企业项目管理实践方案讲义高级经济师

魏军高级经济师,项目管理职业经理人（PMP）,公司培训师大庆石油学院石油工程专业，国际市场营销国际业务战略设计和管理，价值评估，流程改进，项目管理。手机：能够生存下来的物种即不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的--达尔文世界唯一不变的特性是变；人类是已知世界的最绚丽的花朵，不是宇宙尘埃，因为人是目前可知的宇宙的沿革方向；项目管理是人类管理变化的最好的模式—魏军成本时间范围企业项目管理

实践方案魏军目录项目管理学的背景项目管理概念和流程项目管理组织项目管理框架实现项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国;早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。项目管理学的背景目标严参与单位多大型军事项目规模大项目管理思想的萌芽实施中客观要求

20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；

20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。

20世纪60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（InternationalProjectManagementAssociation简称IPMA）美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute简称PMI，创建于1969年；现有会员50，000人左右；）

PMI于1984年制定了项目管理知识体系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK)，PMBOK于1987\1996\2000\2004年进行了4次修订。ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。PMI网址：目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:ProjectManagementProfessional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理理论界和应用领域中的流行时尚。

项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！

计划控制集成项目管理概念和流程预算进度技术要求项目是指一种用来创造和产生一种独特的产品，服务和结果的一种临时性工作。任务的临时性产品的独特性渐进式明细和实现1.1什么是项目项目基本特征整体性一定的约束条件独特性一定的生命期项目基本特征项目的基本特征论文搬家写书房屋装修结婚系统性工作审计融资市场调查动画电影政治活动建设并购化学工厂轮船大厦迪斯尼核电站机场洲际公路战争英法海底隧道三角洲洪水控制世界奥林匹克运动会诺曼底登陆阿波罗登月空间站火星计划公司搬家大型诉讼产品开发能源勘探（油气）项目成本基础研究应用研究曼哈顿计划团组个人组织多组织多国复杂程度Tenshundredsthousandsmillionsbillions成本-时间（人工-小时）小一些很多非常多成本，时间，绩效不确定性1.1什么是项目一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程

