12号库自营建材市场可行性分析

PAGE7页共23页家之福中心店项目可行性分析深业泰富经营项目组2006年4月目录项目背景深圳装饰材料市场简析项目分析㈠香江市场经营状况分析㈡项目SWOT分析㈢竞争分析经营方案㈠项目定位㈡经营思路㈢经营目标=4\*GB4㈣经营布局=5\*GB4㈤团队组建=6\*GB4㈥物业改造效益分析㈠运营模式分析㈡效益测算㈢其他影响收益的因素风险评估及风险预案结论一、项目背景七区12号库为我司自有物业，市场租赁经营面积：6160㎡；现出租与“深圳市南方香江实业有限公司”对外经营，即“香江办公家具批发中心”，合同租赁单价：101.76元/㎡.月，因其要求租金单价降至35元/㎡.月，我司不予其续签合同，租赁期限延至2006年5月31日正式结束。为保证我司长期稳定的经营收益，变被动为主动深入拓展自营之路，打造“家之福”强势品牌，我部在前期对该物业的市场评估和分析后，在我司经营“精品装饰材料市场”、“橱卫主题专业市场”及“灯饰专业市场”三个不同角度进行经营思路分析与定位研究基础之上，现拟定对12号库实施“百货制”装饰材料展示交易中心经营方案，并对其进行深度可行性分析。二、深圳装饰材料市场简析1.深圳装饰材料行业中高端发展态势良好目前我国家居装饰材料市场已进入增速超过30%的超高速发展时期。05年我国装饰材料行业销售额达同比增长34%，呈快速增长趋势。到2010年，深圳人均GDP将达到11000美元。业内专家断言：“随着深圳居民生活水平的日益提高，高端家居装饰产品的需求会越来越大，而这也将使深圳成为国内外高端家居产品的必争之地。”百安居在深圳市场的成功也充分说明了此点。2.高端房产消费相关的高端装饰消费潜力巨大深圳家居装饰市场的竞争十分激烈，中低档家居装饰市场几近饱和，而真正的高端家居装饰用品则存在着巨大的市场空间。深圳房地产开发投资历年不断增加，但05年房产投资增长可能出现暂时停滞状态，但其中的中高端房产投资不降反升，专业人士认为：这直接对中高端装饰材料市场消费形成强力支撑。3.差异化竞争成趋势今年国内某知名市场调研公司对北京、上海、广州、深圳四地高端家居装饰零售业进行了定性及定量分析，发现：高端家居装饰零售市场前景十分广阔，但至今没有出现全国规模的高端家居装饰企业；同时差异化战略作用日益凸显，更多的人认识到，商场同质化带动的只是高成本低利润的恶性竞争。纵观深圳家居装饰市场，在经营模式上几乎大同小异，差异化并不明显。同时市场在发展，一些新的需求也日渐显露出来，比如：为避免同质化经营，在高端家居领域抢得先机，深圳好百年力打精品品牌，全力将“美庭品位家居”深圳罗湖洪湖一路店打造为国内专营全球顶级家居品牌的超五星级家居名店，全面展示全球家居行业最新时尚潮流、生产工艺、设计理念及世界家居文化的展示平台。针对于此，我部在经营思路上提出构建针对中高端人群的精品装饰材料市场的基本经营路线。项目分析（一）香江市场经营状况分析1.香江办公家具批发中心概况市场经营面积：6160㎡；（注：计划物业改造后，两层建筑总面积将达11160㎡）合同租赁期限：2006年5月31日；合同租赁单价：101.76元/月.㎡；市场对外全称：“香江办公家具批发中心”；2.香江经营模式香江办公家具批发中心采取了“自有品牌销售”、“统一对外推广”、“多种产品供应渠道”的运营模式，具体来说就是以华南地区知名的“香江.金海马”家居装饰品牌店的整体形象进行产品销售及品牌推广，配合单店促销推广活动来支撑该店经营运作，其产品来源渠道多为深圳、东莞的周边家具厂商，采用委托定单生产、贴牌上店销售方式提供货源；还有部分家具来自香江下属的直接生产和加工部门。招商政策：香江办公家具批发中心采取自有品牌经营，无对外招商操作模式。经营范围：以办公家具销售为主，在北面小部分区域兼营各类保险柜，南面小部分区域兼营休闲桌椅等；具有一定相关消费性。