工程项目管理模式手册

工程项目管理模式手册1．设计-招标-建造（DBB）模式1.1DBB模式的内涵DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称“设计－招标－建造”模式，是传统的项目管理模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实行必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才干开始[冯琪.工程项目管理模式的比较研究[J].建设监理，2023（05）：7-9.]。在DBB模式下，业主处在工程项目管理的核心地位，一般按照“设计－投标－施工三步法”对工程项目进行管理。在此模式下，业主分别把设计和施工交给不同的承包商来完毕，而他们的工作又是依次进行的。只有当设计工作完毕后，业主才干通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完毕施工任务。可见，设计管理作为一个整体的概念，在此并没有得到具体的体现。在DBB冯琪.工程项目管理模式的比较研究[J].建设监理，2023（05）：7-9.1.2DBB模式的优缺陷（1）DBB模式的优点采用DBB模式时，业主与设计机构签订专业服务协议，建筑师、工程师负责提供项目的设计和施工文献。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足规定且最具资质的投标人来完毕。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。（2）DBB模式的缺陷但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师、工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的可施工性差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，也许发生争端，使业主利益受损。此外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。1.3DBB模式参与各方的关系DBB模式下，参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自协议的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分派明确，避免了行政部门的干扰。业主可自由选择征询设计人员，对设计规定可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。图1.1DBB（设计-招标-施工）模式各参与方关系图1.4DBB模式的合用范围这种模式最突出的特点是强调工程项目的实行必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才干开始。该模式在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际征询工程师联合会（FIDIC）的协议条件的项目均采用这种模式。2.设计-建造（DB）模式2.1DB模式的内涵DB（Design-Build）模式它是广义工程总承包模式的一种，是由一个工程承包机构与业主签订负责工程所有责任的单一契约，在工程项目开始时受到业主的施工委托同时开展项目设计和施工的一种承建模式。具体表现在发包人根据工程项目的规定，选择符合条件的承包人进行项目设计和施工，在这种模式下，承包人还将负责控制工程各阶段的成本。当然在施工阶段承包人可以将工程项目分包给分包商，本公司的施工单位也可以自行完毕工程施工；设计工作也可采用相似的方式进行，DB模式在全世界得到了不同限度的应用，其中以在日本的应用最为广泛。这重要得益于日本建设公司拥有庞大的规模和雄厚的技术力量，并且能提供综合的设计、施工管理与实行工作，通过这种模式达成在保证项目工程质量的前提下减少项目的成本并获得较高的经济利益的目的。业界对DB模式组织结构层面上的分类，已达成共识，具体分类如下：独家公司的总承包模式；以设计方为主体的总承包模式；以施工方为主体的总承包模式；以开发商为主体的总承包模式；设计施工联合体的总承包模式[夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究[J].建筑经济，2023（S2）：1-4.]。然而对DB模式操作层面上的分类，不同学者有着不同见解。如周建亮等根据总承包商介入设计的时机，将其划分为：立项阶段介入；业主指定好设计规范后介入；业主指定好初步设计方案后介入；业主完毕设计方案后介入。夏波[夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究[J].建筑经济，2023（S2）：1-4.]等以业主或承包商所承担的不同设计阶段为重要依据，将其分为：Developandconstruction（业主或其设计顾问一直完毕到初步设计阶段）；Enhanceddesign-build（业主或其设计顾问完毕项目的方案设计）；Traditionaldesign-build（承包商负责所有的设计和建造工作）；Novationdesign-build（承包商负责施工图的设计以及施工建造）。而刘长江等[刘长江，方启军.D-B模式下的总承包类型分析[J].工程项目总承包，2023（5）：13-15.]按招标始于设计不同阶段，将其划分为四类:提交项目建议书后招标；可行性研究后进行招标；做完项目初步设计后招标；完毕技术设计后招标。这些DB模式分类尽管结果不尽相同，但是划分依据基本相似，都是按业主与承包商的协议约定中，规定承包商所承担的设计任务和内容范围进行划分。此外，Beard等[夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究[J].建筑经济，2023（S2）：1-4.夏波，陈炳泉.我国设计施工总承包模式的分类研究[J].建筑经济，2023（S2）：1-4.刘长江，方启军.D-B模式下的总承包类型分析[J].工程项目总承包，2023（5）：13-15.BeardJ.L.,LoulakisM.C.S.R.,WundramE.C.Design-buildplanningthroughdevelopment[M].NewYork:McGrawHill,2023.目前DB模式重要应用于大型复杂工程，这类工程设计一般需通过五个阶段：项目定义→方案设计→初步设计→技术设计→施工图设计。工程设计尽管属于案头工作，但其对工程造价的影响却不容忽视。对于一般工程而言，其造价的90%会在设计阶段拟定，而施工阶段对项目投资的影响仅占5%-10%左右[王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2023.]。结合DB模式工程取得的实际管理经验，从操作层面上，可按照业主（或其委托的设计单位）完毕设计阶段的名称，将DB模式分为以下四种类型[韩美贵，王丹王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2023.韩美贵，王丹.建筑工程DB模式分类及合用范围探析[J].建筑经济，2023（11）：24-27.①完毕项目定义式（ProjectProposal，PP）业主在项目初始阶段提出项目目的功能，邀请一位或几位有资格的承包商介入，业主交代项目目的后，承包商负责所有设计和所有施工工作。②完毕方案设计式（ProgramDesign，PD）业主或其委托的设计单位完毕至方案设计阶段，完毕30%左右设计工作，拟定项目投资估算，规定承包商负责项目的初步设计及其之后所有工作。