人力资源管理心营销

人力资源管理“心”营销主讲：张元0内容介绍一、突破重围——人力资源管理现状二、用心致胜——人力资源管理心法三、长袖善舞——人力资源管理技术四、经营有方——人力资源营销1中国人力资源管理的发展状况“档案、工资”式基本不存在人力资源管理概念计划经济时代改革开放之后 进入21世纪“人才流动，自主择业”逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡人力资源管理观念逐步被广泛接受改变用人制度，重视员工招聘、培训目前对于大多数企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中2企业经营人力资源管理时间人力资源管理与企业经营存在的差距发展3成长的烦恼期望现实提升管理层次，工作更具创造性必须处理烦杂的行政事务，重复性劳动建立完善的HR管理基础平台（标准化操作流程与相应表格）缺乏系统性，流程不顺，效率不高为管理者与员工提供更好的服务很难突破滞后被动局面，经常成为抱怨对象4人力资源管理的困惑HR管理者我需要更多的授权、更多的资源企业领导HR部门的需求我会充分重视，但HR部门毕竟是成本中心，请给我一个投入产出分析直线经理人力资源管理是HR部门的事，但我可以全力配合普通员工人力资源部整天忙什么呢，总是忽视我的感受5中国企业人力资源管理四大壁垒一、人力资源管理

相对落后“成本”而非“资本”“劳动工资管理部门”而非“人力资源管理部门”二、人力资源管理

相对滞后“论资排辈”而非“任人唯贤”、“被动管理”而非“主动激励”三、人力资源管理者

亟待提高人力资源管理专业知识背景对新型人力资源管理理论的接受程度对西方人力资源管理经验的灵活运用四、人力资源管理

亟需改进领导者重视程度不够、管理者的理解程度不够员工的接受程度不够6主要问题1－职等架构缺乏标准化的_________

尤其是在一些下属很多子公司的大型企业内部，公司总部没有形成标准化的职等架构，各个子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。职等架构不是基于__________

目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分他们不同的职责和活动范围。

____________不合乎企业现状

有些企业在形成职等架构之后，没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新，引起企业内部的不平衡状况，影响企业正常运行。7主要问题2－薪酬福利没有形成科学的______________

有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利哲学，无法保留企业真正需要的关键人才。___________比例较低 目前大多数国内企业相对于国外企业相比，薪资结构中的基本薪资部分比例较低，而基本薪资实际应该是反映职位在市场上的价格，因此对于国内企业而言，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪资的付薪理念，竞争力较弱。各职级之间____________

目前大多数企业现有的薪资体系没有充分区分各个层级之间岗位的价值不同，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。8奖金未充分体现__________

有些企业除了对于销售人员等特殊岗位制定和业绩直接挂钩的奖金或佣金制度，对于其他职位而言，奖金只是基本薪资的补充形式而已，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。并且在奖金数额的决定过程中，通常员工与经理的关系以及经理的个人印象决定了其奖金的多少。福利被低估 中国的公司，福利没有被计入整体薪资的一部分。然而，这些福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，因此对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。主要问题2－薪酬福利9主要问题3－绩效管理“绩效考核”而非“___________” 目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。缺乏科学的绩效指标结构

目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。绩效指标未能_________地进行分解 一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。激励性奖金未能和___________ 目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。10其他问题以资历为导向的__________

目前很多公司员工的薪资晋升是基于资历而不是以业绩为导向。这也是传统体制的一个特征，员工的价值在于在任期限而不是业绩表现。例如，一个有技能，新招聘的具有大学学历的经理，其薪资会低于在公司任职多年的普通员工。较为滞后的___________

大多数企业没有明确的员工职业发展体系，企业的新进员工无法得知自身提升或轮岗机会，人力资源部对于员工的职业发展讨论没有制定出明确的制度，影响了员工的工作热情，也不利于企业对人力资源进行有力调配。关键员工________居高不下 对于一些国有企业而言，由于企业内部的薪酬体系缺乏竞争性，企业文化以及人力资源管理环境差强人意，加之外部市场激烈的人才争夺，造成一些关键员工流失，而由于缺乏绩效管理机制，一些不合格的员工反而得以在企业内滞留，影响企业的整体人员素质和经营状况。较为滞后和不太统一的______________

很多公司对人力资源管理重视程度不够，没有形成完整、统一的政策和流程来进行人力资本管理。11人力资源管理者面对的困惑？老板/上司对HR的理解或重视不够缺乏资源支持其它部门/员工不断抱怨想做好，但总是困难重重、力不从心投入产出没有办法衡量自身素质如何快速、系统的得到提升？我该如何____？12基本建议须从根本________重视人力资源管理，从长远发展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有领导者真正意识到"以人为本"，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。踏踏实实地做好________工作，搭建基本的人力资源管理框架。从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，改革过时的薪酬制度，建立真正有效的绩效管理体系。开放思维，_________。很多企业缺乏专业能力使空泛的理念转变为实在的管理系统。这时不妨请教专业的咨询机构，以自身为主，借助外力建立人力资源管理系统。13内容介绍一、突破重围——人力资源管理现状二、用心致胜——人力资源管理心法三、长袖善舞——人力资源管理技术四、经营有方——人力资源营销14打破固有信念的樊篱15信念行为成果拓宽信念，创造更多_______16可观察的行为技能倾向____________价值观资质冰山模型17信念的形成过去的刺激和经验形成了我们今天的_____我们今天的行为_____可以成为我们明天的信念18HR的八大心法天助_____者山不过来______太棒了___是一切的根源每天______________________，但要找方法______决定成功我是___以为的我