营业时间：9：00—22：00配套设施：无中央空调；我司提供消防供水接入，香江自行负责内部消防系统构建和维护。（二）项目SWOT分析1.项目优势：◆相对区位优势：12号库位于宝安北路正路北段与梨园路交汇处，交通比较便利，停车位较为充足（统计约50个停车位以上）；但目前该路段商气略显不足，需有效引导◆经营规模优势：该市场经营面积总计（11160㎡，1F：6160㎡，2F：5000㎡）在笋岗七区中其整体经营面积较大，具备一定的专业化市场经营面积优势；◆自有物业改造及成本优势：自有物业，产权清晰，物业工程改造规模大，规划完善；且在物业租金运营成本上相对于区内其他竞争对手拥有绝对优势；◆资金优势：集团重点项目，资金支持充足。2.项目劣势◆临建问题：由于该物业属于市政府规划中的临时建筑，虽然在短期内不会被拆迁，但从长期投资角度来看还是具有一定风险的，并且风险可控性难以把握；这也直接影响了我司自营项目的经营定位与改造投资方案的选择；◆品牌的差异化推广难度：12号库原则上延续家之福品牌，作为中心店，在品牌形象推广方面将面临与家之福一店低端推广的营销矛盾，将在市场推广操作上造成一定难度；◆中高端市场运作劣势：在家之福一店刚走入正轨同时拓展新的经营层次，对现有市场管理经验与行业资源的利用都是巨大的考验。3.环境机遇◆宏观行业发展趋势优：近十年来，中国装饰材料产业是高速发展的十年，年增长速度在20%以上，且中高端市场发展趋势更被业内人士看好。◆中高端住宅投资比率高：据2004年深圳市建筑投资构成比例分析看，住宅投资比例最大，占到58%，为中高端装饰零售业带来强力消费支撑。◆成熟的家居建材专业市场消费环境：本区域内深圳家居建材专业市场消费品牌的已基本构建完成，带来商圈消费聚集效应；◆笋岗商业环境不断完善：比如宝岗路贯通、交通环境的改善、笋岗市政公园的建成、未来深广四线客运站的建设等；4.环境挑战◆笋岗装饰建材市场竞争激烈：表现为高中低各层次立体化竞争格局的出现，百安居、乐安居市场就对我项目形成直接竞争，市场重新定位难度较大；㈢竞争分析1.宏观竞争态势依据国内知名市场调研公司定量分析发现：1.中高端装饰业市场前景广阔，且市场细分加速；2.中高端装饰市场营销层次较低，品牌传播效果不佳；3.差异化战略的作用日益凸显。越来越多的人认识到，市场同质化带动的只是高成本低利润的恶性竞争。纵观深圳装饰材料市场，大多为摊位制和场内超市制形式，主要提供产品销售，经营模式上差异化不明显。同时装饰材料市场新的需求也正促发新的供给模式生成，但相应新的消费支撑乏力，导致定位不准的项目难以单凭概念取胜，比如：田贝四路的金丽国际精品家居的隆重登场与目前场内冷清消费状态。2.微观竞争态势沿宝安北路汇集了百安居、乐安居、家乐居、香江等7大家居家具建材专业市场；这几大专业市场均为深圳市的连锁店的数量最多，品牌力最强、知名度也最高；其中百安居、乐安居、家乐居对未来“家之福中心店”经营装饰建材的竞争威胁较大；目前“家之福一店”虽还有一定生存空间，但从趋势上看“家之福”品牌必须在提升中求发展；百安居百安居家乐居国安居砖家家之福一店高低家之福中心店乐安居世纪中心鉴于此，在我司项目区位优势更明显的前提下，我部在经营思路上大胆提出：构建以“家之福中心店”为旗舰的深圳装饰材料主题专业市场集群，以不同层次的优质装饰材料市场为载体，通过专业化服务体系，为高中低端全目标人群提供立体的“装饰材料问题解决方案”，在更高层次实施高效差异化的市场集群（笋岗物流园七区）经营路线；而12号库（未来的家之福中心店）便是其中的主力牌。四、经营方案㈠项目定位在考虑到目前的市场竞争态势、物业状况以及我司经营实力支撑度等综合因素后，我部建议将12号库打造为全新的“家之福装饰材料中心店”，定位为——深圳中高档装饰材料市场，以质量和系统服务力图在“家之福”主品牌下构建新的经营层次，拓展新的营销思路。