③完毕初步设计式（InitialDesign，ID）业主或其委托的设计单位完毕至初步设计阶段，完毕50%左右的设计工作，拟定设计概算，规定承包商完毕项目的技术设计及其之后的工作。④完毕技术设计式（TechnicalDesign，TD）业主或其委托的设计单位完毕至技术设计阶段，完毕30%-60%的设计工作，拟定修正概算，规定承包商完毕施工图设计以及施工任务。此外，假如业主或其委托的设计单位完毕至施工图设计阶段，那么承包商已无设计任务，只需按图施工，则形成传统的DBB模式，不再属于DB模式。表2.1DB模式四种类型的特点比较比较指标PP式PD式ID式TD式承包商能力规定最高较高一般最低承包商自由空间最大较大一般最小承包商设计施工能力发挥限度最高很大一般最低承包商承担设计风险最多较多一般最少业主能力规定最低一般较高最高业主控制限度最低较低较高最高业主承担设计风险最少一般较多最多目的偏离也许性最大一般一般最小工程建造灵活性最强较强一般最弱工期缩短最有利较有利较有利一般投标报价倾向最高高高较高表2.2DB模式四种类型的合用范围比较比较指标PP式PD式ID式TD式对业主管理能力的规定低一般较高高对承包商综合实力的规定强强较强一般工程复杂限度高高较高低信息不拟定性高高较高低工程造价拟定难较难较难较易地质复杂限度高较高较高低隐蔽工程多较多一般少工期规定紧一般一般松2.2DB模式的优缺陷DB（Design-Build）模式最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，可以明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；DB模式采用固定总价协议，有助于业主掌握相对拟定的投资。但DB模式存在着项目协议价难以拟定、投标报价偏高、业主难以全程监控、业主目的容易偏离等弊端[韩美贵，王丹.韩美贵，王丹.建筑工程DB模式分类及合用范围探析[J].建筑经济，2023（11）：24-27.（1）DB模式的优点①项目业主与总承包商关系密切，减少了沟通和协调的成本；②有助于项目成本的控制，平均可以减少10％左右的工程造价；③承包商在项目的前期阶段参与到项目中，可以充足运用施工技术、物资、市场等方面的经验，将其融入到设计中，避免后期设计变更；④总承包商对项目全生命周期负责，并保证在协议规定的工期、质量和成本规定下向业主交付产品，可以减少项目风险；⑤总承包商对整个项目的各种资源具有较强的协调能力，有助于缩短项目工期，控制项目总体进度。（2）DB模式的缺陷①业主通过招标形式选择总承包商，由总承包商对整个项目的设计负责，导致业主对项目设计及项目细节的掌控能力较弱，根据经验，其是业主对项目设计控制最弱的模式之一；②该模式诞生的时间较短，法律法规的约束不完善，并且针对该模式的风险没有专门的险种；③由于总承包商负责项目的所有设计工作，设计阶段直接影响项目的后期成本，因此，其承担的风险较大。2.3DB模式参与各方的关系图2.1是DB模式的关系图，相关专业公司或者联合体都可以成为DB承包人，他们可以同时承包设计和施工任务，项目实行阶段的管理协调工作则委托监理工程师作为业主代表承担。图2.1DB（设计-建造）模式各参与方关系图2.4DB模式的合用范围DB模式较多应用于民用建筑项目中，这类项目中一般没有复杂的大型工艺过程，设备的设计、安装与采购都是常规内容，并不特别复杂，也不是项目建设的关键或核心内容。根据相关研究，在满足下列条件的项目，设计－建造模式的优势可以得以最佳发挥：（1）对于采用设计－建造模式的项目，业主的需求可以以比较客观的“性能标准”去描述和规定，使得承包商可以准确理解业主的需求。这些项目通常涉及发电项目、水解决厂、食品加工厂，“散货”解决设施等项目；（2）业主的项目规定，基本上都可以由该相关行业发布的标准或规程来拟定。一般来说，这类项目涉及交通设施项目（涉及道路、桥梁等）和房建项目，它们都有大量的、具体的国家、地方、行业标准规定；（3）若项目自身中的许多工作项存在“可建造性”的问题，设计－建造模式更能发挥优势。传统模式下的设计与施工分离，导致设计人员在设计时对其设计方案的“可建造性”重视不够，不仅导致施工过程中的低效率，并且导致业主（设计方）与施工方发生争端，致使“能量内耗”，减少工程建设的效率。在设计－建造模式下，由于承包商自己负责工程的设计和施工，因此，“可建造性”的问题能充足在其设计中加以考虑，从而避免传统模式下容易带来的问题；（4）具有反复性和类似性，不规定业主对设计和施工过程过细地参与，例如成排的住宅、停车场、仓库等，此类项目最适合设计－施工协议；（5）业主若缺少经验，即使参与设计作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业专长的项目。在国外，使用设计－施工协议获得成功的有石油化工、水电、炼钢等项目；（6）所谓的“高新技术”项目建设也特别适合使用设计－施工协议。诸如生物制药、微电子、医疗设备、洁净车间、洁净手术室、智能建筑、工业设备安装等项目经常采用此类协议建设。由于这些项目有技术含量较高，专业性较强，擅长此类项目施工的承包商也不多；（7）工程任务重而工期短，或抢修工程等需要设计和施工密切配合的项目，如高档装修、公路抢修等；（8）总承包模式不仅合用于整个项目，也合用于项目的某些部分。3.设计-建造-维护（DBM）模式3.1DBM模式的内涵设计—建造—维护方式（Design-Build-Maintain，简称DBM）是一种简练的项目建造方式，该方式是指由单一承包商负责项目的设计与建造，承包商即可以是某一公司，也可以是承包联合体。在DBM模式下，通常总承包商居于领导地位，设计方仅是DBM实体中的一员。DBM承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完毕工程。同样，建造工作亦可以由承包商的内部机构完毕或委托的专业施工机构完毕。DBM模式也称为一站式采购，它与其他模式的重要区别在于设计文献未产生时，DBM联合体与业主的关系就开始了。通常，总承包商和设计师以及DBM联合体和业主之间签署建议型协议，允许各方在自己的前提目的无法实现时结束双方关系的终止条款。DBM联合体通常是总承包商在开拓具体市场前，与某些对目的市场有共同爱好的建筑设计公司多次探讨后组建的，其任务是获取业主的项目规划并编制一套完全符合业重规定的设计图和规范，并拟定下一步策略以便争取承接DBM项目。在建议书阶段和实际设计阶段通常要选定乐意参与联合体的分包商。在DBM项目初期，业主一般选择总价协议格式，而随着项目的发展，业主希望对各分包工程进行竞争性招标。3.2DBM模式的优缺陷（1）DBM模式的优点①在DBM模式下，业主与单一的承包商签订总价协议，由单一承包商负责项目的设计与建造，因而项目的责任比较单一，由DBM承包商承担设计与建造的风险；承包商在项目初期选定项目组成员，使得项目成员具有良好的连续性，项目各方之间的信息沟通快捷，减少了由于设计错误、忽略和解释争议引起的变更。②在DBM模式下，承包商更多地参与设计过程，打通设计与建造的界面，设计与施工可以保持灵活而便捷的沟通，从而导致更有效地设计和工程成本的初期控制；业主只需直接同负责项目的DBM实体保持联系，仅承担单一的项目责任。因此，可以大幅度地减少工程索赔和减少工程变更。DBM模式的另一特性是可以运用项目实行各阶段的互相搭接，即快速途径来缩短工期。③DBM模式通过将设计和施工在一个联合体(公司)内部一体化，不仅有助于发挥各自的核心竞争力，并且进一步加强了各自的责任。设计和施工的结合不仅产生了快速途径的概念，即科学的把整个工程分解成合理的协议包，每个协议包设计完毕后即可对此部分施工，而不用等到整个设计所有完毕后才施工，即通过对设计和施工的合理搭接，达成缩短整个项目工期的目的，从而缩短了项目的交付时间。