19手把青秧插满田低头便见___________心地清静方为道________原来是向前赏诗20道术合一人术道人WHAT____HOW____WHY____HR营销案例21内容介绍一、突破重围——人力资源管理现状二、用心致胜——人力资源管理心法三、长袖善舞——人力资源管理技术四、经营有方——人力资源营销221、企业发展与人力资源管理

经营______

经营______企业可持续发展客户忠诚____满意为客户创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质的提升____满意员工需求得到满足与个人价值实现人力资源产品服务的提供企业人力资源管理体系

企业经营价值链23对企业高承諾的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率顾客忠誠程度提高5%，造成利润增加25%到85%滿意度极高顾客再次购买的意愿是滿意度普通的顾客的6倍“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”--宋林(“华润万佳”董事长)。重要观点24合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子措施推进员工满意，从而赢得客户的满意与忠诚。组织管理体系企业战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构依据基础③②①④职能业力化管理HR部门的功能企业愿景/使命25为什么需要企业使命，价值观VVV企业竞争优势企业文化262、人才招聘两张网+两个渠道面试多样化（性向测试、情景、压力、评鉴小组）_______就是最好的以人为本、尊重人才案例：德美化工的招聘272、如何建立有效的培训体系____________培训计划制订实施培训培训评估（_____、学习、______、成效）华帝的培训体系介绍（华帝学院、学习护照、积分制、卓越领导班、管理精英班、明星员工班）培训贵、不培训更贵！28问题：如何建立人才体系？明星员工管理精英卓越领导20人60人120人五大机制：选拔、培养、晋升、轮换、退出高级研修班、交流考察、研讨会、定向学习班级课程、交流参观、读书会、华帝学院管理论坛班级课程、参观学习、读书会构建金字塔人才结构293.职位分析何谓职位分析？有系统地确定和组织职位的_______________这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的_____、_____与其它职位的关系以及该种职位的任职要求职位分析的方法可以包括：直接观察

个别面谈

团体面谈

调查问卷

员工日记/记录30选择_________

设计职位分析问卷在职人员填写职位分析问卷

与标准职位的直接领导进行面谈

3.职位分析职位分析的通常作法314.职位评估职位评估是：系统_______地决定相关职位的等级的过程用来______________________，而不是在职人员涉及职位之间的____________，而不是绝对价值职位评估不涉及：______做这项职位？做得_______？

谁应该_________？多少人做？何时做？何时做的？在哪里做的？324.职位评估何时需要进行职位评估？感觉到_______________时一段时期的迅速发展及________产生以后收购合并以后_________公司经历了大范围的职位___________时334.职位评估职位评估的工具简介

知识经验

工作范围

决策责任

失误后果

内部联系

外部联系

督导职责

督导人数

研究分析

因素评分法职位职等34LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-24.职位评价技术—不清晰的职等L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-24.职位评价技术—清晰的职等1.Impact_______3.Innovation____2.Communication___4.Knowledge______4.职位评价技术—4因素37InnovationComplexityCommunicationFrameTeams

团队BreadthKnowledge知识

ContributionImpactOrganization1.Impact影响3.Innovation创新2.Communication沟通4.Knowledge知识______框架创新________宽广度贡献______组织

123456789104.职位评价技术—10维度381.影響(2)12345有限不容易辨別貢獻

部分容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接作出的行動，決定了結果的成功與否重要根據前線或基本，有頗顯著的貢獻主要對於決定主要結果的成功具權威性1產出根據特定的標準和指引產出2操作在操作目標和服務標準範圍內工作-

.3戰術上根據機構策略或營運計劃說明新產品、過程和標準實施業務策略時，對於業務單位/部門結果有部分影響4策略上根據機構的遠見，建立和實施業務的長遠策略

5遠見帶領機構發展和達到它的使命、遠見和價值帶領一機構在團體業務單位內；在戰術問題上（例：價錢、人力資源、財政政策等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示.

