3-企业经营决策课件

第3章企业经营决策1第一节经营决策概述一、经营决策的基本概念所谓决策是指人们确定未来行动目标，并从两个以上实现目标的行动方案中选择一个合理方案的工作过程。2经营决策概念的理解四个要点：⑴决策都是为了达到某种预定的目标。⑵决策都是要付诸于实践的。⑶决策与优选的概念是并存的。⑷决策也具有很大的风险性。3企业经营决策：是企业在对经营形势进行客观分析和估计的基础上，就企业总体活动以及重要经营活动的目标、方针、战略和策略作出的选择工作。现代科学理论与技术为决策技术提供了理论基础、科学的方法和有效的手段，使人们的决策水平不断提高。4二、经营决策的类型1、按决策在企业经营中所处的地位划分，决策可以分为：战略决策和战术决策2、按决策者所处的管理层次划分，决策可分为：高层决策、中层决策和基层决策3、按问题出现的频率划分为：程序化决策和非程序化决策4、按决策方式可分为：确定型决策、风险型决策和非确定型决策5三、经营决策系统决策的逻辑系统即企业经营决策步骤上的逻辑顺序。决策的组织系统包括决策组织的人员构成、素质要求、结合方式和工作方式等，是决策系统的保证子系统。决策集团是完成决策目标的关键。6四、决策科学化1、决策思想科学化合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、民主的决策风格2、决策程序科学化各阶段程序科学化3、决策方法科学化如何针对决策问题的性质和各阶段的特点，灵活应用各种“硬”、“软”技术方法，更好地完成决策工作。7第二节经营决策方法科学决策方法分：计量决策法和主观决策法两种确定型决策方法(线性规划法、量-本-利分析法)风险型决策方法(决策收益表法、决策树法)非确定型决策方法(1悲观、2乐观、3折衷、

4最小后悔值四原则)8一、确定型决策方法确定型决策方法是指在决策的自然状态既定的情况下，即影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确时，所进行的最佳方案选择的决策。确定型决策方法一般有：线性规划法、量—本—利分析法、投资回收期法、追加投资回收期法等。9（一）线性规划法企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源具有稀缺性，即有限性，因此必须考虑在将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多使用价值的同时，如何为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线形函数时，可运用线性规划法进行决策。10例1.某企业生产两种产品，甲产品单位利润50元，乙产品单位利润90元，有关生产资料如表3-1所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。表3-1甲、乙产品生产用资料资源名称单位产品消耗总量约束条件甲产品乙产品原材料（kg）60401200设备（台时）1501501750劳动力（工时）100200500011解：设甲产品的产量为X1

，乙产品的产量为X2

企业利润函数为F（Xi）则：F（Xi）=50X1+90X2约束条件为：

60X1+40X2≤1200150X1+150X2≤1750100X1+200X2≤5000X1≥0，X2≥012（22.5，5）X1X213解：设甲产品的产量为X1

，乙产品的产量为X2

企业利润函数为F（Xi）则：F（Xi）=50X1+90X2约束条件为：

60X1+40X2≤1200150X1+150X2≤1750100X1+200X2≤5000X1≥0，X2≥0解得：X1＝5，X2＝22.5MaxF=5*50+22.5*90=227514（二）量—本—利分析法1.量—本—利分析法的原理：又称盈亏平衡分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析来预测利润、控制成本的一种数学分析方法，其核心是盈亏平衡点的分析。也就是说，通过盈亏平衡点的分析，可以预先判定产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损，为企业经营决策提供科学的依据。15在不考虑销售税金的情况下，量—本—利三者之间的关系表现为：W=S-C=P×Q-（F+V）（3-1）

=P×Q-（F+v×Q）

=（P-v）×Q-F式中：

W—利润；S---销售额；

C—总成本；P—销售单价；

F—固定成本；V—总变动成本；

v—单位变动成本；Q—销售量。（二）量—本—利分析法162.量—本—利分析法的应用（1）判断企业现时产品的产销量在盈利区还是在亏损区。如果现实产量低于盈亏平衡点的产量，则方案不可取；凡高于盈亏平衡点产量的方案是可取方案。17固定成本总成本销售收入销售收入（总成本）盈亏平衡点Q0销售量（产量）亏损区盈利区Q0