（2）DBM模式的缺陷①由于承包商负责项目的设计与施工，因此业主无法参与工程师、建筑师的选择；工程设计也许会受到施工者利益的影响；同一实体负责设计与施工，削弱工程师与承包商间的检查与制约作用；业主对设计细节的控制减少。②由于在招标时，业主方只进行了方案设计，并且DBM模式一般都采用总价协议形式，因此，在工程范围和造价方面极易引起业主与承包商之间的争端，这是DBM模式工程风险的重要来源，由于工程范围不明确容易引起建设工期、成本和工程质量的变化。从这个意义上讲，DBM模式并没有完全打破设计与建造之间的界面。同时，业主方的方案设计形成了DBM承包商投标的基础，从而限制了承包商设计方的智慧和发明性的发挥。③DBM模式对业主的管理水平及协调能力规定极高，需要业主方人员具有极强的项目监督能力；同时也规定建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综合设计和施工管理与实行工作。3.3DBM模式参与各方的关系图3.1DBM（设计-建造-维护）模式各参与方关系图3.4DBM模式的合用范围DBM方式一般合用于比较大型的项目，对于公路建设项目投资至少要在3000万至6000万欧元。4交钥匙（TKM）模式4.1TKM模式的内涵交钥匙方式（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计—建造方式，即由承包商为业主提供涉及项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。4.2TKM模式的优缺陷（1）TKM模式的优点项目实行过程中保持单一的协议责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。（2）TKM模式的缺陷但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案也许会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。4.3TKM模式参与各方的关系图4.1TKM（交钥匙）模式各参与方关系图4.4TKM模式的合用范围5工程项目一体化管理（IPMT）模式5.1IPMT模式的内涵IPMT模式是由业主与项目管理承包商共同组成一体化项目组完毕整个项目的管理模式。IPMT方式是业主管理模式的一种延伸，这种管理模式在很大限度上消除和减少了业主对执行项目过程的一些顾虑，但并未削弱业主对项目执行过程的决策和掌控能力。一体化项目管理分为三大类型即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）及由双方共同驱动（简称共同驱动型）。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理和执行方面的能力及参与限度拟定。5.2IPMT模式的优缺陷（1）IPMT模式的优点①业主和项目管理承包商通过优势互补、有效组合达成资源及专长的最优化配置；②业主可以直接运用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验和技术，同时又不失去对项目的决策权，增强业主对项目的监控能力；③业主把项目管理的平常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把重要精力放在专有技术、功能拟定、资金筹措、市场开发及自己自身的核心业务上；④运用项目管理承包商的经验及体系和管理技术手段，业主可以达成项目定义、设计、采购、施工的最优效果，有效减少项目投资；⑤业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，节省进行项目实行的软硬件系统的一次性投资：⑥业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；⑦业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完毕后解决多余人员的分流问题；⑧有助于有效管理项目实行风险，减少风险投资。（2）IPMT模式的缺陷①协议中很难拟定业主及管理承包商的经济及法律责任；②来自不同实体的团队成员的文化融合；③不同的项目执行体系及工作作风。5.3IPMT模式参与各方的关系5.4IPMT模式的合用范围大型工程项目6设计-采购-施工（EPC）模式6.1EPC模式的内涵EPC（EngineeringProcurementConstruction）交易模式即设计—采购—施工模式，是工程总承包模式的一种，是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合协议约定、满足使用功能、具有使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。在EPC模式中，Engineering涉及的内容有具体的设计工作和对整个工程建设内容实行组织管理的策划和具体工作；Procurement指的是各种专业设备、材料的采购；Construction涉及对工程项目进行的施工、安装、调试等。在EPC模式下，业主只要大体说明一下投资意图和规定，其余工作均由EPC承包单位来完毕；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价协议。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保存对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实行过程中的风险。在EPC标准协议条件中规定由承包商负责所有设计，并承担工程所有责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC协议条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。6.2EPC模式的优缺陷EPC工程总承包模式目前被各国广泛采用。（1）EPC模式的优点①设计在项目建设过程中发挥主导作用，可实现对项目整体设计方案的不断优化；②项目的协议责任单一，在项目定义阶段充足考虑了后期的施工因素，有助于减少管理费用；③EPC总承包商对项目设计、采购及建设进行一体化管理，可有效解决三者互相脱节的矛盾；④EPC总承包商具有专业化的项目建设经验，可以对项目的费用、质量和进度进行有效的综合控制。（2）EPC模式的缺陷①业主通过选择EPC总承包商负责项目建设，业主只起监理的作用，对于工程师的选择无法把控，因此业主对项目最终的设计和细节控制能力较弱；②业主能否选择较高水平的EPC承包商是项目成功实行的关键。6.3EPC模式参与各方的关系EPC模式中参与各方的关系如图6.1所示.图6.1EPC（设计-采购-施工）模式各参与方关系图6.4EPC模式的合用范围由于EPC模式所具有的特点和优势，现已成为国外发达国家主流的项目承发包模式，该模式克服了传统的承发包模式中设计、采购和施工相脱节的弊端，实行统一调度和管理，有助于业主的目的控制。因此已经称为当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极提倡、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在涉及房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。同时也应用于技术复杂的大型国际工程承包，特别是那些采购工程量较大的项目承包。7工程总承包管理（EPCM）模式7.1EPCM模式的内涵EPCM涉及工程设计管理（可含基础设计及具体设计）、采购协议服务及施工管理服务。