.貢獻水平影響一職位在它職責範圍/操作裡的影響範圍和本質此因素考慮到職位的影響和貢獻水平。首先決定職位影響的本質，然後決定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。.4567878910111011121314123451314151617在頻密的監督和指引下，跟從既定的步驟/過程完成職務達到目標、產出結果，以短期、戰術性為主達到長期的目標，以戰術性為主設計與建議對機構產生有限制影響的業務策略設計與建議，對機構有部分影響的業務策略帶領機構在團體業務單位內；在業務的大部分方面，獲得策略/政策上指示在一工作範圍內，設定的目標和產出的結果有直接較長期的影響實施業務策略時，對於業務單位/部門結果有直接影響設計與建議，對機構有直接影響的業務策略帶領一機構在團體業務單位內；獲得其他單位或總部的完全支援和指引帶領團體業務裡各獨立單位能自己做決定，而該些決定可能會影響長期的策略跟從寬的架構或標準，在工作範圍產生一些影響設定每天的目標，在工作範圍內有長期的影響根據特定的操作目標，在工作範圍有直接影響對於操作目標和工作範圍有重要影響在工作範圍內，對於宏觀的操作目標有主要影響在一較寬的操作範圍內，設定的目標和產出的結果有重要的影響在一較寬的操作範圍內，設定的目標和產出的結果有主要的影響建立和實施業務策略時，對於業務單位/部門結果有重要影響建立和實施業務策略時，對於業務單位/部門結果有主要影響建立和實施業務策略時，對於機構業務單位結果有重要影響建立和實施業務策略時，對於機構業務單位結果有主要影響帶領一個多元化機構的業務團體，創造、交流和實施使命、遠見和價值。典型例子是董事局主席4.职位评价举例39

总点数范围职位级别4.职位评价技术—职位级别405.薪酬管理－总览经营战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认业绩管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统415.薪酬管理－目的吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标

为建立和支付薪资提供一个可靠的基础

分别关注关键问题

-岗位价值(相关的岗位价值)

-价值实现(业绩衡量)

为管理内部的平衡设立政策和程序

帮助管理部门沟通薪资政策

425.薪酬管理－薪酬计划的组成部份CompensationStrategy薪酬策略JobDocumentation工作描述文本JobEvaluation职位评估MarketPricing市场定价SalaryStructure薪资结构PayDelivery薪资发放CommunicationandAnnualMaintenance沟通及全年管理EffectiveprogramsinthePRCincludethefollowingelements:

在中国有效的计划包括以下内容：435.薪酬管理－特征一个理想的薪酬架构应该具备如下特征：具有内部______具有外部______可承受的合法的浅显易懂的/易于推广的易于管理的灵活的适合_______44薪资(RMBp.m.)...............................................................职等薪酬架构范例5.薪酬管理－薪酬架构455.薪酬管理－福利安排对于企业而言，要想充分激励员工，还应该充分利用福利安排计划，安排适合不同等级，不同职位，不同员工的补充福利计划，以达到保留和吸引企业关键员工的目的。主要目标薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关466.绩效管理－总览绩效管理是一种_______要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司____________层层得到落实将___________与公司__________相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其业绩期望，从而有效___________跟踪绩效达标情况，提高___________提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争476.绩效管理－总览绩效管理的基本原则突出业绩，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合486.绩效管理是一个管理过程辅导沟通目标－______评价—开发回报______不断创造高业绩49绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标（季度）目标（年）辅导检查辅导改进6.绩效管理是帮助实现公司

绩效目标提升业绩的工具506.绩效管理－流程A.绩效计划B.绩效指导和强化C.绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统516.绩效管理－绩效计划绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键业绩指标工作目标设定能力发展计划526.绩效管理－绩效指导和强化.绩效管理的第二步即绩效指导及强化，其目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，II.定期召开绩效回顾会议，经常性指导员工日常工作定期回顾536.绩效管理－绩效评估及回报绩效管理的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际业绩与绩效计划进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关业绩指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果54在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等6.绩效管理－绩效评估及回报556.绩效管理--绩效考核体系设计重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库明晰公司战略目标明确各项经营重心的策略目标制定策略目标度的衡量指标1、确定公司经营指标体系明确部门策略目标和责任重心确定关键成功要素明确部门的关键绩效指标2、制定部门绩效目标分析与提炼每个职位的贡献成果与着力点根据部门指标以及流程对本职位的要求，设计各岗位的考核指标3、制定员工绩效考核要素绩效考核办法绩效与薪酬的挂钩办法4、绩效管理制度设计56公司总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩1.部门绩效目标必须承接公司的策略目标，必须以最终实现公司策略目标为目的；2.绩效目标要结果指标与过程指标相结合，对上强调结果，对下强调过程；3.绩效指标不能大而全，要抓住关键的成功要素，要少而精；4.运用科学的方法从上至下进行指标分解，避免随意性和主观性。必须要关注的要点6.绩效考核体系设计具体工作二、制定部门绩效目标576.绩效考核体系设计具体工作1.强调绩效管理，而不是只关注绩效考核；2.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、绩”；3.结果指标和过程指标相结合；4.通过上下级之间有效的目标设定，明确阶段性工作目标，运用考核手段，检查目标达成结果，发现工作中问题，及时改进；5.考核不是目的，绩效提升才是目的；6.通过有效实施绩效管理，也是提升管理者管理技能的有效方法。必须要关注的要点三、制定员工绩效考核要素

企业文化与价值观岗位PI和关键行为华夏基石岗位KPI设计模型部门工作重点和绩效指标岗位职责流程要求586.绩效考核体系设计具体工作以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。

每个指标必须设定绩效目标，目标设定必须复核SMART原则：

—Specific具体—Measurable可测—Arrival可行—Relative相关—Time