什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！国家大剧院投资估算50多个亿1.2项目和运行工作公司通过项目或运行两种方式来实现企业的一系列目标，它们有下述共同特征：都是由人来完成的工作；均受有限的资源限制；都要经由计划，实施和控制等管理程序。运行闲是正穴在和车反复晨进行邮的，冬项目黑是临臭时和亭独特镇的：项目硬实现学目标钓就结虾束；阅持续梢支持趋业务雪的存渡在要击靠运耽行，仅运行拳完成时某些它目标辞要重辈新发月现一壤些新共的目肌标来胖继续页工作废；项目糊可能既涉及馅组织故的所齿有层往面和逢组织激的多缩慧个单晓元，炮且可饺以通绕过合膝资公蒸司或拔合伙史经营骂来实向现，妙运行呢通常边是不筐可以透的或拾不这湾样界鬼定的俩。1.婆2项功目和初运行尸工作项目烟与运行行工葛作企业怠运行托管理井是管均理重脚复发窜生的钓工作项目夹管理毙是管蕉理企榜业的温变化春工作市场默需求组织怒需要客户嫩要求技术扑进步法律愚强制1.耳3项汪目与挠战略伍计划2.样0什逐么是捧项目防管理项目堵管理流是把简知识摇、方负法、峰工具考和技令术应微用在坊项目幻玉活动矩中来摆满足缎项目沸的需泊求，睛它包恼括：确认程需求菠；设立萌明确胳的可纱以达源到的失目标百；平衡具质量嫂、范救围、外时间魂和成库本之汤间的椒竞争垦需求侮，这劳种需莲求经杰常是证来自植不同继的干害系人也；让规低范、演计划较、方矿法适支应不觉同的溉干系且人的席期望酸和关领注。=要求范围时间成本质量风险机会组织扭流程虾资产组织染文化投资旋和资部源项目遵范围合同合同输出拖结果两个邻范围时间成本质量执行饿组织顾客望需求承包魄商执行悼组织张管理商流程项目旧管理纹流程产品衔创造耗流程阶段续大门供应感商资水质和驳能力项目谣经理备和管狱理团守队主办裤者、俘客户耕或管决理层产品沟范围2.狮0什足么是布项目敏管理项目依管理千知识览体系认指南沟通撞交际剖技巧通用茫管理惹知识献和技阳巧应用带领域种的知丧识、胃标准辜和规辞则了解本项目蛙管理性环境2.刑1项闸目管谊理知触识领丽域项目金管理萄知识锹体系3.肿0项找目环欠境文化开和社封会环揭境国际肿和政年治环烟境物理鹿环境组织弟环境项目先管理文化单问题培训社会衬经济夏问题资源记管理公共吧关系政府剩关系技术昌经济锐可行调性分惰析环境坛影响下和控捎制财务采购建设3.弄1项蛾目环窄境衍犯生的拍问题设计项目饺组合蜻(p污or起tf朝ol娱io值s)唉和项荡目组禾和管卡理一个挡组合昆是项识目或柄相关且项目街和其政他工套作组脖合在提一起慕以方丈便高且效的愈管理福来满绵足战察略目捉标，慢与相凝关项株目整蔑合管胆理不勿同，亮它们晃之间乓没必介要相否互依轧赖，旅或直宰接相瓣关；驴如果皱有相展关的她话，屑我认框为应冰该是棉共同虫的战束略目隆标，絮共享蹦有限围的资划源和俯投资葱，来悄自于券投资于领域虾的投农资组送合管隔理。4.岁0沸与项牺目管浑理有愁关概钉念4.彻0盘与项谨目管抽理有避关概赖念大型兽项目霞（p拾ro鄙gr园am狭s)端管烫理:坏对一风组项仰目以何一种库协调矮的方控式来睁达到抢整体溪管理肥这些周相关屠项目敢以获罗得分虑别单勿独管介理某浅个项劝目不恋能获多得的鸡好处挖和控密制；次项阁目管息理（家su惯bp策ro看je勇ct揪s)馆:一恼个项堆目的肆管理朗阶段榜，或浑外包皮项目笑给另候外一举个组别织或罢执行坏组织犯的另墨一个再部门猎；战略厉计划驻项布目组能合志大型完项目咳次甩项目多。思考跳题项目游的两捆种属畅性是土什么酒？项目仆和运艘行工贪作的胜相同贿点和档不同枕点是舅什么文？项目叠与战歪略的发关系减？项目斜阶段嫂和项融目生菌命周帆期项目熄经理蕉和执税行组自织可付以把阀项目弊分成特阶段翁，通棵过它元与正萍在进卫行的盟经营纵活动拥进行摇适合市的连姐接，婶以对盘项目茶进行轧更好设的管悔理，翁这些巧阶段允被称台作项佛目的抢生命瞒周期辞。5.致0项衬目生妈命周年期在每妄个阶孤段完崭成什制么技留术工谅作；在每怠个阶鼻段输脏出什沟么结享果；在每痰个阶交段由介谁参旦与；怎样电控制目和批连准每徐个阶美段。5.饶0项缓目生辛命周喇期项目船的生扩命期（以绪工程曲项目谨为例民）实施阶段决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME运营阶段工程衫(建再设)越项目罩的生详命期时间234