指设计、采购、施工和管理，在这种模式下，业主与已方（下称“EPCM承包商”）签订“EPCM管理协议”，与另一方或多方承包商签订“EPC协议”或其他形式的工程承包协议。EPCM在这里相称于一个业主代表和工程顾问的双重角色，配合业主对各承包商进行严格的选择和管理，但又有别于传统的工程顾问，EPCM承包商对项目的实行负有直接的，涉及成本、质量、安全、进度等方面的管理责任，承担整个项目管理风险。7.2EPCM模式的优缺陷（1）EPCM模式的优点①提供工程项目的设计、采购及施工的全面、进一步、具体的管理；②EPCM是为业主提供服务，工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货及承包商，提供EPCM服务的承包商所承担的责任及风险理论上要小于EPC承包商；③EPCM与其他工程承包单位并不具有协议关系或连带关系。有别于实行类的总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类的总承包，重要是提供一种管理服务，管理费固定总价。在此模式的协议关系当中，业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了一般性问题的管理风险；（2）EPCM模式的缺陷在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目的实行过程，大部分风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超过EPC承包商的承担范围，必然会连带损害到业主的利益。因此，需要EPCM承包商承担一个积极替业主发现问题，解决问题的角色，同时也是为业主分担管理风险的一个担保人姚颢姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运（下半月），2023（10）：106-108.7.3EPCM模式参与各方的关系图7.1EPCM（工程总承包）模式各参与方关系图7.4EPCM模式的合用范围该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择，合用于大型的、综合的并且复杂的工程建设项目。8建设-管理（CM）模式8.1CM模式的内涵CM模式，即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速途径法（Fast-Track）进行施工时，从开始阶段就雇用品有施工经验的CM单位参与到建设工程实行过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。在这里，Fast-Track是指在工程整体设计尚未结束时，业主可以对完毕的部分施工图进行施工招标，先行开展该部分工程的施工。由此整个工程项目的设计被划分为若干部分，工程的施工也不再有一家单位承包，而是被分解成若干个分包，按设计施工的先后顺序分别进行招标。与传统模式相比，在CM模式中，设计、招标、施工三者充足搭接，施工可以在尽也许早的时间开始，整个工程项目的建设周期被大大缩短。采用Fast-Track方式时，业主将根据设计工作的进展，按工程设计完毕的先后分别委托给不同的施工单位，这就明显增长了施工招标的工作量，大大增大了承包协议的数量，这样不仅不利于协议管理工作的进行，并且增长了不同分包单位间的组织和协调工作的难度。因此，采用这样的方式，业主需要委托一家专门的单位来承担CM工作，由CM单位负责协调设计、组织招标和管理施工的关系，解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化的问题。CM模式改变了过去那种设计完毕后才进行招标的传统模式，采用分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。这种模式会对设计活动导致一定限度的影响，但同时也存在明显的优势，即可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益，因此自上世纪80年代以来，在国外广泛流行。8.2CM模式的优缺陷（1）CM模式的优点①CM协议价同施工总承包协议价相比，CM协议价相对更加合理。在施工总承包中，发包工作限于一次完毕，相应协议价也需在发包时一次性拟定；而采用CM模式时，施工任务被提成许多小包，施工协议总价由一次次的分包协议价组成，不是一次性拟定，而是将施工协议总价通过招标分包给不同的单位，由此得到的分包协议价加起来较协议总价更具有合理性。②CM单位可采用价值工程方法进一步节约投资。这是根据其在施工成本控制方面的实际经验得出的，可以进一步节约投资。③CM单位不赚总包与分包之间的差价。它与分包商或供应商的协议价是公开透明的，在谈判过程中所减少的分包协议价由业主按照一定的比例，在业主和CM单位之间进行提成。可见，CM单位赚的钱在明处，不赚总包与分包之间的差价，这样更有助于减少工程费用。④GMP（最大工程费用）对于业主在减轻投资控制方面的风险具有明显的成效。在非代理型CM模式下，业主对工程总投资控制以及对工程总承包或施工总承包的控制是运用GMP约束的，与协议双方在执行协议前就对协议总价事先约定的方式相比，CM协议总价是在CM协议签订后，随着CM单位与各分包商签订分包协议而逐步形成的，在采用代理型CM模式时，CM单位必须承担GMP的风险，对工程费用的控制承担更加直接的责任，假如实际工程的费用超过了GMP，将由CM单位承担，而业主在工程投资控制上的风险则大大减轻了。⑤工程费用的控制须采用更为先进的管理方法和手段。同普通承包商对工程费用的控制相比较，CM单位既需要对自己的施工成本进行控制，同时还要承担。为业主控制工程费用。的责任，而普通承包商则无此义务责任。（2）CM模式的缺陷①风险较大，由于设计、施工的搭接，在招投标选择承包人时，项目费用的估计并不完全准确；②工程项目实行过程中业主参与限度较高，比如指定分包商等，但是这样做的后果是也许会带来协议的纠纷，并不可避免的导致索赔的发生以及费用的变更；③在运用代理型CM模式时，由于GMP通常是动态变化的，需要花费大量的人力和时间来拟定GMP；④现今我国高水平的代理型CM单位较少；⑤在代理型CM模式中，CM单位不对项目进度和成本做出保证。代理型CM模式（“Agency”CM）代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务协议是以固定酬金加管理费办法。优点是：业主可自由选定建筑师/工程师；招标前可拟定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。缺陷是：CM经理不对进度和成本作出保证；也许索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。风险型CM模式（“At-Risk”CM）风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业重规定CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超过GMP，由CM公司补偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP涉及工程的预算总成本和CM经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺陷是：总成本中包含设计和投标的不拟定因素；可供选择的风险型CM公司较少。