项目七供应链管理与库存控制

项目七供应链管理与库存控制技能目标任务一传统库存控制存在的问题任务二供应链管理下的库存控制第一页，共三十九页。项目七供应链管理与库存控制技能目标1能阐述库存及库存控制的概念2能理解和把握库存控制的作用3能阐述供应链管理下的库存控制方法知识目标1了解零库存2熟悉供应链环境下的库存控制3了解库存控制的作用4熟悉供应链管理下的库存控制方法5了解供应链管理下的库存控制问题项目任务任务一传统库存控制存在的问题任务二供应链管理下的库存控制返回第二页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题任务导入大胆的零库存管理在家电业中，人们一直视格兰仕（图7-1）为“打价格战的好手”，价格战在人们眼里是一个略带些贬义的字眼，但经济学家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格：格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。对信息技术的有效利用，为格兰仕的规模竞争和成本下降打下了基础。下一页返回第三页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，它的成功早已是享誉全球的商业传奇。格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道，“零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和ForgoodERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到对每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据。决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上便能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。”上一页下一页返回第四页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，经过了近十年的信息化建设，格兰仕的集约管理水平也随着企业的逐渐做大而进一步提升。伴随着零库存管理的实现，格兰仕还向合作伙伴们提出了“商家经营零风险”的策略，这一措施使得原材料供应商、销售合作伙伴都主动接受“格兰仕的目标就是我们的目标”的理念。正是零库存管理的实现给了格兰仕在家电制造领域足够的自信。尽管2年前，首次涉水空调产业时，人们纷纷表达了对这个微波炉企业的质疑，但今天格兰仕已经成功地将微波炉生产中积累起来的信息化经验引入空调的生产和营销中，并取得了不俗的业绩。问题：1格兰仕降低成本的秘诀是什么？2简述格兰仕“零库存”的管理思想。上一页下一页返回第五页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题一、库存及库存控制的概念库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的资金或物品，按照经济用途可以分为：商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存；根据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存与冷背库存。库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一，因为既不能没有库存，又不能让库存过多。上一页下一页返回第六页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题二、库存控制的作用在通常情况下，库存控制有以下几个方面的作用：1调整供需差异，保证经营活动正常运转2稳定经营规模，获取规模经济效益3投机性目的三、传统库存控制的缺陷1传统管理模式下的库存控制方法2传统管理模式下的库存控制存在的缺陷（1）库存控制缺乏合作性与协调性。（2）库存控制的绩效考评制度具有局限性。（3）缺少长期战略协作关系。（4）信息处理的滞后。上一页下一页返回第七页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题案例讨论奥康的零库存1998年以前，奥康（图7-2）沿用以产定销营销模式。而当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致企业与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年，奥康开始实施产、销分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。上一页下一页返回第八页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题2004年以前，奥康在深圳、重庆等地加工生产的鞋子必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，再由省级公司向各个专店和销售网点进行销售。没有通过质检的鞋子需要重新打回生产厂家，修改合格以后再托运到温州总部。这样一来，既浪费人力、物力，又浪费了大量的时间，加上鞋子是季节性较强的产品，如果错过上市最佳时机，很可能导致这一季的鞋子积压。经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决了这一问题。具体操作方法是：奥康在深圳、重庆生产加工的鞋子无须托运回温州总部，只需温州总部派出质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司进行发货，再由省级公司向各营销点进行分销。