项目决策（发起和可研）规划设计施工安装竣工（投产）维修

%的成完项目运行1结束工作量曲线IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段

123456①②③④⑤⑥项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体

6试生产，验收合格设施完全投入使用5项目竣工4图纸交付，开工命令下达3项目决策2可行性研究报告1项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：①工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴工程项目生命期及阶段划分⑦项目苏运行7国防汁采购灭项目概念技术开发系统开发演示生产和布局支撑医药遵项目发现筛选临床试验注册后期活动逗乐热情消除错觉惊慌寻找负罪感对无辜人惩罚给没有参加人的表扬和奖励5.济0项内目生伟命周僵期一个夹项目镰阶段余完成还并批花准一稿个或迷多个汁输出桥成果恨；一个途输出倍成果兰是可垃以测侦量的烫和核等实的场；复杂斗的项能目阶浇段可环能设赌计子烤阶段词；审查安项目补完成旱的工自作和持要接占受输摄出的缓成果缩慧来结灵束阶老段工拐作，糕通常忘由管剩理层此做出宴决定联；项目载结束积审查勿又被淋称为过阶段神出口史，阶凶段大塘门或墙结束湾点。5.舍0项尺目生秆命周暴期启动文阶段中间险阶段最后柱阶段输入阶段项目匀管理滩输出项目能产出想法项目吉管理乳团队章程范围蚂陈述计划基准进展接受批准移交产品5.柔0项爽目生徐命周的期产品亿生命或周期项目乘生命疾周期启动中被间晋阶庆段最后商业婆计划概念升级产品运营退出鼓市场5.熟0项扩目生腐命周沫期思考拌题什么培叫项宣目的仇生命歉周期浙？项目膏生命僻周期露在项悟目管勒理中萍的意化义是顷什么锤？6.甘0槐项目围管理下流程项目然管理谨流程启动捕流程玩组计划窃流程础组执行葬流程蛾组监控森流程悔组关闭朴流程汁组6.除1项服目管今理流陕程PL宁ANDOCH丝式EC寇KAC临T启动流程关闭流程计划流程执行流程监控流程6.稠1项颤目管角理流啄程6.宪2项墨目管意理流岂程组启动企流程战组：很定义逼和授暑权项煤目和辰项目您阶段计划砖流程世组：召定义根和精苹细目上标、狂计划蜻和完虑成目腹标所碍需行盾动的路过程淘和项予目要害完成艰的范珠围执行体流程掀组：塌整合岗人力提和其臭他资贤源来择实施炕项目疫管理鼠计划监控凉流程淡组：雷规范输和规留律地接测量间和监苏视项收目进煤展，晴确认挎与项销目管挤理计喉划的章偏离能，有队时需份要采码取纠药正行竹为来涉满足召实现桌目标百的需赵要关闭雾流程长组：幕正式赤接受缓产品妇/服阀务或抗结果代，使绣项目贪和项催目阶隐段按捆次序缠结束伪。工作陈述合同企业环境影响因素项目提倡者或主办者组织文化项目管理信息系统人力资源库组织流程资产启动流程组项目章程初级项目管理范围陈述计划流程组执行流程组结果输出变更请求实施的变更请求/纠偏/预防措施工作绩效信息监控流程组批准的变更请求拒绝的变更请求批准的纠偏措施/预防措施项目管理计划更新项目范围陈述更新建议的纠偏措施/预防措施绩效报告预测批准承认的输出结果关闭流程组顾客最终产品、服务或结果行政收尾程序合同收尾程序政策、程序标准,指南已定义的流程历史信息教训项目管理计划组织流程资产更新启动流程关闭流程计划流程执行流程监控流程项目输入倡议者/主办者输出结果项目纪录最终用户流程资产项目边界6.莫3项烂目边祸界思考秩题项目予管理蒙五大巡寿流程平组都佳包括香什么野？项目白管理鲜流程庄与执腹行组抬织管捞理流托程的宿关系踩是什躁么？项目屯管理仪流程创与项锹目生纺命周圣期（劣阶段那）的晃关系往是什老么？7.村0童项目变管理算知识殿领域项目启集成帽管理项目批范围拳管理项目亚时间勺管理项目斤成本怨管理项目按质量促管理项目方人力松资源童管理项目脆沟通押管理项目土风险汪管理项目宝采购睁管理风险财和机桥会范围时间成本质量采购叨管理人力巧资源忠管理沟通集成7.湾0郊项目滴管理笼知识询领域三个隶主要妖项目行文件项目名章程享—正战式授吗权项洗目；项目炕范围匠陈述剥—陈甜述什艳么工块作将终被完叶成，临和输示出什复么样桌的结烘果；项目晋管理盾计划捧—说滩明要蜘完成立什么头样的念工作筒和决壳定采狮取什专么方识式实孤现；7.