努力，称为“人才”第4种：已具备较高技能，同时工作很努力的人，称为“人财(人才)”

以人为本，公平的机会及良好的激励制度，加之相应的物质收益能激发“人财”的产生目前五页\总数四十页\编于十二点明茨伯格的管理者角色理论管理者做什么角色描述特征活动人际关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者信息传递方面4、监听者5、传播者6、发言人决策制定方面7、企业家8、混乱驾驭者9、资源分配者10、谈判者目前六页\总数四十页\编于十二点管理循环(PDCA)PDCA管理循环是什么P：计划(PLAY)D：实施(DO)C：确认(CHECK)A：报告处置(ACTION)目前七页\总数四十页\编于十二点计划(PLAY)管理活动的第一步是做计划，步骤如下：先要明确实施该管理活动出于怎样的目的，是否必要实施把握现状设定目标为确保达成目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法为了评价该管理活动，计划阶段应设定管理项目若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后所能获得的效益。目前八页\总数四十页\编于十二点实施(DO)步骤：对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线的人员及班组长。按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。全员参与改善提案。改善提案提出后，经有经验有、有管理权限的人认可后实施。目前九页\总数四十页\编于十二点确认(CHECK)步骤：确认是否按计划日程实施。确认是否能按计划达成预定目标。分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。评价优秀事例，在管理范围内横向展开。目前十页\总数四十页\编于十二点报告处置(ACTION)活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。报告的内容：目前十一页\总数四十页\编于十二点科学管理弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科学管理原理》的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位。目前十二页\总数四十页\编于十二点法约尔的14条管理原则法约尔的14条管理原则工作分工：这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。统一领导：每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。目前十三页\总数四十页\编于十二点集中：集中是指下级参与决策的程序。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程序。等级链：从最高层管理到最低导管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有人同意和通知各自的上级。秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。目前十四页\总数四十页\编于十二点韦伯的理想官僚行政组织劳动分工：工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。正式的规则和制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。职业定向：管理者是职业化是官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。目前十五页\总数四十页\编于十二点管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识熟知职务现任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能如何成为管理者目前十六页\总数四十页\编于十二点与上级沟通及时报告创建风格，常常让上级有意外之喜经常报告先讲结果要依据事实的基础报告报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题报告尽可能简明扼要报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持管理沟通的四个满意目前十七页\总数四十页\编于十二点与下级沟通自己要有主见工作能公平分派奖罚分明，形成良性竞争对下级提供指导，提升其技能主动承担现任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成熟感下级有成绩要多表扬、鼓励。目前十八页\总数四十页\编于十二点与前后关联部门同事沟通站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。以“下工序就是顾客”的意识进行工作。对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。对方级予协助时，不要忘记感谢。目前十九页\总数四十页\编于十二点与自己沟通要作出成绩，用旧的工作方法只能产生同样的结果，必须打破现状，采用新的方法。争取更高的报酬。公司必须有利益才能发展，公司发展了个人才能更好地发展。你可以选择公司，但你不可以选择上司。目前二十页\总数四十页\编于十二点明确管理目标奉命、传达与报告体系奉命程序明朗的态度准备工具认真记录倾听有问题时应反映复诵将有关资料确实带走如何做好管理目前二十一页\总数四十页\编于十二点工作规划明确目标掌握事实现状考虑与分析草拟方案确认正式方案目前二十二页\总数四十页\编于十二点任务安排与传达事前规划注意原则命令明确注意时间与标准注意命令的口气命令传达后，请受命者复诵避免朝令夕改目前二十三页\总数四十页\编于十二点执行与追踪用进度追踪表、推移图等工具做进度追踪利用备忘录、记事本自己的工作进度及时采取适当的调整措施，以确保任务的有效达成。平时不断训练部属主动报告或反映问题给予部属必要的支援与协助目前二十四页\总数四十页\编于十二点报告工作完成后，要立即报告应向上级报告报告应简单扼要、正确必要时以报告有必要中途报告的情况完成工作时间较长时无法按照指示的方针和计划执行时有突发状况时结果可预见、预测时目前二十五页\总数四十页\编于十二点接受多重命令的处理技巧命令者为一人时。一个命令者发出多种命令的情形：命令者忘记前令。命令者的想法再三改变受命者的应对技巧称为一体化原则，即：对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意委婉恰当。命令者的想法依然不统一时，可找其上司商谈、请示。对容易发出不同命令的上司，应暗示其缺点，然后再命不得已而接受命令时，以最后的命令为依据。目前二十六页\总数四十页\编于十二点命令者不是一人时。必须先要求命令者的意见能够合二为一应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整如果无法调整时，则应遵从最上级的命令如果时间允许，可以找更上级的上司商谈目前二十七页\总数四十页\编于十二点越过上司接受命令时。以下情形可能接受他人的命令：事先已被决定的情形紧急或不得已的情形上司不在的情形命令者有绝对权力的情形受命者接受命令后的处置方法：接受命令后，要依照命令忠实地执行应请下令者把命令内容转达给自己的上司如果时间允许，应尽可能事先与上司商量不论如何，事后一定要向上司报告在平常的业务中，如果其他上司越级发出命令，对组织营运上的妨碍的话，则必须请他更改目前二十八页\总数四十页\编于十二点下达命令的原则与方法下达命令的方法管理者的领导魅力下达命令的方法明确任务内容