㈡经营思路1.百货制经营该项目采用百货制经营模式，引进百货制经营模式大幅提升市场服务层次，并对场内商家进行统一收银（保底营业额的设立；财务日结、周结制的逐步实施）、统一店面管理（与家之福一店店面管理有机结合，同时体现出经营目标层次的差异），统一店员形象（强化店员选聘、管理与培训体系并建立适当的奖惩机制），便于提升“家之福装饰材料中心店”品牌形象，确立该项目的中高端定位。2.规范化管理，专业化服务打造装饰材料精品专业市场目的是避开纯装饰材料产品性同质竞争，借鉴百安居成功的装饰材料组合经营模式，创立更加独到实用的服务举措，凭借项目地理优势，全力构建深圳首个“家装装饰材料解决方案”全程服务体系，包括：产品质量保障体系（资质审验准入制度、质量保证基金设立）；客户全程服务体系（咨询、导购、投诉、保修、信息反馈等）；家装装饰材料解决方案服务体系（装饰材料专业技术人员、家居设计师、市场诚信消费管理员的陪同与建议等）；3.发展方向：在该“家之福中心店”单店成功经营基础之上，未来可以尝试启动更高层次的“品牌连锁化与复制开拓经营计划”。我司将以“家之福装饰材料中心”为基础市场推广品牌，以罗湖区为开拓辐射中心点，向整个深圳乃至珠三角地区进行品牌连锁化拓展经营，由罗湖向福田，向南山，再向宝安龙岗等区域，分级分区进行品牌复制连锁开店，并拓展其他的主题店，力争做专业市场经营的强者，并为集团带来经营战略上的新转变和高增长利润点。4.招商模式：招商思路——跳出以追求年度短期经营效益的招商思路；转而以培育市场品牌的长期战略为优！跳出12号库单店推广的招商思路；应站在更高的层面，以七区区域市场集群品牌营销推广为优！招商途径——①通过强势媒体对外公开招商；（招商方案另行制订）②在“家之福一店”中适当挑选和引导部分优质客户到“家之福中心店”；③利用“世纪中心”搬拆迁时机吸引优质客户进驻我市场；④其他途径和渠道。招商策略——预计需要较长的招商免租期和经营初期适当的租金折扣来吸引优质商户进驻；对场内不同区域采取分级租金单价收取方式，最大限度促发商户经营积极性；从4月底即启动招商推广工作，持续至开业初期。㈢经营目标A.培育家之福新品牌：培育和提升集团“家之福”装饰材料专业市场品牌，继续打造更高层次的品牌形象；B.拓展经营空间：，拓展新的经营空间，储备行业资源，为将来连锁复制化经营奠定基础；C.培养经营团队：依托新项目组建和培养更加成熟的专业市场经营管理团队，为集团长期、加速发展提供原动力；D.财务增收：以满租计算实现年利润1094.80万，比目前纯包租经营方式年增收约400.58万元；以90%出租率计算，实现年利润949万，增收约255万元；（详见后“效益分析”）。=4\*GB4㈣经营布局通过对家之福一店以及世纪中心经营品类统计可以得出：（1）市场中“灯饰照明类”和“门业”商户的租赁面积各占市场总面积的约15％至20％，同居前列；（2）略次之是橱具、卫浴、地板、五金类；（3）再次是窗帘布艺；（4）最后是天花、墙纸地毯、家具、玻璃制品以及“其他”各类。结合项目本身建筑特点以及经营模式，我们建议以“橱卫装饰”、“灯饰照明”、“门业五金”、“墙地板砖”、“窗帘布艺”及其他等六大经营品类为主。（具体经营布局需进一步调研分析加以确定）（12号库经营及平面布局见后附图）=5\*GB4㈤团队组建优秀人才组成的未来家之福中心店经营管理团队在本品牌构建系统中具有决定性的重要作用！该经营团队的组建采取由集团公司、现家之福一店抽调适当人员和社会公开招聘相结合方式进行；其中正式编制员工20名，临时编制员工16名。