房地产开发企业预算管理优化重点19课

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总25课“”BONZER目录房企预算管理的主要困惑房企预算编制逻辑优化重点预算编制与信评指标的协调如何破解预算编制的预算松弛1234“”

1.1

什么是预算管理•

预算管理是帮助企业战略目标实现的过程。•

预算规划和预算控制是预算管理的组成部分。•

预算管理的作用：计划、协调、沟通、控制和激励。预算目的是让财务部门和业务部门

从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。•

全面预算是关于企业在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。•

它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预

算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）两大类。“”

1.2.1

预算管理重点常见问题•

认识不到位：业务预算和财务预算•

方法不科学；•

预算质量低：预算编制与实际情况偏差较大，无实际指导意义。•

预算执行中监督不到位，执行评价或者考核指标不完整。•

信息系统和数据处理不给力。•

未区分集团公司与项目公司预算管理的诉求差异•

集团层面—预算管理的目的在于实现集团战略规划，有效调配集团资源，实现集团管控；•

项目公司——预算管理的目的在于落实集团的管理要求，注重成本费用控制，确保项目关键节点

的达成等。“”

1.2.2

预算管理重点常见问题•

房地产企业预算管理尤其特殊性•

房开企业的核心业务是房地产项目开发，业务包括项目前期投资测算、拿地、设计、施

工、以及后续的物业服务及资产运营等，开发周期一般需要2～3年时间。•

项目预算是企业预算管理的基础，项目预算编制内容涉及销售、建安成本、期间费用、

税金、现金流等预算内容。•

企业预算一般以自然年度为预算周期，而项目预算的周期一般会跨年度，项目预算与企

业年度预算之间的匹配是房地产企业预算管理需要重点关注的内容。•

房地产行业受宏观政策、经济动态影响较大，施工过程中也可能会存在各种难以预料的

因素，可能会导致房地产企业预算编制难度比其他行业预算更大，最终可能会导致考核

难以落地。“”1.3.1

预算编制和执行中的常见问题

•

（1）缺乏战略指导：企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；

•

（2）没有制约力：有人觉得预算没有用，反正公司有钱赚，预算超了找老板签字就可以

了；

•

（3）纸上谈兵：有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；

•

（4）缺乏全员性：很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁

花钱，谁编制预算的理念；“”1.3.2

预算编制和执行中的常见问题

•

（5）考核范围狭窄：有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；

•

（6）本位主义：很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗

争工具；

•

（7）节流忘了开源：很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；

•

（8）上行下不效：预算结果没有得到公司上下的一致认同；

•

（9）秋后算账：有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况

进行跟踪,检查。更甚者——秋后不算账“”1.4

房企预算管理的主要困惑“”

1.5.1

预算管理模式•

（1）以销售收入为导向。•

此模式是为了追求收入最大化，通过收入的高速增长快速占领市场。•

适用于成长期的企业，以销售收入为核心确定相关预算指标并进行资源配置。•

（2）以目标利润为导向。•

以追求利润最大化为目标的预算模式。•

围绕确定的目标利润测算销售收入和目标成本，测算相关的销售量、生产量、采购量以

及质量、进度等预算指标。“”

1.5.2

预算管理模式•

（3）以目标成本为导向。•

是以控制成本费用为中心，追求成本优势为目标的预算模式。•

预算编制和管理的目的是有效的控制成本费用。该模式适用于成熟期的企业，或者产品

价格波动较大，影响销售的外部因素不容易控制，销售比较透明，或竞争激烈的行业中

缺乏核心竞争力的企业。•

（4）以现金流为导向。•

为确保企业现金流正常运转，现金净流量最大化为目标的预算模式。该模式适用于现金

短缺、现金流转困难的企业；或是投资额大、资金运用多，现金流量大的企业。“”

1.6

房企预算管理模式选择•

以项目成本控制为重点，现金流量控制为核心•

预算的编制是以成本费用预算为起点，预算控制以成本费用控制为主线，预算考核以成

本费用为主要考核指标，运用现金预算控制开发项目的投资额，同时控制现金支出。•

单个房地产项目，现金流波动幅度剧烈，项目前期土地成本及建安成本需要投入大量资

金，开盘后则可能会迅速回流现金，实现现金流平衡，项目尾声阶段可能会因为税务清

算及工程结算等导致大额现金流出，因此现金流预算是房地产企业预算的核心。“”2.1

全面预算管理体系的架构组成“”