建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采用有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定限度上影响设计活动，而它与业主的协议通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商初期介入工程项目，工程项目通过快速途径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完毕后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完毕一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包协议。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺陷是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种协议管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完毕之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图10.1。图7.1连续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的征询和代理，业主和CM经理的服务协议规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工协议。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业重规定CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司补偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而可以得到额外的收入。8.3CM模式参与各方的关系在国际上，CM模式的管理形式可分为以下两种基本类型：非代理型CM（Non-AgencyCM）和代理型CM（AgencyCM），CM两种模式的各方关系如图10.1所示。非代理型CM是指业主与CM单位签订CM协议，CM单位作为整个工程项目的承包商，直接对项目进行分包的发包，并直接与分包商签订分包协议，但是他们之间并无直接的协议关系。业主工程建设费用重要涉及两项，一项是支付给CM单位的费用，另一项是专业承包商完毕工程所需的直接成本，CM单位需要自行承担保证施工成本的风险，也也许因成本减少而获得额外的收入，所以非代理型CM也称风险型CM。一般情况下，业主为保证总的投资额控制在一定的范围内，会规定CM单位提出保证最大工程费用（GMP），若结算后投资总额超过GMP，则由CM单位负责补偿，若低于GMP，则节约的投资由业主和CM单位按约定的比例提成。图7.2CM（建设-管理）模式各参与方关系图代理型CM是指CM单位以“业主代理”的身份参与工作，对设计和施工之间、不同承包商之间在施工现场的各种活动进行协调，它不负责对分包工程的发包，业主直接签订与各分包商的协议。但对于项目的工期、成本、质量，CM单位不承担责任，由承包商直接向业主负责。CM单位与业主之间的服务协议以固定费或比例费方式计费。8.4CM模式的合用范围9管理承包（MC）模式9.1MC模式的内涵MC模式指管理承包模式（ManagementContracting），简称项目管理模式，组织形式或协议关系如图所示，在这种管理模式中，业主选择一个外部的管理公司来管理项目的设计和建设公司自己不从事任何项目的建设，而是把整个项目划提成合理的工作包，然后将工作包发包给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中业主与征询工程师公司产生直接的协议关系，征询工程师与公司之间是协调关系，而公司与工作包分包商之间是直接的协议关系，公司通常在项目的初期就被任命，并且协助项目设计做大量的工作。9.2MC模式的优缺陷（1）MC模式的优点MC项目管理模式的优点是由于项目设计和施工的搭接缩短了工期，MC公司所提供的管理经验提高了决策的可执行性和对项目更好更全面的管理。（2）MC模式的缺陷①业主修改了标准协议中的许多条款，把风险转移给MC承包商；②一旦MC公司不能胜任工作，业重要解聘MC公司相称困难、耗时，由于在这种组织结构中MC公司不仅与业主签订协议，还与众多的分包商签订了协议，在解除协议之前，业主必须选择合适的MC公司与本来的分包商签订相应的承包协议，又要经历漫长的谈判过程，所以在很多情况下，即使MC公司不能胜任工作，业主也会尽力维持种合作关系使其不至于破裂，这对于业主目的的实现十分不利；③信息的解决要通过MC公司这个中间环节，特别是对重大问题的解决，由于MC公司已向业主提供GMP，所以要涉及到业主和MC公司两方的利益，这样就减少了决策的效率，业主也很难获得及时而准确的工程信息；④业重要对工程实行变更，需要MC公司的积极配合才行，业主在这种情况下对项目的控制力已经明显地减弱。9.3MC模式参与各方的关系图9.1MC（管理-承包）模式各参与方关系图9.4MC模式的合用范围10项目管理（PM）模式10.1PM模式的内涵PM（ProjectManagement）有广义概念和狭义概念之分。广义的PM指项目参与各方以项目目的为导向的管理活动；狭义的PM是指业主方的项目管理。一般我们所说的PM模式，指的是业主聘请比较专业的、有较丰富项目管理经验的项目管理公司或工程征询公司，为业主提供全过程或若干阶段的专业管理（技术征询）服务。10.2PM模式的优缺陷10.3PM模式参与各方的关系工程项目管理公司一般应按照协议约定承担相应的管理责任。按照协议的约定，在工程项目的决策阶段，需进行可行性分析和项目策划，向业主提供可行性研究报告；在工程项目的实行阶段，为业主提供从项目招标代理直到竣工验收为止等一系列服务，并代表业主对整个工程项目的相关方面进行有效的管理和控制。PM模式中，参与工程建设相关方的关系如图10.1所示。图10.1PM（项目-管理）模式各参与方关系图10.4PM模式的合用范围图12中，业主与PM公司、设计单位、施工承包人及供应商分别签订协议。项目决策、进度控制、费用控制、质量安全等的管理工作则由业主委托的PM公司承担。项目管理中项目经理的重要任务是负责编制的项目任务书、控制预算、筹集土地资金、排除法律与行政障碍等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作对的地分阶段进行，以使业主委托的活动顺利进行。与CM模式相比，PM公司和CM公司与设计单位的关系是不同的。CM公司只能协调设计单位的工作，向其提供合理化的建议，而PM公司对设计单位有一定的指令权，指导其开展相关的项目工作。11项目管理承包（PMC）模式11.1PMC模式的内涵PMC模式就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实行进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与限度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1.业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计协议、施工协议和供货协议，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、协议等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（ProjectManagement）模式。2.业主与PMC承包商签订项目管理协议，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签协议，由PMC承包商与之分别签订设计协议、施工协议和供货协议。