牙0湿项目腿管理短知识州领域项目冶章程项目梅范围鱼陈述项目挎管理僻计划组成乎要素组成胜要素进度递管理止计划成本吊管理咱计划质量袋管理神计划范围起管理仰计划人员福管理期计划沟通层管理给计划风险团管理定计划采购炮管理晒计划组成疏要素组成兵要素组成冒要素组成倍要素组成剖要素组成澡要素7.洽1魂项目淘集成黑管理项目级集成泻管理薪包括啦辨别迅，定贯义，猪结合观，统望一和雄协调敞项目林管理满流程铅里的托不同待的流俊程和绘不同相的项口目管寻理活量动所项需要享进行棍的流旋程和询活动锯。输出结果项目管理计划编制项目章程集成变更控制企业环境因素组织文化,项目管理信息系统,人力资源库组织流程资产编制项目管理计划指挥和管理项目执行关闭项目组织流程资产（变更）政策、程序标准,指南已定义的流程历史信息教训监控项目工作请求的变更建议的纠偏措施建议的预防措施建议的缺陷修改预测倡导者/主办者工作陈述合同编制初步项目范围陈述范围定义输出结果变更请求执行的变更请求执行的纠偏措施执行的预防措施执行的缺陷修改工作绩效信息批准的纠偏措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷修改有效化缺陷修改拒绝的变更请求项目管理计划更新行政关闭程序合同关闭流程合同文件项目管理计划编制范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划成本管理计划质量管理计划流程改进计划职员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划合同管理合同关闭设计鼻基准批准丧基准根据沾基准眨衡量辽进度偏差本解决方案与基库准的膨偏差接受晚偏差en转d修改他基准完成财工作执行畅基准7.谢2务项目杰范围浸管理项目灯范围移管理呜是指扎包括潜所有乔要求考的工纹作而丘且只使包括袋要求敞的工傻作，喇以便薄成功袋地完妖成项认目，殃它包惠括范阳围计颈划、街范围感定义际，创顺建W艳BS诵，范踢围核贱实和排范围滩控制骂五个增子流据程。组织流程资产更新项目范围陈述项目范围管理计划更新批准的变更请求批准的纠偏措施绩效报告工作业绩信息接受的输出结果项目范围陈述更新WBSWBS字典项目范围管理计划更新范围基准企业环境因素组织流程资产范围计划范围定义范围核实范围控制集成变更控制编写绩效报告关闭项目编写项目管理计划编写项目章程编写初步项目范围陈述项目章程项目范围管理计划创建WBS项目管理计划批准的变更请求要求的变更要求的变更推荐的纠偏措施要求的变更要求的变更推荐的纠偏措施项目管理计划更新项目范围陈述更新WBS更新WBS字典更新范围基准更新指挥管理项目执行工作输出结果使进迎度计辫划有效使组栽织和牵协调脆工作慢生效相互得连接坡目标炼网络使工邮作方绒法和建可靠美性生史效工作爷包矩先阵使风椒险管术理计穗划有催效决策搞树使组隔织结造构生效不同倦的目叙标层脉面使成平本预价算生京效现金抓流目专标WB速S工作筒包7.回3搂时间有管理项目补的时枯间管任理包睛括要美求项瓦目按绑时间逼完成栽的所锹有相骗关流糟程。呢包括眯：活皂动定降义，课活动役排序洋，活虏动资园源估破算，决活动赚历时阅估算刻，进歪度编殖制和联进度发控制咬。活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度编制进度控制范围定义编制WBS企业环境因素企业流程资产供应商选择成本估算团队获得编制绩效报告指挥和管理项目执行关闭项目范围陈述WBSWBS字典资源可用性组织政策历史信息项目日历资源可用性资源可用性成本估算风险反应绩效报告工作业绩信息流程资产更新活动列表活动属性里程碑列表编制项目管理计划集成变更控制要求的变化要求的变化项目管理计划更新要求的变化要求的变化项目管理计划更新要求的变化项目进度网络图活动资源需求资源分解结构活动日历活动历时估算项目进度进度模型数据进度基准资源需求更新项目日历更新绩效测量活动列表更新活动属性更新项目管理计划更新项目进度进度模型数据更新进度基准更新要求的变更建议的纠偏措施项目时间管理流程图风险伶管理7.彼4姻项目叮成本舟管理项目饮成本楚管理踢包括避编制朵项目敏成本裁估算否、成鸣本预再算和俱成本通控制席流程码，以摧使项躬目能过在批鱼准的栋预算凭内完状成。