=F/（P-v）

18表3-2企业经营安全状态经营安全率＞3025～3015～2510～15﹤10经营状态安全较好不太好要警惕危险（2）量—本—利分析可用来判断企业经营状况。经营状况的好坏通过经营安全率来衡量式中：D—经营安全率Q1—实际销售量Q0—盈亏平衡点的销售量19（3）通过盈亏平衡分析，寻找降低成本，增加利润的途径。预测一定销售量下的利润水平可根据公式：W=S–C=P×Q-（F+V）=P×Q-（F+v×Q）=（P-v）×Q-F20（4）通过盈亏分析对产品的价格水平作出分析，可以确定企业在一定的产量和成本的条件下，处于盈亏平衡时的价格水平，以及达到一定目标利润的价格水平。P0=（F+v·Q0）/Q0

P′=（F+v·Q′+PZ）/Q′其中：P0———盈亏平衡时的产品价格；P′———实现目标利润的产品价格Q′———计划产量。21（5）确定企业的目标成本。根据公式：目标成本=销售额—目标利润CZ=S–WZ

式中：CZ――目标成本（6）量—本—利分析法还可以用于生产方法、盈利性对比分析。22例2.对手工、半自动、全自动化三种生产方法进行比较，其固定成本和变动成本所占比重如表3-3所示，企业应采取哪种生产方式？表3-3不同生产方式的固定成本与变动成本生产方式生产成本固定成本变动成本手工100020X半自动400010X全自动100005X解：A：1000+20X=4000+10XX=300B：1000+20X=10000+5XX=600C：4000+10X=10000+5XX=120023生产成本销售量300600120010000手工半自动全自动24二、风险型决策方法又称随机决策，是指客观存在着不依人的意志为转移的两种以上的自然状态，虽然未来事件可能出现的自然状态是不确定的，但各种自然状态可能发生的概率却是可以预测的，在这种条件下所作的决策。风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。所谓期望值就是在不同自然状态下决策者所期望达到的数值。25二、风险型决策方法（一）决策收益表法：又称决策损益矩阵。①确定决策目标。②根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计发生的概率。③根据自然状态的情况，充分考察企业的实力，拟定可行方案。④根据不同可行方案在不同自然状态下的资源条件、生产经营状况，计算出损益值。⑤列出决策收益表。⑥计算各可行方案的期望值。⑦比较各方案的期望值，选择最优可行方案。26例3.某商业企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销量资料可供参考（见表3-5）。现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案。日销售量/箱完成时间/天概率25200.126600.3271000.528200.1总计2001.027解：决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划。（1）根据去年同期类似产品销售资料的分析，可确定今年产品的市场自然状态情况，并计算出各种状态下的概率，绘制出决策收益表（见表3-5）。（2）根据去年的销售情况，经过分析，拟定出新产品销售的可行方案。（3）计算出各种方案在各种状态下的损益值（见表5-5）期望值计算方法如下：EMV25=500×0.1+500×0.3+500×0.5+500×0.1=500（元）同样可计算得：EMS26=510（元），EMS27=490（元），EMS28=420（元）根据决策目标选择期望值最大（510元）所对应的计划方案，即每天进货26箱为最优方案。28表3-5某产品销售决策收益表

自然状态

概

率可行方案市场日销售量（箱）期望值（元）252627280.10.30.50.1利润额（元）50050050050050042052052052051034044054054049026036046056042029（二）决策树法决策树的构成决策树是以决策结点“□”为出发点，从其引出若干方案枝，每个方案枝代表一个可行方案。在各方案枝的末端有一个状态结点“○”，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的一般结构如图3-2所示。30图3-2决策树示意图决策节点方案枝状态节点概率值概率值概率值概率值收益值（损失值）收益值（损失值）收益值（损失值）收益值（损失值）312.决策的步骤（1）绘制决策树。（2）计算期望值。（3）修枝选定方案。决策树分析法的主要特点是使用了决策树图，因而整个决策分析过程具有直观、简要、清晰等优点。决策树分析既可用于单阶段的决策，也可用于多阶段的复杂决策。32单阶段决策。[例]某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万。使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将获利5万。使用年限10年。据市场调查预测，新产品在今年10年内，销路好概率是0.7，销路差概率是0.3。请决策哪个方案好？