上一页下一页返回第九页，共三十九页。任务一传统库存控制存在的问题奥康集团总裁王振滔表示，时机成熟后，奥康完全可以撤销省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至可以直接从生产厂家将产品发往当地营销点。这样，既节省了大量人力、物力、财力，又节省了大量时间，使鞋子紧跟市场流行趋势。同时，可以大量减少库存甚至保持零库存。按照这样的设想，奥康在30多家省级公司不需要设置任何仓库，温州总部也只需设一个中转仓库就可以了。问题：1奥康的零库存主要措施是什么？2你怎样看奥康的零库存？上一页返回第十页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制任务导入东阿阿胶极速供应链实施极速供应链(eSCM)不再是国外快消品企业的专利，在IT系统的辅助下，我国的生产企业也正向着这个目标无限贴近。在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观更多地作用于企业的经营。零售商之间为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在全球经济迅猛发展和革新的今天，竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟，用企业积聚和使用的知识为产品或服务增值，以此增强竞争实力。下一页返回第十一页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制山东东阿阿胶股份有限公司曾经的困扰于市场营销的四大瓶颈：一是分支机构与营销中心之间缺乏安全可靠、效率高、成本低、使用简捷的信息沟通与数据交换手段；二是营销中心、各办事处商务效率不理想，无法及时处理下游经销商的订单，了解经销商回款及自身库存情况，应收应付信息不够通畅；三是经销商对下线分销商的信息了解不够，无法根据市场反馈及时调整订单，不得不保有大量库存以面对下属分销商、零售商多变的订货需求，增加了库存成本，影响了企业的高效运营及产品在当地的整体竞争力；四是缺乏来自最终销售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，市场促销活动的针对性也不高，自然影响促销的效果。山东东阿阿胶股份有限公司运用现代信息技术手段，通过构建极速供应链，实现了市场功能的整体提升，为公司发展战略的实施增添了新的引擎。东阿阿胶极速供应链依靠八大模块支撑，分别是：上一页下一页返回第十二页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制动态需求链建模管理动态需求链建模是系统适应需求链动态变化和商业环境日益复杂化的需要，为市场拓展提供的重要管理工具。通过动态需求链建模，设立符合自身特色的需求链机构模型。产品管理主要提供强大的商品管理功能，适应商品管理需要。支持多级产品目录、多种产品分类方式以及产品的动态属性定义。电子订单管理系统该功能针对分销业特点，充分考虑多网点、多客户趋势，运用集中式管理思想，充分发挥网络优势，实现从客户管理、价格管理到订单管理、出货管理、财务管理的全流程管控，并提供强大的在线签核管理、信息查询等功能。上一页下一页返回第十三页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制物流执行管理系统企业物流过程的信息化管理已是大势所趋。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的一体化过程，只有将三者有效结合，才能达到降低流通成本、提高物流工作效率、改善服务品质的目的。东阿阿胶的（elogistics）系统充分利用物流资源，架设起公司、客户与物流公司之间信息交换的平台，及时掌握库存状况、在途货物的运输状况等重要信息，以降低物流成本，提高客户满意度。分销计划管理该系统提供了完整的分销链计划管理系统，保证需求链环节中不同层次计划资源管理的需要，同时可以实现各种计划的有机集合和层次之间的汇总统计，并结合客户管理系统、订单执行系统、仓库管理系统，实现分销链的整体管理。上一页下一页返回第十四页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制渠道管理系统东阿阿胶的eChannel系统通过信息化手段，协助企业提升对渠道、经销商、销售终端的控管力度，构建起企业客户管理、销售终端管理平台，并可透过客户管理平台整合ERP系统，实时追踪客户、订单、销售、A/R、样品等信息，透过销售终端管理平台，还可以快速追踪店面的SellIn、SellThrough信息。系统的重点在于对渠道和终端的管理，包括渠道架构、渠道销售目标、客户合约管理、网点管理等功能。每项功能均考虑到企业的实际情况，如返利政策的复杂性、网点数据收集的多样性以及操作者的区域性权限等。促销管理系统东阿阿胶的ePromotion系统结合企业的大量促销管理经验，从促销费用预算开始，对促销活动的事前申请、事中控制、事后报销等进行全程监控管理，动态呈现各项费用的预算及使用情况，将有限的资源投在最需要的地方，提高公司的费效比。上一页下一页返回第十五页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制费用和绩效管理该模块主要是针对需求链层次多、企业规模大、业务区域广的情况而提供的财务控制手段。东阿阿胶极速供应链在以下七个方面，取得了较好的成绩，具体包括：（1）信息高度集成：数字化极速供应链将企业和客户的信息集成在一个共同的平台上，极大地缩短了信息的传递时间，彻底消除了信息失真，保证供应链高效运转。（2）互动性：价值链上下游各方，可以随时随地在网上进行双向交流，双方主动参与，密切了客户关系。