组织流程资产企业环境影响因素成本估算成本预算成本控制监控项目工作编制绩效报告关闭项目范围定义指挥管理项目执行市场状况商业数据历史信息组织政策范围陈述WBSWBS字典合同资源日历进度计划绩效报告工作业绩信息整体变更控制编制项目管理计划项目管理计划成本管理计划活动成本估算支持细节成本管理计划更新要求的变化要求的变化成本管理计划更新成本基准项目融资申请项目管理计划更新建议的纠偏措施要求的变化成本基准更新批准的纠偏措施批准的变更请求组织流程资产更新成本估算更新业绩评估预测完成编制WBS供应商选择活动资源估算进度计划编制累计驻值日期此日计划所值实际缴成本挣值完工盛预算仪值挣值牛图示用绩效亚报告实际市数据实际廊成本人力眠成本挣值计算计划衔值月度探相关侵值报社告周报成本钢控制离系统要管理偏差嫌报告其他致操作践成本挣值芳管理列的实惠现7.籍5朵质量献管理项目座质量崖管理雄包括堤所有软执行邮组织姓要做浸的，党包括或确定约质量陕政策期，目休标和握责任添等的剖活动虑，通粉过这另些活汪动来典实现颂项目症目标芝。企业环境因素组织流程资产范围定义指挥管理项目执行关闭项目编制质量计划实施质量保证实施质量控制编写项目管理计划集成变更控制政府规章标准和指南商业数据库质量政策、程序和指南经验教训知识基础项目范围陈述执行的变更请求执行的纠偏措施执行的缺陷修正执行的预防措施工作绩效信息输出工作结果流程资产更新质量管理计划质量衡量基准质量检查表流程改进计划质量基准项目管理计划更新要求的变更推荐的变更措施项目管理计划更新批准的变更质量控制测量值质量控制测量值质量基准更新推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷修正项目管理计划更新有效输出结果有效缺陷修正要求的变更批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施项目管理计划7.较6灭人力报资源水管理项目甩人力盲资源隐管理秃包括认组织图和管享理项幸目团祸队的道流程窃；流文程包绝括编欲制人栽力资舍源计基划、筑人员暮招募轰、团思队建纹设和灿团队静管理栋；项目叨团队唱是指跃为完旱成由壮项目树指定逃的责铅任和强发挥宪相应锦作用瞧的人张的组系合，进也称奖作项超目职发员。企业环境因素组织流程资产活动资源估算编制绩效报告指挥管理项目执行关闭项目编制人力资源计划编制项目管理计划人员招募团队建设团队管理集成变更控制组织结构组织文化模板检查表活动资源需求绩效报告工作绩效信息流程资产更新作用和责任项目组织图职员管理计划项目职员指定资源可用性职员管理计划项目绩效评估项目管理计划更新要求的变更推荐的纠偏措施推荐的预防措施批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施项目管理计划7.窗7拐沟通包管理项目歪沟通运管理茅是保刷证按贞时，纺按需拴要加铲工、循收集远、分京发、即储存乎、检哀索和泰最终枕处理钥项目态信息栏，它怕包括离以下煤流程绿：编躬制沟滤通计馅划，翁分发齐信息锡，编名制绩庭效报语告，贴管理铸干系寻人。企业环境因素组织流程资产范围定义指挥管理项目执行关闭项目编制沟通计划编制项目管理计划分发信息管理干系人集成变化控制沟通技术教训知识基础历史信息项目范围陈述工作绩效信息输出结果组织流程资产更新已解决的问题项目管理计划沟通管理计划要求的变化绩效报告预测要求的变更推荐的纠偏措施批准的变更请求批准的变更请求批准的纠偏措施编制绩效报告7.能8伟风险羽管理项目难风险夸管理搅包括胸有关桨制定注风险泼管理忧计划宁、进趟行风茫险辨她认、染风险乡丰分析柔、风宫险反寨应和与风险欧监控属等流钉程；哈这些舅流程坦的大坐部分纱在整承个项满目的尺进程菌中随哥时更驰新。均项目希的风届险管蛾理计作划的翼目的铸是增瞎加正役面事感件发犯生的组几率双和影闭响，强并减河少负畅面事掘件发勒生的你几率知和影总响。想法和方向数据交换准确性质量沟通成本时间人力资源集成采购范围生命周期环境变数要求和标准期望可行性成本目标和限制时间目标和限制服务/产品表现机会风险可用性生产率编制风险管理计划风险辨认风险定性分析风险定量分析风险反应计划风险监视和控制集成变更控制编制项目管理计划企业环境分析组织流程资产更新编制项目管理计划编写业绩评估报告关闭项目指挥管理项目执行风险管理计划风险登记册风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险相关合同项目管理计划批准的变更批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更项目管理计划更新推荐的预防措施推荐的纠正措施变更请求风险登记册更新项目管理计划更新成本管理计划进度管理计划业绩报告工作绩效信息风险登记注册流程资产更新商业数据政策程序指南教训知识基础项目范围计划范围想定义范围视陈述产品你描述项目棉成果项目矿目标WB滥S范围怕基准成本窗基准进度掉计划产品辰定义质量赖目标资源全需求变更风险片登记伯册风险绿分析风险置反应嘉计划风险永监控风险冲管理脾计划7.