2.2.1

预算模型•

（1）项目全生命周期预测模型，根据市场预期和项目规划调整各项规则假设，模拟出多种情况的

项目盈利情况，•

（2）项目立项投资测算模型，可以在项目初期考察项目的盈利能力以及项目的盈利目标，完成投

资估算的方案制定及测算，为投资决策提供依据为应对市场和项目实施变动做好预期准备;•

（3）年度预算模型，月度资金计划模型，根据敏感性因素，在年度预算业务模型的基础上进行测

算，为项目提供最佳决策支持。•

通过构建预算模型可以打通业务预算与则务预算，可随时提取相关业务和则务数据，与相关业务

系统的数据集成，实现预算与实际、目标与动态等多维度、多层级的经营分析，满足产绩效管理

精细化要求。“”2.2.2

时代地产的预算模型“”2.2.3

项目立项投资测算模型“”2.2

全面预算管理程序

•

第一步：制订集团公司战略、公司年经营目标、项目经营目标

•

第二步：编制项目预算，根据资金缺口编制融资预算，得到项目预计投资收益

•

第三步：公司提取项目本年度预算，再叠加上公司本年度费用、投融资预算，得到公司

年度预算汇总，并上报集团审批通过

•

第四步：预算执行过程受预算的控制

•

第五步：预算定期的回顾和分析“”

2.3.1

预算编制的底层逻辑•

在新购土地、市场去化、借贷规模三个关键指标的假设的前提下；•

根据现有土地储备、开发计划和其他各项成本三个基本数据，可用现金流链接各项指标，

从而推导出企业合同销售规模、收入及利润，和资产负债表中的多个关键指标。•

使用MATLAB可以搭建一个多变量指标的动态模型。•

调整新购土地、市场去化率、借贷规模三个动态指标，影响销售规模、收入利润和资产

负债表中的各项指标。•

也可通过调整销售规模等输出项，推导所需新购的土地金额。“”2.3.2

预算编制的底层逻辑“”

2.3.3

预算编制的底层逻辑•

三项基本数据：现有土储及存货、开发计划、其他各项成本均为投资、营销、运营提供

的业务数据，是需输入模型的不可变量。•

市场去化率、借贷规模为自变量，新购土地和销售规模通常情况作为两个因变量，锁定

一个即输出另一个。•

自变量和企业战略选择相关，如去化率和借贷规模，这两个指标均和现金流入相关。“”3.1

预算编制与信用评价的协调

净借贷比率=（总债务-现金及现金等价物-预收物业监控资金）/权益总额。

70%、60%

•

借贷规模和净借贷比率息息相关，净借贷比率是投资者对上市房企估值和股价高度敏感

的指标。

•

高净借贷比率的公司，面临评级下调、股价下跌、市值缩水风险，本身对经营也有极大

伤害。

•

考虑三四五新规的影响。“”3.2碧桂园案例

中新网3月27日电，碧桂园控股有限公司(02007.HK)于3月27日交出2019年度成绩单，

各项指标显示，该集团在盈利持续增长的基础上，经营风格更趋稳健。

与此同时，碧桂园继续强化现金流管理，期末现金余额接近2683.5亿，头寸充足。同时，

公司净借贷比率下降至46.3%的行业低位，积极落实“行稳致远”的发展策略。

鉴于碧桂园的良好经营及财务表现，国际评级机构给予集团较高认可。

惠誉给予公司评级为BBB-，展望稳定，评定为投资级；

标普给予公司评级为BB+,展望稳定；

穆迪给予公司评级为Ba1，展望正面。“”