店长（1人）助理店长店长（1人）助理店长（2人）客户服务中心（3人）市场管理部（5人）行政后勤部（文员1人）（人事专员1人）（保安、水电）财务部（7人）（收银4人；出纳、会计、审核各1人）环境清洁外包助理店长一（1人：负责市场招商、客服市场管理工作）；客服专员（3人：执行市场客服管理工作）；市场管理员（5人：执行市场招商管理、家装技术服务工作）；助理店长二（1人：负责市场后勤及财务管理工作）；财务部（7人：由集团财务部进行指导和对接）；办公室文员（1人：负责日常公文、函件等行政工作）；人事专员（1人：负责对场内营业员进行专业培训与统一管理）；保安（14人）、水电工（2人）。=6\*GB4㈥物业改造由于将“整体改造、品牌优先”作为我司12号库经营项目的优先经营思路方案，因此对该物业的重新改造、包装、维护的工程施工量较大，以下为主要改造工程项目（预算部提供）：序号项目名称1地面拆除及土方工程2加层工程及外墙工程3屋面隔热工程4地面通道贴防滑砖、中庭大厅装饰、卫生间改造工程5一层轻钢龙骨石膏板吊顶工程6水电安装7消防改造8室外停车场配套9中央空调工程10屋面补漏工程11屋面广告架工程12设计费13合计工程总价901万元项目组结合市场因素对物业改造建议如下：市场外立面的重新装修与设计包装；门的设置：正门1大2小、侧门各2个、后门1大2小。场内东西向通道共6条，每仓2条；南北向通道共2条；场内走廊通道宽度应为1.8m。第二层加建应在中仓东部三分之一处形成空置中庭格局（详见平面布局图），虽然牺牲了近700㎡的有效租赁面积（可增大公摊率加以解决），但能大大缓解因强行加建而带来的经营环境压抑感，提升场内经营档次。12号库中仓中后部增设手扶电梯上下各一部。西站台也应打平与第二层加建一道做成市场仓库用地。（注意防火设计）西北角的厕所需要整改，并考虑做上下两层厕所。西南角办公室搬至二楼，并需要扩大，以满足专业化市场办公需要。场内除承重柱外内外墙体全部拆除，真正做到敞开式经营布局。广播音响系统的设立。层高最低要求：1F净高不低于4m；2F净高不低于3m。五、效益分析㈠运营模式分析1.摊位租赁运营分析摊位租赁运营模式是目前“家之福一店”等实际施行的经营模式，该模式经历了时代的考验，“世纪中心”、“乐安居”等市场对其进行了改良，但仍未能改变经营者与管理者分离状态，利益划分不清，经营原动力不足，不能代表装饰材料专业市场的发展趋势。鉴于集团品牌战略的实施以及本项目较高的目标定位，项目组不建议实施该运营模式。2.超市运营分析超市运营模式虽然是国内目前装饰材料市场运营的一种主要模式，但仍有时空局限性；国外装饰建材超市面对的是已装修成品房销售，即以采取DIY（自己动手）装修为前提，这与国内毛坯房销售完全不同，相应地采取的营销策略和服务模式也大不相同。综而述之，单纯超市运营模式在中国消费环境下，目前本身存在先天缺陷，即便是百安居这样的国际巨头在经历多次挫折后也在中国采取了极其复杂的混合操作模式，鉴于本项目实际情况和集团行业资源匮乏的前提，项目组不建议实施该运营模式。3.百货运营分析方案一：百货运营模式强调更高的营销层次与全程服务理念及内容。（具体市场推广策略与管理服务制度需进一步调研与构建）②为积极稳妥推行百货运营模式，项目组建议先按“两部制”方式计费，即：第一部份按经营面积固定比率计费；第二部份按收入提点计费（具体提点比率需进一步调研与确定），将市场与商户紧密结合（其中第一部份收费约占总收费的2/3，第二部分约占1/3）。方案二：①采取统一收银模式进行百货制管理，以保底的市场租金、管理费以及营业员保底工资三项总金额为限，在商户营业额中通过统一收银方式首先扣除该项“保底营业额”，确保项目收益。不足部分则由市场方向商户直接催收，连续2个月的被催收商户则由市场方进行经营警告，视情况对商户进行优胜劣汰，以保证我项目的市场运作整体质量。超出限额的部分市场不做任何提点操作，以2天或3天为一结算期（待品牌构建成熟后逐步采取周结或月结制），及时向商户进行反款，以保证商户正当经营权益，共谋发展。