What——完成何种工作任务？

Why——完成该工作任务的目的、目标？

Where——在哪里做？由哪个部门负责？

Who——谁负责？谁协助？

How——应注意哪些事项？彻底确认使部属乐意接受，并会全力以赴目前二十九页\总数四十页\编于十二点下达命令的原则下达命令的注意事项工作标准任务均衡的团体精神其他注意事项下达命令的三大原则明确具体确认了解程度激发部属执行意愿命令的口气吩咐请托询问暗示征求严正接受报告的方法分析命令及目的对报告的内容予以调查做出结论考虑部属的立场目前三十页\总数四十页\编于十二点掌握有效地推进工作的方法方针计划所谓计划，即是：明确公司在一定时期内的重要工作事项、目标，要求未完成目标的时间、责任部门，为企业的工作作出指向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐，追求企业整体的最大工作效率。管理项目+目标目前三十一页\总数四十页\编于十二点定期报告报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通是出发点。有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可以密切上下级关系。报告使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助机会。报告是使自己的烦恼与不安由上司承担一半的最好手段。经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性。目前三十二页\总数四十页\编于十二点报告越多越能从上层得到更多的情报，这样不仅不浪费自己的努力，并可加速自己的成长。在工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的。报告分为作义务的报告和自发性的报两种。报告坏情况及同伴的失误需要勇气，而只向上报喜不报忧的组织自取灭亡。最重要的情报是第一线的人所持有的原始情报，正因为原始情报的重要，报告才被视为重要。工作成绩的评价目前三十三页\总数四十页\编于十二点激励部属你对员工了解有多少激励部属工作意愿的方法使部属确知工作评价促进部属积极参与工作使部属在工作中获得更多满足感改善人际关系目前三十四页\总数四十页\编于十二点如何实施激励与目标相结合物质激励与精神激励相结合下面激励与负面激励相结合公正激励要注意时效性目前三十五页\总数四十页\编于十二点其他激励方法用自己乐观的情趣去感染部属帮助部属解决困难协助部属设计生涯发展计划，向目标挑战从关心家庭和生活细节入手，也能激励部属目前三十六页\总数四十页\编于十二点团队士气的激励给部属良好的工作环境解释公司的命令，让部属了解给予部属努力的目标让每个人都成为独立的个体创建团队独特的个性与魅力让全员一起分享成果确保团队内正面的气氛让自己成为一位激励型的领导者目前三十七页\总数四十页\编于十二点有效利用上司的技巧有效利用上司的优势明确