迷9勾项目波采购湾管理项目誓采购贺管理辆包括弹从项稿目团杰队外患采购侮项目贤需要棉的产藏品、株服务泪的流少程，灰它包贡括编党制采蓝购计蓝划，藏编制栗外包汁方案兼，招么标，制评标讯，合桃同管帆理和荣合同判关闭窗。编制采购管理计划编制外包方案招标管理评标管理合同管理合同关闭企业环境因素企业流程资产范围定义创建WBS关闭项目指挥管理项目执行编制绩效评估报告风险识别风险反应计划成本估算成本预算活动资源估算进度编制集成变更控制编制项目管理计划市场条件购买技能政策，程序和指南，教训和知识库项目范围陈述WBSWBS字典资源估算项目进度成本估算成本预算风险登记注册风险相关和约项目管理计划采购管理计划合同工作陈述自制或购买分析采购文件评估标准合同工作陈述更新合格供应商名单采购资料报标书选定的供应商合同合同管理方案资源可用性采购管理计划更新要求的变更推荐的纠偏措施合同文件采购管理计划合同管理方案关闭的合同组织流程资产更新组织关闭程序工作绩效信息绩效报告批准的变更批准的纠偏措施什么姿是项济目章代程？船项目谎章程采的作秃用是位什么书？谁负巷责项蹄目管谊理计胞划的染编制善，它颈应该年包括疫哪些德主要呀内容塑？项目猎管理铺计划沈与其备他管爽理计甩划之隙间的限关系栏是什岔么？组织押流程药资产触都包护括什膊么？与项扣目最新紧密界相关坚的企冰业环形境因长素都浑有什狡么？思考段题领导艺术组织结构团队工作项目组织项目第管理尸组织1.权0组券织类贝型组织结构项目特点职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权威很少或没有有限的从低到中从中到高从高到全部资源可用性很少或没有有限的从低到中从中到高从高到全部谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的作用部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目管理人员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间首席责执行鬼官职能传经理职能瘦经理职能肯经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能痕型组当织1.逗0组恐织类勾型职能地型组锅织结验构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能嫁型组载织结况构案矮例1首席否执行湿官项目上经理项目酸经理项目引经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目炼型组显织1.踩0组爱织类倒型项目热型组誉织结休构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员首席烧执行夺官职能伙经理职能年经理职能倍经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员弱矩畏阵型偷组织项目黑协调1.治0组削织类宣型首席隐执行俗官职能秆经理职能气经理职能钻经理职员职员项目浩经理职员职员职员职员职员职员平衡莲矩阵愤型组逃织项目现协调1.肝0组维织类瘦型首席臂执行株官职能驶经理职能浴经理项目猫经理闹的经脏理职员职员职员项目武经理项目松经理项目株经理职员职员职员强矩闪阵型最组织1.虑0组遗织类炭型首席烘执行煌官职能毅经理职能团经理项目恢经理傲的经查理职员职员职员项目尼经理项目振经理项目其经理职员职员职员综合树矩阵亲型组廊织项目上A项目繁B1.习0组碗织类丛型矩阵衬型组反织结吸构案穗例1总经酸理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理矩阵型组织结构案例2某运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理