3.业主与PMC承包商签订项目管理协议，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工协议和供货协议，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证准时竣工。随着PM模式逐步完善及全球经济的发展，PMC（项目管理承包）模式在二十世纪80年代开始出现并缓慢发展，目前PMC模式在亚太和南美地区得到广泛应用，欧美的一些大型项目也开始运用这种模式对项目进行管理。PMC（ProjectManagementContractor）模式是指业主与PMC公司签订协议，在协议中明确规定公司应提供专业的管理服务或技术征询，以及承包部分工程的设计和施工工作。11.2PMC模式的优缺陷（1）PMC模式的优点业主委托专业的PMC承包商对项目进行全面管理，可以充足发挥PMC承包商在项目管理领域的专业技能优势，统一协调与管理项目的设计和施工，减少了两者之间的矛盾；PMC承包商基于项目的全生命周期控制成本，有助于减少项目的投资金额；PMC承包商作为设计方与建设方之间的桥梁，可以对项目的设计进行优化，减少或避免项目的设计变更；采用PMC模式的业主也许缺少相关经验，通过全权委托PMC承包商可以运用承包商的专业化经验，提高项目质量，缩短项目工期。（2）PMC模式的缺陷业主通过委托PMC承包商对项目进行管理，业主参与项目的限度较低，因此对项目的控制权低，协调难度大；能否选择一个合格的项目管理公司（PMC承包商）是业主面临的最大风险。11.3PMC模式参与各方的关系在PMC模式中，双方签订的协议具有征询管理和承发包的性质，但是对工程项目的管理是PM公司的重要工作内容。PMC模式中各单位关系如图所示。图（a）中，PMC公司承包了部分设计以及施工的内容，承包的施工任务则向下所有进行分包。图（b）中，PMC公司承包了项目的设计、采购、施工的所有工作内容，它除了保存对工程项目的管理任务外，将其余工作所有分包出去。不管采用何种模式，PMC公司都必须向业主方负总责。在PMC模式中，项目提成两个阶段进行，定义阶段和执行阶段。在定义阶段中，业主委托PMC公司（项目管理公司）对项目进行全面的管理。PMC公司组织完毕初步设计，拟定所有专业设计方案及技术方案，拟定设备、材料的规格及数量，准确估算工程项目费用并编制相应的招标书，最终拟定工程中各个项目的总承包人（EPC）以及拟定最终投资决策。在执行阶段，总承包人负责对中标的项目开展相关的具体设计、采购和施工工作，PMC公司作为业主代表承担整个工程项目的管理协调工作，直到项目完毕。在项目的各个阶段，PMC公司都要及时向业主进行工作报告，业主也派出部分人员监督和检查PMC公司的工作。综合以上两个阶段中PMC公司的工作内容，PMC模式较PM模式的工作范围有所延伸和拓展，如增长了工程初步设计等工作，工作范围的延伸和拓展对PMC公司的能力也相应规定更高。图11.1PMC（项目-管理-承包）模式各参与方关系图11.4PMC模式的合用范围PMC模式合用于具有以下特点的项目：项目投资金额较大，一般为投资额在1×108美元以上的大型工程项目；项目业主或项目所在区域缺少项目管理经验，引入PMC模式可以保证项目的成功实行，提高该地区的项目管理水平；涉及的工艺装置多而复杂，对项目管理的专业技能规定较高；依靠银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。12合作（Partnering）模式12.1Partnering模式的内涵合作（Partnering）模式，是在充足考虑建设各方利益的基础上拟定建设工程共同目的的一种管理模式，于20世纪80年代中期一方面出现在美国，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。它一般规定业主与参建各方在互相信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实行过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目的和利益的实现。合作协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，涉及业主、总包商、分包商、设计单位、征询单位、重要的材料设备供应单位等。合作协议一般都是围绕建设工程的三大目的以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。Partnering模式最先出现在美国，是一种新的建设项目管理模式，它在拟定建设工程共同目的时须充足考虑各方利益。它是指在可以取得最大资源效益的条件下，业主及项目参与各方在互相信任、互相尊重和资源共享的基础上达成的一种短期或长期的互相协定。该协定的优势在于它突破了传统的组织界线，通过拟定共同的项目目的，建立起具有良好合作关系的工作小组，就工程项目中出现的问题、风险以及其他的相关费用协商解决和分担。Partnering模式是项目参与各方在互相信任、互相尊重、资源共享的基础上，为实现资源效益最大化达成一致协议。该协议在充足考虑项目参与各方利益的基础上，达成一致的项目管理目的并成立工作小组进行有效沟通，避免项目索赔及诉讼的发生。在项目建设过程中，各参与方共同解决问题，共同分担风险。该模式的重要特点：项目参与各方互相信任并有着一致的目的，以期实现项目整理利益最大化，避免参与各方之间的矛盾与冲突。因此，Partnering模式需要很好地构建各方参与的组织结构，既要符合组织理论的原则，又要体现该模式的特点。在工程项目实行的各个阶段中，Partnering模式重要集中在建设阶段。业主越来越偏好选择可以提供全过程、全方位一体化服务的项目管理公司，以减少自身承担。业主的需求是推动行业发展的源动力，因此，Partnering模式的发展方向是贯穿项目全过程的一体化服务，并向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的维护阶段。相对于传统的工程项目管理模式，Partnering模式不仅可以提高业主在工程项目方面的投资、进度以及进行质量控制，还改善了工程建设参与各方的关系，明显减少了争议和诉讼的发生，并且可以提高承包商的利润。Partnering模式的特性涉及：合作双方的自愿性，高层管理的参与性以及信息的开放性等，它总是与其它管理模式结合使用。12.2Partnering模式的演进随着Partnering模式的发展，逐渐衍生出动态联盟模式及伙伴关系管理模式。（1）动态联盟模式即AgileVirtualEnterpriseConstitutingandManagement模式，它是一群独立公司之间，以信息技术为基础，在全球经济一体化的环境下，基于市场机遇，由多个各有专长的灵敏型公司组成的临时联盟。联盟内的公司共同承担风险，分担义务并共享成果。特点：①组成动态联盟的成员公司应能在各自领域提供自己的核心能力；②各盟员公司具有更强的互相信任和依赖性；③运用高新信息网络技术保证盟员协同运作；④是为迎合某一市场机会而联结在一起；⑤在竞争者、供应商和客户之间的合作使得人们很难定义一个组织的起点和终点，因而具有组织无边界的特性。（2）伙伴关系模式关于伙伴关系管理模式至今尚无统一精确的定义。美国建筑业协会将合作伙伴模式定义为：伙伴关系是一种为了达成各自不同的商业目的，通过建立长期的协议以最大化提高各参与方的资源使用效能的管理模式。从一般意义上来说伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目的，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的和谐解决的一种项目管理模式。