杰克韦尔奇的管理思想

杰克韦尔奇的管理思想演示文稿目前一页\总数二十一页\编于九点杰克韦尔奇的管理思想目前二页\总数二十一页\编于九点杰克韦尔奇

——伟大的管理实践者思想目前三页\总数二十一页\编于九点杰克·韦尔奇(JackWelch)简介1935年，11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市；1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年，加入通用电气塑胶事业部；1971年，成为GE化学与冶金事业部总经理；1979年8月，成为通用公司副董事长；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO；2001年9月退休。他被誉为——“最受尊敬的CEO”

“全球第一CEO”

“美国当代最成功最伟大的企业家”。目前四页\总数二十一页\编于九点GE简介

世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过不断创新、发明和再创造，将创意转化为领先的产品和服务，创造更美好的生活。

旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送；

品牌口号：“梦想启动未来”（imaginationatwork）。

7个发展引擎产生85%利润：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；

4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。

目前五页\总数二十一页\编于九点杰克·韦尔奇在GE

在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1，已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。初掌GE时总资产250亿美元，年利润15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。现如今许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，充斥着僵化的官僚气息。僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。问题所在改革目前六页\总数二十一页\编于九点

1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳为以下六点：1.掌握自己的命运，否则将受人掌握；2.面对现实，不要生活在过去或幻想之中；3.坦诚待人；4.不要只是管理，要学会领导；5.在被迫改革之前就进行改革；6.若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运目前七页\总数二十一页\编于九点2活力曲线无边界组织6σ管理31杰克·韦尔奇管理思想目前八页\总数二十一页\编于九点

活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则。指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。活力曲线领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。——杰克·韦尔奇目前九页\总数二十一页\编于九点活力曲线——评估组织内人力资源的方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。目前十页\总数二十一页\编于九点C类不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

三类员工A类他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有原件。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，能提高企业的生产率，同时还使企业运营充满情趣。拥有“GE领导能力的四个E”和一个P：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非做出坚决地回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。一个P是激情（passion）B类是公司的主体员工，也是业务经营成败的关键，与A类员工的主要区别在于缺少激情。目前十一页\总数二十一页\编于九点活力曲线在GE的应用

将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。

工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。

三类员工在GE的地位也有非常大的差别A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。目前十二页\总数二十一页\编于九点无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织目前十三页\总数二十一页\编于九点图示_03管理界认为，无边界组织也就是一种有机组织，被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序，但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必要的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。无边界组织的不同理解目前十四页\总数二十一页\编于九点在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜。

传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：

垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；

水平边界是分割职能部门及规则的围墙；

外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；

④地理边界是区分文化、国家市场的界限。

在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。其组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。目前十五页\总数二十一页\编于九点未来的企业则要靠无边界赢得竞争为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。目前十六页\总数二十一页\编于九点战略人员环境规模技术动因分析追求卓越及创新战略需要有机结构的灵活性，构建扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑，通过构建扁平化组织结构，以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力，正确处理和解决问题的能力，无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。组织规模扩大，组织结构就会趋于复杂和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，构建扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化，即建设中采用新技术、新工艺，为组织结构扁平化创造了条件，尤其是信息技术、互联网的应用，管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度，减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑，结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。实施无边界管理的一个可行因素就是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在。它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。提高沟通协调能力也是实施无边界管理的动因。目前十七页\总数二十一页\编于九点6σ管理

六西格玛（SixSigma）又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma

6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。

目前十八页\总数二十一页\编于九点管理的特征1.是以顾客为关注焦点的管理理念2.通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升3.注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学4.是一种以项目为驱动力的管理方法5.实现对产品和流程的突破性质量改进6.有预见的积极管理7.追求完美，容忍失误管理的优点1.能够提升企业管理的能力2.能够节约企业运营成本3.能够增加顾客价值4.能够改进服务水平5.能够形成积极向上的企业文化目前十九页\总数二十一页\编于九点6σ管理胡人员组织结构图示目前二十页\总数二十一页\编于九点

为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定