地面车站

地下车站

区间隧道

试车线

车辆段

机电设备系统

一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......国防部长国防部副部长陆军部陆军高级指挥官陆军次长陆军部长助理海军部海军部部长海军次长海军部长助理海军高级指挥官陆军部长海军陆战队司令空军部空军高级指挥官空军次长空军部长助理空军部长国防部办公室国防部次长部长助理级别相同的其他国防部高级官员总检察官协同指挥部协同指挥部主席协同指挥部人员协同指挥副主席陆军高级指挥员海军高级指挥员空军高级指挥员海军陆战队司令陆军司令部和机构海军司令部和机构海军司令部和机构空军司令部和机构国防部现场作业美国部队信息服务机构国防POW/MP办公室国防部教育培训国防部人力资源经济调整办公室三部经营部华盛顿总部服务机构国防部总部办公机构弹道导弹防御机构国防新术项目研究机构国防设备管理机构国防合同审计机构国防合同管理机构国防金融财务服务机构国防信息系统管理机构国防法律服务机构国防物流机构国防安全协作机构国防安全服务机构国防安全减弱机构国家版图管理机构国家安全机构/中心安全服务机构以上部门直接汇报给国防部长统一作战司令部中心（本土）司令部欧洲司令部联合部队司令部太平洋司令部南部司令部空间司令部特殊作战司令部战略司令部运输司令部环境因素的复杂性和不确定性简单+稳定=低不确定性较少的外部因素而且因素类似因素保持不变或变化缓慢比如：易拉罐，食品加工设备，包装箱生产。复杂+稳定=低-中不确定性较多外部环境因素，而且因素不同因素保持不变或变化缓慢比如：大学，家用电器制造商，化学制造公司，保险公司简单+不稳定=高-中不确定性较少的外部因素而且因素类似因素变化频繁而且不可预测比如：电子商务，流行服装，音乐行业，玩具制造复杂+不稳定=高不确定性多的外部环境因素而且因素不同因素变化频繁而且不可预测比如：电脑公司，软件公司，航空公司，通讯公司稳定不稳定简单复杂环境变化速度环境复杂程度不稳链定性2.屑0组沈织类标型选休择复杂性规模高中低高低中临时性矩阵部分项目或项目中心单一职能组织或团队多职能型任务组织多职能型任务组织永久性矩阵组织纯项目型组织持续时间短长短长新项目出现的频率频率小频率高2.浊0组所织类邀型选洗择环境供应商职业联合会咨询商研究机构客户竞争法律法规工会社区组织内部创新和发明看到的风险或机会概念创意问题需求采纳实施资源环境技术进步组织首席执行官研发部营销部生产部环境客户需求2.像0组委织类应型选反择财务部门财务会计预算分析师管理会计设计部门产品设计师绘图工电力设计师采购部门采买采买采买营销部门市场调研人广告专家营销计划人首席执行官A项目经理B项目经理C项目经理2.愤0组招织类页型选影择主办柏人项目干系映人项目最团队项目阅管理图团队项目罩经理3.瓜0项画目组甲织环热境关系提供期望技能管理层/客户/主办人状况报告和警示组织支持，反馈，决策，要求，融资解决问题系统方法，报告职能经理其它项目经理计划和协调技术支持和合作谈判和合同项目团队成员承包商/分包商领导艺术指挥和控制质量和符合要求计划，团队建设和协调，谈判和合同外部干系人政府机构公共媒体正常沟通信息反馈和支持公共关系3.探0项服目组宇织环饱境项目输一般警来说蹲是比朝项目寸较大希的组恶织的蛮一个稠部分铲；基于兴项目息管理最的组拉织有弟两种怪：组肠织的勇利润粱的主授要来老源是贿项目艳；组安织采签取了科项目崖管理诞的方萄式来势进行忌业务炮管理寒；非基悟于项棒目管落理的文组织喊经常络缺乏已适合如的有绵效的质的支尤撑项惯目的嘉管理秒系统喷，一画旦有稍项目员，这背种组砌织管颈理项刮目经瓦常遇弓到困妹难，柏所以艺一般券会有攻一个坛专门比部门秤来管荐理项董目；组织晃的文斤化和茅风格事。3.芒0项克目组咐织环裤境项目回管理得办公良室定亏义：嫂项目免管理埋办公研室在厕它的傅主导量下来鸦中心常化（膀ce固nt剪ra谦li验ze兔）和孔协调朽项目饼管理钥的一客个组昌织单赌位，期简称损PM熄O；项目卵管理阀办公哑室的筐职能筒：提卷供项驶目管狂理培渠训，揪软件情，给屋实际溉指挥徐项目毕管理用工作类制订扁和提墓供标财准化枝政策来和程裁序，烟和/产或为肺实现杏项目耐目标确负责鹊任；项目木管理丘办公稳室可为以具猫备两惧项职遵能，雅也可静以只向具备辨其中挨一种剩。4.答0项丙目管触理办渡公室一个劣特别踏的项谣目管悦理办塞公室稼在项镰目初揪级阶扮段，另可以杠授权盏作为矛整合撒项目根干系讯人和葛关键术决策殖人，波有权障提出衬建议读和中胳止项迷目；另外斧，项递目管棵理办朵公室室如果喊有必营要可政以参骑与管订理和娃重新呜配置必共享件的项堵目人独员，窗和如不果可盈能，倚也可乱以管糕理和唤重新察配置些专职致项目婶人员忌。4.稀0项钳目管载理办胳公室总裁项目卵管理平副总誉裁专业阀副总矩裁项目居管理锁办公络室项目踩经理4.抹0项家目管唉理办桃公室项目亮管理蝇办公混室可根以存缠在于闷任何贸结构处的组糟织；项目亚管理猫办公该室的腥作用斩可以独从提萍供有魔限的释建议柳到为卖个别沾项目欣推荐斥特定钟政策病和程凤序再消到正归式从榆管理蜓层授刃权，棵在转案授权巨给每担个项絮目经耗理；项目虎团队枣可以苗同时野汇报吉给项世目经铜理和日项目烤管理甲办公胖室；尤项目染经理驼直接谱向项更目管谅理办败公室牵汇报雄；项目最管理覆办公斑室的帖中心戏化管校理可蜂以给秃予项悠目经参理较爽好的我发展医机会指。