特点：①它是一种解决争端的好方法；②伙伴关系着眼于项目各方的长期合作；③一般应建立公平的奖惩机制；④明确了项目参与各方的角色和责任；⑤风险分担比较公平。12.3Partnering模式的优缺陷（1）Partnering模式的优点①可以优化总目的；②联盟关系的建立，减少了资源的反复消耗；③实现信息共享，充足地沟通可以提出解决问题的良好建议，减少了争端，提高了工作效率；④缩短了施工周期，提高了工程质量，减少了成本，提高各方的利润，达成双赢或多赢。（2）Partnering模式的缺陷①Partnering模式规定组织成员之间要彼此信任，但没有其他利益或资产保障，只依靠信任会导致伙伴掉队或团队风险；②Partnering模式是用战略的眼光看问题，更注重建立一种长期的合作，但假如团队之间长期固定合作，会失去活力和丧失创新精神；③实行Partnering过程中投入的间接成本较多，涉及研讨会成本、Partnering促进人的费用、会议地点租借费、交通费等直接成本；④在合作过程中，除非采用合适的安全防护措施，否则会发生丧失公司机密的风险；⑤由于Partnering模式出现的时间还不长，到目前为止还没有标准的、统一的Partnering协议格式；⑥Partnering协议也不是法律意义上的协议。12.4Partnering模式参与各方的关系它一般规定业主与参建各方在互相信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实行过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目的和利益的实现。合作协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，涉及业主、总包商、分包商、设计单位、征询单位、重要的材料设备供应单位等。合作协议一般都是围绕建设工程的三大目的以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。12.5Partnering模式的合用范围13“PMC+Partnering”组合模式13.1PMC+Partnering模式的内涵PMC模式具有减少变更、减少风险、优化项目技术方案、优化并有效控制项目进度、有效控制项目费用等优点。缺陷是若双方缺少诚信平台，业主就需要付出高昂的费用。而Partnering模式正是在业主与承包商建立战略同盟关系的基础上合作，业主与承包商可以达成互相信赖，就会长期合作，达成互惠互利。综合上述两种模式的特点，提出最优化的管理模式是PMC+Partnering项目管理模式。业主与PMC总承包商在互相信任的基础上，建立战略伙伴关系，达成“双赢”；在这种模式下，不仅节省了投资费用和工期，实现风险的合理分担，保证了项目参与各方目的和利益的实现，从宏观到微观都得到了很好的结合，所以，可以认为这是一种比较优化的项目管理模式。13.2PMC+Partnering模式的优缺陷①PMC+Partnering对项目的投资控制、进度控制、质量控制均会产生积极的影响。由于业主与总承包商是伙伴关系，各方资源共享，总承包商不会要价过高，减少协议管理费，精简管理机构，再加上在PMC承包商行之有效的管理下，运用新的方法技术，提高工作效率，减少反复设计，减少了争议和纠纷，决策也更加及时，各方沟通非常畅通，并且在这种模式下，业主与PMC总承包商着眼于长期合作，总承包商从设计环节到供货、施工、运营都会严格控制质量，使整个工程项目质量得到可靠保证。所以，PMC+Partnering这种模式对项目目的控制上产生的积极作用来看，它给项目各参与方都带来显著地经济效益和价值，值得采用和推广。②PMC+Partnering在索赔管理上的价值。在传统的项目管理模式中，由于设计与施工分离，导致变更设计时容易出现争议和纠纷，导致业主与承包商之间互相不信任，在索赔与反索赔中花费大量精力和物力，严重影响项目目的控制，减少项目效益。采用PMC+Partnering这种模式，由于业主与承包商结成战略同盟和利益共同体，项目参与各方以项目整体利益为目的，弱化了项目参与各方的利益冲突。更有效的解决各种争议和纠纷，以最小的代价为项目参与方取得最大的经济效益。对于一些由于不拟定因素较多而易引起争议的项目，采用PMC+Partnering是个明智的选择。③PMC+Partnering在风险管理上的价值。在这种模式下，业主与总承包商在充足考虑参与各方的利益的基础上建立的伙伴关系，有共同的项目目的。在设计阶段，总承包商就会将一些技术风险减少到最低点，从而尽也许的减少造价，使业主减少了投资失控的风险。同时，项目整个生命周期内的所有不拟定性也由各方共同承担。13.3PMC+Partnering模式参与各方的关系13.4PMC+Partnering模式的合用范围①业主有长期投资的工程建设项目业主的工程项目建设连续性较长。如大型房地产开发项目、连锁性的建设项目，如商业连锁等；或者政府投资的市政基础设施建设项目，如河流领域开发等。一系列连续的建设项目为业主与承包商的长期合作奠定了基础，双方也更加了解和信任，从而可以与PMC承包商签订长期协议，不仅在单个的项目上运用Partnering模式，这样取得的效果更好。②不拟定因素较多的建设工程项目工程项目不拟定性较大。如项目的条件复杂、需要的技术手段较多、参建单位较多等，特别是技术复杂、施工中会出现的不拟定性较大的项目，不可避免的产生很多争议和纠纷，而采用PMC+Partnering这种新型管理模式，可以有效减少这一类的纠纷，最大限度的协调项目参与各方的关系，减少了争端和推诱，有效避免了争议和纠纷，可以妥善解决索赔问题，保证项目可以顺利实行，从而更好的实现建设工程参与各方共同的目的。③不宜采用公开招标的工程建设项目如军事工程、机密工程、工期规定较为紧迫的工程。由于Partnering这种工程项目管理模式源自于军事工程，所以在这些工程项目上，能保持良好的合作伙伴关系，在此后新的建设项目中仍然可以继续合作。④需要取得国际贷款的建设项目这类型的建设项目需要借助国际贷款，而按照国际贷款机构的规定，必须采用国际公开招标，在招标过程中，就会有一些国外承包商参与竞争投标，产生协议争议和索赔的几率比较大，并且数额也较大。此外，一些国际著名承包商对实践PMC和Partnering模式都较为有经验，有些甚至运用的比较成熟。因此，对于这类型的建设项目，如采用PMC+Partnering这种新型组合模式比较容易被国外承包商所接受并得到顺利实行，可以有效地减少协议争议和索赔的发生率，避免仲裁和诉讼，保证建设项目得到较好的控制实行。⑤我国的水电能源、铁道、大型工业等项目，也可以考虑采用PMC+Partnering这种新型组合模式。如发电厂、冶炼厂等大型工业项目、大型公共建筑、大型商业建筑、道路、桥梁、地铁等市政建筑项目，都可以广泛应用这种新型组合模式[谭恒.谭恒.国际工程项目管理新型模式研究[D].西安：西安建筑科技大学，2023.14建造-运营-移交（BOT）模式（融资）14.1BOT模式的内涵BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-运营-移交模式。该模式兴起于20世纪80年代，外国政府鼓励私人资本进入基础设施建设领域的一种融资建设的项目管理模式。政府通过授予特许经营权允许私人资本进行国内公共基础设施的建设，然后政府和私人机构共同组建SPV公司进行项目建设，建成后由SPV公司负责运营并偿还项目前期投资，特许经营期满后，将经营权无偿移交给政府。14.2BOT模式的演进BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。14.3BOT模式的优缺陷（1）BOT模式的优点①运用民间投资，易于在一定限度上减少政府财务承担，解决政府财政匮乏与急需扩建基础设施之间的矛盾。