331、依据题意，画出决策树图（如下图）2、从右到左，计算各结点期望值结点①期望值：0.7×75×10+0.3×(-10)×10-400=95

结点②期望值：0.7×30×10+0.3×5×10-150=753、比较①、②，舍去点②，决策结果：选择建大车间的方案

单阶段决策--计算简单，方法简便易行。建小车间销路好0.715095建大车间957512销路差0.3销路好0.7销路差0.3-103054007534

多阶段决策[例]某企业为增加销售，拟定开发一个新产品，提出3个备选方案：方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万。使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将获利5万。使用年限10年。方案三：投资150万先建小车间。试销3年，如果销路好，再投资230万扩建为大车间其效率与方案一相同。扩建后使用年限7年。根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差请决策应选择哪个方案？351、画出决策树图，见图3-5。2、计算期望值结点①期望值：0.9×75×7+0.1×(-10)×7=465.5

结点②期望值：1×(-10)×7=-70

结点③期望值：0.7×75×3+0.7×465.5+0.3×(-10)×3+0.3×(-70)-400=53.4

结点④期望值：0.9×75×7+0.1×(-10)×7-230=235.5

结点⑤期望值：0.9×30×7+0.1×5×7=192.53、比较结点④和结点⑤，舍弃⑤，选择④结点⑥期望值：1×5×7=35

结点⑦期望值：0.7×30×3+0.7×235+0.3×5)×3+0.3×35-150=92.94、比较结点③和结点⑦，舍弃③，选择⑦，决策结果：选择方案三，先建小车间，若前三年销路好，再扩建大车间。36建小车间销路好0.9建大车间465.5-7012销路差0.1销路差0.1-10-10销路好0.775销路好0.9235.5192.545销路差0.1销路好0.9销路差0.1-10305753决策1销路差0.392.8553.35235.53516销路好0.77销路差0.392.85决策2扩建不扩建5销路差0.1前3年后7年40015023037三、非确定型决策方法非确定型决策常遵循以下几种思考原则。（一）悲观原则持这种原则的决策者，都是对未来事件结果估计比较保守的。它是力求从不利的情况下寻求较好的方案，即从坏处着眼向好处努力。这种方法也称最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。38例：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高，一般，较低，很低。对这四种自然状态下发生的概率无法预测。生产这种新产品企业考虑有四个可行方案。各方案的损益情况如下表。方案

在各种自然状态下的企业年收益值（万元）较高一般较低很低A600200-100-350B850420-150-400C30020050-100D400250905039例：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高，一般，较低，很低。对这四种自然状态下发生的概率无法预测。生产这种新产品企业考虑有四个可行方案。各方案的损益情况如下表。方案

在各种自然状态下的企业年收益值（万元）最小收益值较高一般较低很低A600200-100-350-350

B850420-150-400-400C30020050-100-100D400250905050*40方案

在各种自然状态下的企业年收益值（万元）最大收益值较高一般较低很低A600200-100-350600B850420-150-400850*C30020050-100300D4002509050400（二）乐观原则41（三）折衷原则这种方法的指导思想是：稳中求发展，既不过于乐观也不过于悲观，寻求一个较稳定的方案。这种方法是，首先考虑每一方案的最大收益和最小收益值，然后应用一个系数对最大收益值和最小收益值进行折衷调整，算出它们的调整收益值，最后以调整收益值EMV最大的方法作为最优方案。42（三）折衷原则EMV（调整收益值）=α×最大收益值+（1-α）×最小收益值α为乐观系数，是在0—1之间的数值。通常由决策者根据对获得的最大收益值的可能性的估计，自己主观选定。解例5-6：若α=0.7,则（1-α）=0.3EMV（A）=0.7×600+0.3×（-350）=315（万元）EMV（B）=0.7×850+0.3×（-400）=475（万元）EMV（C）=0.7×300+0.3×(-100)=