=2\*GB3②统一场内经营管理：建立和完善统一的结算财务系统、构建全场统一收银模式，及时快速地与商户进行结款事务，以增强行业认同感，增强商户忠诚度。（需财务部门加以研究和细致实施）同时统一场内营业人员的选聘、培训以及销售、服装、礼仪等管理环节：以商户为主，市场方为辅共同选聘营业人员；商户对其进行业务培训和日常管理，但所有营业员必须接受市场方统一标准化的指导与监督。在中心店成功招商运作后，通过经营积累在逐步构建起品牌效应后，市场将逐步实施周结、月结制财务运作模式，以掌握更多行业经营资源及现金流。未来发展目标：自营自有品牌产品+代理产品+租赁的综合型经营模式。综上所述，百货运营优势突显，且符合集团品牌战略部署，项目组建议：家之福中心店实施百货运营模式，具体方案选择待定。㈡效益测算（百货运营模式）1.市场收入测算年总收入（租金含管理费）为：（以90%预测出租率为计算基础）1F:155元/㎡·月×6160㎡×12月=1145.76万元2F:85元/㎡·月×5000㎡×12月=510.00万元年度收入合计：1655.75万元×90%=1490.17万元2.市场成本测算租赁管理费：（收入×2%×50%）12万元临时地租费：5万元年营业税（5.2%的市场营业税费）：64.95万元新市场开办费：5万元装修摊销（4年）：225万元（首次装修预计投入900万元，包括中央空调安装及土建等）管理费用：10万元广告费用：100万元建筑维护费用：2万元电费：10万元清洁外包：12万元人工费用：110万元办公费用：5万元年度成本合计约：560.95万元3.市场效益测算年利润合计约为：1490.17—560.95=929.22万元4.收益对比测算目前纯租赁模式年收益为：101.76元/㎡·月×6160㎡×12月=752.21万元目前纯租赁模式年利润应为：752.21－（752.21×0.0505）－15－5=694.22万元（“年租金收益”－“年营业税费”－“年租赁管理费”－“临时地租费”）比较可以得出：我司经营该项目每年度可以比目前纯租赁方式增收利润约为：929.22－694.22=235.00万元但因实际情况中香江要求降至35元/㎡·月租赁单价，我司不予其续租，12号库则直接面临空置风险，故以上直接进行的短期财务数据对比测算，并不能很好地反映项目投资的真实效益。5.止亏点测算假设运营成本无变化，在财务分析上要达到止亏点：则年度收入应与年度成本持平，即为560.95万元，则止亏点市场出租率至少应达到：33%。6.平衡点测算假设运营成本无变化，为达到香江包租模式的基本收益，则年度收入合计至少需达到：694.22万元+560.95万元=1255.17万元则平衡点市场出租率至少应达到：75%。7.满租率测算以100%满租率为计算基础，年总收入（租金含管理费）为：年度收入合计：1655.75万元年度成本合计：560.95万元满租年度利润：1094.80万元满租增收利润：1094.80－694.22=400.58万元㈢其他影响收益的因素1.按照深圳市行业惯例，以及市场集群品牌效应提升后，市场租金可每年递增，因此未来有较大增收空间；2.我司可以通过市场户外广告资源代理发布每年至少增加20万的广告收益，则年度总利润在949万左右，比包租形式增收约255万元/年。3.我司可以通过相应停车场管理获取部分停车位收益。六、风险评估与风险预案（一）风险评估——1.由于市场采取先进的百货运营模式，从长期品牌形象树立与连锁化复制经营角度来讲起着关键的作用，但其固定计费与提点计费的捆绑式经营理念对不同层次的经销商、代理商可能会产生心理上的怀疑与抗拒，因此会带来短期较大的招商风险。2.该项目价格调整空间目前不大，租金竞争优势不明显，