3.3

预算编制与信用评价的协调•

固定费用偿付比率（FCCR）

=（扣除利息及税项前盈利+税前固定费用）÷

(固定费用+利率)。•

以扣除所得税和固定费用之前净收益

，除以利息、租金和财产税等固定费用之和。•

该比率可用作评估公司应付固定融资开支（如利息及租赁开支）的能力。•

比率越高，说明企业偿付固定费用的能力越大。•

评级机构对外部融资公司的固定费用偿付比率有底线要求，这个底线也会决定不可能无限制的放

大净借贷比例。•

债务本金偿付比率=年税后利润÷（债务本金÷债务年限）•

利息偿付比率=税前营业利润÷利息“”3.4

预算编制指标间的协调

（1）去化率和净借贷比率这两个自变量的不同情形的组合，可以输出不同的现金流入方案

（2）如三种不同的去化率代表三种不同的市场销售预判，两种不同的净借贷比率代表相对

激进和相对保守的财务方向，相互组合可以输出6种关乎销售规模或新增用地规模的不同方

案。

（3）如果是追求规模发展，净借贷比率就应在不影响评级机构降级的前提下顶格放大，

如果追求降杠杆，就应该将净借贷比例定在上调评级（如投资级）的底线要求。

（4）而去化率一般是对市场的三种不同趋势判断，即悲观、中性、乐观的情况下。“”3.5

预算编制去化率假设的调整

去化率，不拍脑门，要根据营销历史去化数据，按照销售周期的不同阶段，予以假设：

从开盘当天开始计算，首年去化60%，次年25%，第三年及第四年分别9%和6%。

回归到现金流，去化还需要和回款挂钩，首月回款已销售金额的44%，次月回款21%，第

三个月回款8%，一年内回款完毕。

悲观和乐观的情况一般会在上下取10%-25%的变化区间。当然具体取多少，也取决于过往

预算和实际执行的偏差度。“”