上一页下一页返回第十六页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制（3）并行性：供应商、制造商、销售商、消费者都在供应链的平台上，互动地交流信息，使得供应链平台能够把客户真实的需求并行传送给供应商、制造商、销售商，使他们几乎能够同时采取行动，将产品生产提前期几乎压缩为零，实现了最大的时间价值。并行性特点另一个方面的体现是实现供应链的零库存生产、敏捷制造，达到按客户需要同步生产的效果。（4）扩展性：数字化供应链没有时空的概念，可以容纳全球任一时区的企业加入，获得更广泛的资源，也可以将链上企业的信息发布到全球的任一地点，找到新的客户。上一页下一页返回第十七页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制（5）零误差：企业相互交换的信息是实时的、数字化的，下游企业的需求信息表达出精确的数量、规格、质量、成本、配送时间等，上游企业对实际需求的响应代替了以往的需求预测，并用精确信息表述产品或服务的各项指标，消除了估计的成分、杜绝了盲目性、降低了风险，从而达到零误差。（6）直接经济效益：通过系统的实施，成品库存降低了56%，经销商库存降低了30%，费用控制效率提高32%，出错率控制在1%以内，资金周转速度提高10%，配货准确及时率提高到100%，销售政策执行速度提高60%，新产品终端铺货速度提高50%。上一页下一页返回第十八页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制（7）间接效益：通过eSCM项目的实施，企业与上下游企业共同建立“协同计划、预测和补货(CPFR)”的企业协同商务体系，不仅降低了东阿阿胶与上下游的库存，还有效缩短了循环周期，提高了交货水平，增加信息的共享，提高人员运用效率，使企业更加注重于核心竞争力和整个供应链的协同与加强双方的信任，并带动上下游企业的发展。系统经过一年的实施顺利通过了省信息产业厅的验收，达到国内先进水平。极速供应链系统是将公司销售部门与各经销商、分销商、终端等相关业务以最快的速度全部纳入网络系统管理，在最短的时间内实现销售业务不同层级海量信息的集中存储、挖掘和管理，在安全保密的前提下实现销售供应链上的数据信息高度共享。上一页下一页返回第十九页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制影响极速供应链有效实施的关键元素大致有以下四点：（1）转变观念。实施中最关键的是转变企业观念。如果领导层不能正确认识供应链管理系统，不能正确领悟供应链管理的理念，就不会有实施供应链管理系统的决心，仅认识供应链管理，但对系统实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证供应链系统的成功实施。（2）管理创新。实施供应链系统成功的另一关键因素，是用供应链先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，供应链系统就不可能成功。（3）数据为根。供应链系统的实施，70%工作是围绕基础数据的收集、整理和应用。从不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。上一页下一页返回第二十页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制（4）以人为本。供应链系统实施的关键因素是人，如果不解决人的问题，供应链系统将无从谈起。因此必须转变人的思想观念，不仅是企业员工，还包括企业的各类客户，都要避开原来的经营模式，利用开发的思维来吸取供应链的管理思想。问题：1东阿阿胶极速供应链取得了哪些成绩？2东阿阿胶极速供应链为什么以“数据为根”？上一页下一页返回第二十一页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制知识解析一、供应链管理下的库存控制特点供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：（1）供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，从而加强库存控制程度；（2）供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本。（3）供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”转变，实现信息化库存控制的目标；（4）供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力。上一页下一页返回第二十二页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制二、供应链管理下的库存控制问题目前在实践中，主要存在几个方面的问题：1“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念2不准确的交货状态数据3低效率的信息传递系统4缺乏合作与协调性上一页下一页返回第二十三页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制三、供应链管理下的库存控制方法1实施业务流程再造由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行连接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，这严重制约着供应链的高效运作和经营效益，结果必然会增加库存，削弱供应链的整体竞争优势。因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。