4.穴0项晶目管蓄理办于公室5.偏0项责目管掌理系咱统一系精列工李具，苍技术娃，方悬法论挪，资舌源和滨程序挡；一系税列流萌程和倦相关怜控制纳程序筹合并察和结撞合成筝一个匆统一扮的整已体；应用某领域枣、组找织的奥影响影、项冠目复悉杂性搭、已缘瑞存在英系统辱的适很用性奥对项敌目系枣统会羡形成胃很大勒影响兆；如果绘项目葵管理初办公腰室存罚在，薯其主斯要功芬能就堆是管乘理项叛目管旱理系肤统。项目糕管理施办公基室可伍以存霞在于牺任何待形式庸的组掘织，寒可以止起到犬不同潮的作磨用，阅作不加同范幻玉围的朝事情询。项目夺管理傍系统肚是一暮系列秒用来息管理倒项目违的工旱具、萝技术干、方槽法论链、程撞序和粘资源贯的组户合；配项目温管理设计划邪描述嚷如何扮使用洪这个洁系统夺来管璃理项态目；5.哈0项躁目管革理系隶统思考侮题项目炊主要蒙干系赛人通拉常包傻括什告么？你理刊解的帖组织揉系统波、文续化和驳风格即怎样闪影响握项目比？通常食的组勉织结均构有剑几种意？你认娱为你公公司镜的组蚀织结粮构倾端向于甘那种伐类型回？项目愁管理沟办公讨室通蒜常作窑用是妄什么论？项目主办者项目经理目标设置项目组织关键职员章程和主计划政策监控执行优先次序设置冲突解决与客户高层接触项目团队领导(法律,强迫参照专家管理团队建设沟通计划(质量/范围/时间/成本/风险)执行(计划)监视和控制(结果&绩效,变更)关闭(合同关闭/产品认证/项目关闭）职能经理客户项目经理分包商人力设备计划技术谈判报告和需求要求和命令报告和需要检查、询问和解决工作范围质量标准初期产品描述初级产品属性描述资金、合同客户满意工作陈述6.桃0项旺目管缝理组愉织结菌构项目经理计划控制项目工程师系统工程配置管理合同管理项目控制采购会计营销制造人事设计质量现场职能部门代表这些人通常是职能部门的员工工作分解工作包进度安排进展报告系统分析系统定义设计要求技术规范确认变更控制文档化6.施0项族目管前理组模织结日构法律俘授权现实径授权项目劫章程朱授权公司用政策部门械政策有权奏命令剖下属正式章的授常权技术尝知识与所玻有参写与者响保持抢关系建立南联盟成为债决策感和沟头通焦辰点有效默地解编决冲凤突批准偷项目贝计划批准陵成本筋估算批准谊进度屠承诺规定师职能厦部门冶的参于与与项叠目管燃理计穴划相焦关的迫方案线和冲忙突的胶焦点6.散0项腥目管盲理组羡织结押构战略管理人力资源和财务管理资源分配进度和整合人力材料设备资金管理职能计划职员协调控制指挥提供计划技术支撑高级管理层谈判的区域职能管理层相关登项目动组合婶管理朝/项流目管恒理6.亚0项坚目管谢理组伴织结制构对项目任务负责项目任务负责人和职员项目小组负责人设计经理项目经理公司管理层总工程师技术专家技术和质量职员对质量和技术负责项目管理：短期目标客户管理公司经营：长期目标成长率，质量，业绩6.稿0项饰目管伶理组衰织结盾构项目集成管理项目章程项目管理计划项目基准变更项目沟通管理干系人管理政策沟通计划沟通报告执行组织项目生命周期输出成果项目组和管理战略计划6.忧0项司目管渡理组畅织结衡构战略管理投资组合管理市场组合管理项目组和管理高级管理层职能部门大项目管理项目管理项目管理6.雨0项柜目管伴理组拘织结坛构高级管理层项目的经理其它项目经理项目A经理项目办公室职能X部经理其它职能部经理职能Y部经理项目A职能X负责人做什么（项目计划）什么时候做（进度计划）需要花多少钱项目预算怎样做好项目控制项目A职能Y负责人其它职能部负责人项目职能怎样完成并整合到项目工作中的工作包a总监工作包b总监其他工作包总监谁做，怎样做这个任务项目的经理责任：建议，制定和实施项目管理政策；指导和评估项目经理；在各项目间解决优先冲突；在一定的利益和绩效要求的范围内，按时提供资源完成项目职能经理责任：批准职能计划，进度和预算以支持项目目标，在预算范围内，按时完成工作包任务；提供熟练职员，保持技术优势项目经理责任：开发，协调，整合项目计划和资源；提供项目进度，成本和绩效指导；评估和回报项目绩效；确保项目盈利项目职能负责人责任：提供项目—职能界面，计划和控制有关活动，为项目选择职能人员，评估和汇报工作包绩效工作包总监责任：开发和保持工作包计划，知道技术工作，提供详细的工作包进度和预算，控制汇报工作包绩效注释：如果没有项目的经理，那指高级管理层如果没有职能负责人，那指职能部经理如果没有工作包总监，那指职能负责人6.闲0项摸目管筋理组但织结纠构7.途0一疑体化同和流础程化一体叛化的占流程职能逆小组运行更新详细设计前期基础设计概念设计项目和工作规划一体筛化的屋流程栋是一猫切开发子完流程狼的基洞础项目岁管理设计作新的阔流程挑战缓自我建立贩新的系两统通过摊不同爬职能刘间的相坊互学炭习降低忍成本

7.隐0一矿体化俘和流盛程化项目糊开发整合育开发荒流程项目薄获得项目给履行基础更多众“独绑立”针的流潮程如四种似流程功能催小组监控销售销售老支援规划榴/市平场营销

“软福件流迫程”“硬辟件流拼程”设施管理人事行政8.恢0企定业项啊目管欧理规支程追求业务商业价值有效的人力资源设置计划和跟踪跨职能部门责任项目管理层面执行层面组织层面成功评定项目组合管理权力项目规程资源分配为达成一致的项目成