3.6

预算模型是底层逻辑的综合应用•

模型对决策者的价值是一套系统性的分析工具，各项预设参数代表行业特征和企业运营和销售能

力，自变量代表企业的战略导向和客观市场的变化，因变量代表输出的企业各项经营指标。•

模型的具体使用中，由于企业的所经历的阶段不同，风险承受能力不同，战略选择不同，对于自

变量的取值会存在很大的差异。•

如追求稳健的房企会将净借贷比率定的较低，从而确定新购地资金量，通过预设的去化率的敏感

性分析，判断在不同市场预期下，销售规模的变化。•

而追求规模的激进的企业，可能将净借贷比率定到不影响评级的零界点，通过预设的销售规模指

标和不同的市场去化率假设情况下，判断新增用地资金量的缺口，从而确定其并表合作项目的比

例。“”3.7.1

预算编制建议

在市场下行期，公司利润率降低，利息支出的负担重，负债率上升前提下，留给企业战略

选择的空间不大。

房企应坚守净借贷比率不增的红线，坚定降杠杆、降融资成本的决心、实现杠杆逐渐降低

的趋势。“”3.7.3

预算编制建议-投资拓展

在公司降杠杆前提下，站在资产管理的高度进行投资管理

拿新地的城市选择和布局尤为重要，新地的去化必须比要比老项目有更好的预期，改良企

业的整体资产经营状况是关键。

从优化企业资产的角度，清晰判断投出去的每一分钱是否有益于改良整个企业的资产结构。

在同等市场去化预期和同等操盘利润水平的前提下，应优先照顾战略深耕城市团队的稳定。

同时应减少对陌生市场的试错性投资，减少一切非经营性开支。

通过一切资产证券化途径，盘活资产，扩充现金流。

净现金流力争做到收大于支。“”3.7.4

预算编制策略建议

（4）老项目的盘活和去化率提升是重点，必要情况下选择原地踏步止损或断臂求生。

止损—调整开工供货的节奏，知道不好卖，就“小步快跑”，或者“原地踏步”，减少工

程款的刚性支出。

断臂——行业整体下行时，对己无力挽回销售的项目，该减持则减持，该脱手就脱手。留

下来只能是沉淀资产，沉淀财务和管理成本，从而造成毛利率的下滑。

毛利率的下滑以及费用的持续高企，会导致EBITDA利润率以及EBITDA利息覆盖倍数低于

评级机构要求，带来降级风险。

同时项目减持或售卖本身也是降杠杆的手段。“”3.7.5

预算编制策略建议

（5）只有依靠持续提升整体去化率水平才能增大杠杆调节的空间。

（6）只有开工量与合同销售及确认收入的规模相匹配（以销定产），才能降低存货对经营

的伤害，节省财务和管理成本，从而提高利润率；

（7）只有财务杠杆的腾挪空间变大，企业利润率提升，才有机会做下一步的战略选择（规

模VS市值/PE）。“”3.6

预算编制的其他参数的预设注意事项

（1）现金流出指标：如未来摘牌土地的土地款于摘牌当月支付50%，半年后支付剩余

50%；工程进度款按期支付，不作拖欠。

（2）成本费用和利润指标：如销售费用率按2.5%，管理费用率按2.5%；加权平均利息率

8%；新买地块能够保持20%的毛利率（土增税拨备后），地价占售价的约40%等。

（3）项目开发指标：如现有地块均能按运营计划完成预售、竣工交付等节点；新买地块按

企业历史平均水平，7个月开盘，从施工到竣工建设时间为2年；除已知停缓建项目外，不

考虑其他停缓建情况等等。“”4.1.1

真实导向预算—预算松弛的良药

按照“真实绩效导向”，优化公司预算分配体系，加强事前绩效评估，严格绩效目标管理，

提高绩效评价质量，进一步健全预算安排与绩效结果挂钩的激励约束机制。“”4.1.2

真实导向预算—预算松弛的良药

注：E，员工的最终绩效；E´，公司确定的员工基础底薪y，员工的实际完成业绩y´，公司下达的预算业绩y〞，员工上报自行上报的预算业绩a、b、c为公司确定的奖励/惩罚系数，且0＜a＜b＜c建议公司将a定为0.1，b定为0.6，c定为0.8，也可以以此为中值，按照四分位进行调整，但为保证激励效果，维持a、b量系数的较大程度的差值。E´＋b（y〞－y´）＋a（y－y

"），y＞y〞E´＋b（y〞－y´）＋c（y－y

"），y＜y〞E=“”4.2.1

联合确定基数法

理论：管理者可以通过调整方案中的参数引导下属将其预算上报指标设定到预期能力。

C=WS+(1-W)D

注：

C：下属单位的合同利润数

S：下属单位对其全年利润自报数

D：上级管理层对下属单位全年实现利润的要求数

W和（1-W）：下属单位与上级管理层在确定合同利润指标时的权数，0＜W＜1

当上级管理层对下属单位采取宽松态度时，可设D=0，此时合同利润数C=WS“”4.2.2

联合确定基数法

管理层在完全或不完全掌握下属企业经营状况的条件下，让下属企业自报一个利润指标，

以此指标的80%（即W=80%，W也可以取其他合适百分比）作为利润基数，超额完成指

标的部分全部作为奖励（即超额奖励系数为100%；根据需要，超额奖励系数可以取0与1

之间的任何数）；

年终核算时，如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90%（或其他合适比例）进行罚

款（即少报受罚系数为90%）。

当超额奖励系数P、少报受罚系数Q、下级权数W满足：P＞Q＞WP时，下属单位的自报数

越接近其实际能力，奖励就越多，要想实现个人奖励的最大化，下属单位负责人只有报出

通过努力能实现的最大利润指标。委托人和受托人的收益实现双赢。“”4.3.1

预算管理经验总结

优秀的企业管理离不开优秀的财务管理，“超前性”的业绩规划，将能有效的为公司决策

提供超前性的建议，使公司发展更加“有章可循”。

财务管理的核心是现金流管理，如何做大做强企业，需要从现金流管理入手。

公司必须保证资金的循环性、增值性，才能谈得上发展。

•

规范全面预算管理编制、强化全面预算管理执行、优化全面预算管理考评“”4.3.2

预算管理经验总结

•

规范全面预算管理编制、强化全面预算管理执行、优化全面预算管理考评

•

（1）预算管理是一种战略管理的机制，通过预算管理可以使企业的战略意图得以用数据

量化，并得到贯彻，长期和短期计划得以沟通和衔接。通过规划未来发展指导当前的战

略实践。从而实现将集团有限的资源投入到收益最大化的区域和项目上。

•

（2）业绩规划是预算管理的核心工作，需要用科学的态度更加严谨的对待，只有科学的

业绩规划才能保障集团战略目标制定的合理性。

•

（3）预算管理绝不仅是财务部门的事，需要各部门的交圈和深度参与。“”4.3.3

预算管理经验总结

•

（4）预算管理存在不同的维度，集团需要做，区域也一样需要做，大的区域甚至要当成

集团做。对于集团，区域是输入条件，同样存在GIGO的现象。

只有上下齐心协力，统一

标准，才能得出接近准确的结果。

•

（5）要杜绝完美主义倾向，不要以预算和实际执行的绝对吻合来追求预算的精准。预算

和实际执行的偏差取决于多种主客观因素，只