上一页下一页返回第二十四页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制2结成战略伙伴关系众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。上一页下一页返回第二十五页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制3建立信息共享平台在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时地传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响，这些信息在供应链上上传时，往往会出现层层加码的现象，导致信息的扭曲和失真，产生了致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作，导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。上一页下一页返回第二十六页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制4采用先进的库存管理策略（1）供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。（2）联合库存策略是一种在VMI基础上发展起来的，供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。传统的库存控制策略是供应商和核心企业、零售企业都自设仓库，自己进行库存管理，不考虑合作伙伴间的共享问题，因此从原材料到产成品，直至最终用户手中，需要周转多次，造成了整个供应链资源的重置和浪费。上一页下一页返回第二十七页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制总之，库存控制的成败不仅需要依靠信息数据、管理策略的技术支持，很大程度上还取决于企业与供应链成员之间的合作意愿和协同能力。在信息技术高度发展的今天，供应链管理下的库存控制在技术上已经不是什么难题了，关键还在于各企业、决策者之间对资源共享的态度和认知程度，能否打破企业间的利益壁垒已经成为库存控制合理化进一步发展的关键，也只有站在供应链管理的战略高度上实施库存控制，才是实现企业库存控制最优化的最佳途径上一页下一页返回第二十八页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制案例讨论中百物流公司的联合库存中百物流有限公司（图7-3）作为武汉中百集团旗下的物流服务机构，只是市场交易主体中百集团的一个环节，它本身不是一个独立的市场主体，没有直接面对市场，从而市场机制优胜劣汰的竞争压力没有直接迫使公司运营者及集团投资者提高内部管理水平，降低成本，开展多方面业务。同时也造成了物流公司内部运营效率不高，管理不严的现象。对其贡献成果的间接激励不能对物流公司形成有效激励——分配程序决定了一线门店的销售业绩与物流公司的利益息息相关，只有一线获利丰厚，物流公司才能获得较满意的收入。中百物流公司存在上述问题的根源在于，中百物流公司和集团内部企业之间不是通过市场机制来进行交易，而是一个企业内部的交易关系，即中百物流公司并没有成为一个独立的市场第三方，和其客户之间没有根据市场交易规则进行交易。上一页下一页返回第二十九页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制解决中百物流有限公司存在问题的总体思路是：通过股权改革，并购等，开发新的市场，使中百物流有限公司作为第三方物流公司，并从供应链管理的角度，实施联合库存，具体可按照以下框架进行：1使物流公司成为第三方，并通过自我完善，成为合格的业务外包商对于中百物流公司来说可采用：（1）可采取股权多元化或兼并重组的形式——具体可采取和其他同类型企业合并，引进其他社会资本入股等，改变利润分配方式。中百物流公司的利润分配要从原有中百集团的核算模式中独立出来，自我经营，自负盈亏，无论服务对象是中百集团还是集团外企业，一律按市场规则进行交易，从而分摊固定资产成本。上一页下一页返回第三十页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制（2）开发更大的市场及新的客户。利用武汉作为湖北省会城市及九省通衢的区位优势，辐射湖北省乃至中南六省。（3）对于新的供应链，进行流程再造和组织结构重组。（4）引进新的信息技术完成对新供应链的固化。2协调中心的组成及功能人员应该由供方和需求方派出高层管理人员和相关专业人员组成，可采取委员会的形式，由核心企业派出人员担任主席。委员会成员平时可采用传真、电子邮件、电话等形式加强联系。如有条件，每半月可以进行一次视频会议或委员会成员聚在一起，讨论存在的问题并提出解决方案。委员会主席负责召集委员会成员定期对供应链的绩效进行评价，提出会议讨论的主题，形成会议决议，并监督控制决议的执行。上一页下一页返回第三十一页，共三十九页。任务二供应链管理下的库存控制协调库存中心的职能是：（1）负责供应链协调管理机制的建立，包括建立供应链共同愿景；（2）同第三方物流公司确定联合库存的协调控制方法，包括库存如何在多个需求商之间调解与分配，库存的最大量和最低库存水平，安全库存的确定，需求的预测等；（3）对参与协调库存管理中心的各个企业，各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增强协作性和协调性，倡导并监督供应链信息技术的实施，要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用互联网的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带；上一页下一页返回第三