华为-计划、预算和核算

1、计划-预算-核算体系概述

计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：

对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：

●第一循环：规划预算环

主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。

●第二循环：预测运营环

主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。

●第三循环：计划集成环

主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。

●第四循环：项目管理环

从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。

●第五循环：绩效基线环

主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。

代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。

具体内容如下图所示：代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunitytoorder(OTO)的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没第六步：确定回款及运营资产管理目标

第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例

第八步：汇报评审确定规划和预算

第九步：确定预算

第十步：制定行动计划

关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。

在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示：

业务假设财务假设主要责任人订货客户、产品组合，市场份额，价格，商业模式（网络，终端，TK单列）

收入存量和增量，交付能力，合同类型业务基线比率等、交付周期、安装完成率产品行销、Marketing,客户经理销售毛利销售价格趋势预测、成本趋势预测、工程与服务成本假设，物流库存等成本基线、费率产品行销,Marketing,TSD,财经费用标准人力成本率，重点项目/事件，代理费标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用全体运营资产应收账款的回款能力借货囤货和安装交付DSO、综合回款率

ITO市场财经、销售销售、服务资本性支出各种固定资产

行政、服务人力人员结构、数量目标利润率、标准费率HR4、核算：滚动预测预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容主要是“定，发，收，回”。预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测（RollingForecast）的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。

滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断，在此基础上，进行的资源安排及相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。

开展滚动预测的目的是为了：

●识别风险并管理风险

●寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置

●实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性

●实现财务计划综合平衡

预测的对象是：

●KPI目标中”订-发-收-回”的预测

●测评指标中存在的问题与风险

●3张财务报表预测是管理之魂,亦是评价管理水平的最重要指标。

预测在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。●第1季度预测：围绕季度目标实现，解决眼前的问题；

●第2季度预测：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置；

●第3季度预测：关注客户需求和投资变化；

●第4季度预测：关注市场、产业布局，与战略衔接。

连续4个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部，通过滚动预测，使地区部逐步向利