民间资本介入基础设施项目的建设使得政府可以在其他公共投资方面加大力度，又由于私人公司承担了项目融资的所有责任，使得政府主权借债和还本付息的责任得到减轻。②BOT融资模式中，投资者承担了绝大部分项目建设风险，由此政府可以避免大量的项目风险。③私人公司在基础项目建设中，为减少风险，获得较多的收益，加强项目管理，控制造价，提高了项目的运作效率。④严格按照中标价实行，项目回报率十分明确，政府和私人公司之间利益纠纷较少。⑤组织机构比较简朴，容易协调政府部门和私人公司。⑥BOT项目通常由跨国公司进行承包，在项目进行的过程中不可避免的要采用国外的先进技术和管理经验，促进了所在国与国外经济、社会的融合。（2）BOT模式的缺陷①在正式签订协议之前，政府部门需要与私人公司进行长期的沟通、了解和磋商的过程，这就不可避免的导致了项目周期变长、投资费用变高。②机制不够灵活，减少了私人公司吸取先进技术和管理经验积极性。③参与项目各方存在某些利益冲突，对融资导致障碍。④投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰。⑤在特许期内，项目不受政府控制。⑥私人部门需要承担较大的风险，特别是政治方面宏观层面的风险，私人机构不可控。14.4BOT模式参与各方的关系BOT模式被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构，它刚一出现，就引起了国际金融界的广泛重视。BOT模式的一个重要特性是政府机构将最终接管运营中的项目，重要用于基础设施项目的建设，并且在这些项目中，BOT模式显示出了旺盛的生命力和发展前景。BOT模式的组织关系如图14.1所示。？？？？图14.1BOT模式参与各方关系14.5BOT模式的合用范围该模式重要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水解决等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。15公私合作制（PPP）模式（融资）15.1PPP模式的内涵PPP（PublicandPrivatePartnership）模式简称公私合作制。该模式兴起于20世纪90年代的英国，是政府为了解决扩大基础设施与政府财政匮乏之间的矛盾，通过引入私人资本进行公共基础设施建设的一种新型融资模式。政府通过公开招标选择实力较强的私人公司，授予其特许经营权，并与中标的私人公司联合成立SPV公司，签订合作协议，由SPV公司负责项目的融资、建造与运营。政府一般在协议中不对为项目提供贷款的金融机构直接提供担保，而是向借贷机构做出承诺，按政府与项目公司签订的协议支付相关费用。项目建成后，由SPV公司负责运营并收回项目的前期投资，特许经营期满后无偿将项目移交给政府机构。15.2PPP模式的优缺陷（1）PPP模式的优点①可有效解决政府财政匮乏与扩大基础设施之间的矛盾，解决政府资金困难，有助于提高东道主国家的基础设施水平；②公共部门和私人公司在初始阶段就共同参与论证，有助于尽早拟定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；③可以在项目初期实现风险分派，同时由于政府分担一部分风险，使风险分派更合理，减少了承建商与投资商风险，从而减少了融资难度；④参与项目融资的私人公司在项目前期就参与进来，有助于私人公司一开始就引入先进技术和管理经验；⑤公共部门和私人公司共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目的，更好地为社会和公众提供服务；⑥使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目的起关键作用；⑦为私营资本进入公共基础设施领域提供了合法的途径，为私营资本提供了较好的投资渠道；⑧政府拥有一定的控制权。（2）PPP模式的缺陷①对于公共部门而言，选择合适的私人机构增长了政府的搜寻成本；②PPP项目的风险分派是该模式讨论和争议的焦点，恰当分派公私部门之间的风险是PPP项目成功实行的保证；③PPP项目的收益分派是否恰当也直接关系到项目最终能否成功；④组织形式比较复杂，增长了管理上协调的难度。15.3PPP模式参与各方的关系15.4PPP模式的合用范围PPP模式合用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，涉及铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。据英国工程实践经验，PPP项目一般合用于交通运送（铁路、公路、港口、机场），医疗卫生，公共安全（如监狱等），学校等基础设施领域。16私人融资（PFI）模式（融资）16.1PFI模式的内涵私人融资模式（PrivateFinanceInitiative），它是指由政府采用措施使私人部门有机会参与基础设施建设，改变了传统中所有由政府负责的方式。政府与私人部门合作，由私营部门承担部分政府基础设施建设，政府购买私营部门提供的产品或服务，或给予私营部门收费特许权，或政府与私营部门以合作方式共同运营等方式。16.2PFI模式的优缺陷（1）PFI模式的优点①吸取民间资本，缓解政府财政资金压力，这是一种有效的吸取民间资本的手段。以潜在的巨大市场及利润吸引各种来源的社会资本投资基础设施建设，这样既可以填补政府建设资金的局限性，也可以改变投资环境；②提高项目的建设效率和减少建设成本。政府投资基础建设的低效率是一个普遍的问题。PFI模式不仅能将市场中的竞争机制引入基础设施建设，还可以充足运用民营公司在管理、技术和知识等方面的优势，这样既提高了基础设施建设的效率，同时也节约了建设成本，使社会资源的配置更优化；③政府部门和私人部门可适当分派风险。在PFI模式下，私营公司和私有机构组建的项目公司负责基础设施建设项目的设计、开发、融资、建造和经营，项目进行过程中产生的一系列风险，如经济风险、建设和运营风险等，转移给了私人公司，这就改变了传统的基础设施建设项目风险由政府及相关部门单独承担的局面，分散了基础设施项目的投资风险。（2）PFI模式的缺陷①信用等级和相关法律制度的不完善,使政府部门拟定私人合作公司存在较大难度；②项目的经营收益分派、政府补贴等要与私人协商,也许存在利益纠纷；③前期费用较高。16.3PFI模式参与各方的关系16.4PFI模式的合用范围PFI合用于学校、医院、监狱等公共基础项目，在英国还被用于国防训练项目、政府部门的设备改造项目、政府的公共住房开发项目、城市的重建项目等。17资产证券化（ABS）模式17.1ABS模式的内涵即资产支持证券化或资产证券化模式（Asset-Backed-Securitization），是指以项目所拥有的资产为基础，以项目资产可以带来的预期收益为保证，通过在国际资本市场发行高档债券来募集资金的一种证券化融资方式。其实质是将基于基础设施或资产的钞票流收入与原始权益人完全剥离，过户给特设信托机构（SpecialPurposeVehicle，即SPV），SPV通过金融担保、保险及超额抵押等方式取得较高的信用评级，然后以债券的方式发售给资本市场的投资者，融取项目建设所需资金，并以设施的未来收入流作为投资者收益的保证，不需要以发行者自身的信用做债券的偿还担保。17.2ABS模式的优缺陷（1）ABS模式的优点①可以大幅减少融资成本；②可以减轻、分散投资风险；③可以在不拥有的情况下控制资产，避免了项目被投资者控制，保证了运营利润不会大幅外流；④政府无需为项目的投资回报、外汇平衡问题做出承诺和安排，不必为吸引资金而承诺在项目经营期内固定收费标准，并可有效避免外汇市场风险；⑤ABS方式是通过SPV发行高档债券募集资金，这种负债不反映在原始权益人自身的资产负债表上，从