工厂如何实施全面成本管理

合肥瑞纳表计有限公司工厂管理培训系列工厂如何实施全面成本管理

报告者：徐英豪目前一页\总数五十页\编于十三点

现场管理六大任务:1)Quality品质提升质量

2)Cost

成本降低生产成本

3)Delivery

交期保证交期

4)Safety

安全安全是本

5)Morals

士气高昂士气

6)Productivity效率生产力提升目前二页\总数五十页\编于十三点目录什么是全面成本管理？1为何要实施全面成本管理？2怎样设计全面成本管理体系？3如何实施全面成本管理体系？4目前三页\总数五十页\编于十三点全面成本管理定义：

全面成本管理(TotalCostManagement,简称TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的管理体系。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。全员：上至公司领导、部门负责人，班组长、下至基层的每一位操作工；

全面：包括与公司生产经营成本相关的各个方面都要求纳入全面管理；

全程：产品从设计开发、制造、销售等全过程中每个部门、每个环节、每个工艺、甚至生产现场每一个工位操作工，都要参与到成本管理中。

全面成本管理体系就是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。一、什么是全面成本管理目前四页\总数五十页\编于十三点目录什么是全面成本管理？1为何要实施全面成本管理？2怎样设计全面成本管理体系？3如何实施全面成本管理体系？4目前五页\总数五十页\编于十三点企业利润在哪里？利润公式：市场价格—总成本=利润唯一可以挖掘的是

成本老百姓过日子（挣-花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗二、为何要实施全面成本管理项目市场价格总成本利润全面成本控制前100982全面成本控制后100955如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。总成本降低3%，利润是现在的2.5倍。企业生存的最根本目的是---赚錢.

就是要用最小的资源投入获得最大的产出,就是在订单已定的情况下,以最少的人力、物力、财力的投入,以最好的质量最快的速度满足客户需求,从而使企业获得最大的经济效益.目前六页\总数五十页\编于十三点二、为何要实施全面成本管理现状分析通过全员参与，实施涉及所有成本要素的全过程成本控制，将降本工作落到实处，有效支撑公司成本领先战略。1、实施全过程成本控制设计降本：通过市场价格倒逼、设计优化降低EBOM成本；制造降本：优化制造工艺，降低材料LOSS；加快不良对策，提升良率；生产管理精细化，降低制造费用；采购降本：强化采购策略实施采购降本；管理降本：狠抓销产供衔接，全面提升运营效率，降低运营成本。2、建立系统的成本考核机制，全面落实降本责任，使降本工作“人人身上有指标，个个肩上扛项目”。1、成本管理缺乏系统性

EBOM（设计产品材料成本）高；生产LOSS高、生产效率有待提升空间;材料采购成本高；制造费用高；运营效率低，运营成本高。2、成本意识不强，员工参与度不够；3、成本考核机制未完全建立和实施，降本压力传导不够（从市场传递到个人）。应对措施目前七页\总数五十页\编于十三点目录什么是全面成本管理？1为何要实施全面成本管理？2怎样设计全面成本管理体系？3如何实施全面成本管理体系？4目前八页\总数五十页\编于十三点产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧、材料、检测等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用物流费、宣传费、招待费等三、怎样设计全面成本管理体系目前九页\总数五十页\编于十三点对产品成本的影响度累积曲线设计生产三、怎样设计全面成本管理体系产品成本的大部分是有设计的思考方法决定。成本的主要部分是材料。重视成本的设计目前十页\总数五十页\编于十三点生产成本的来源人力减少等待人力减少错误命令人力减少多余动作设备避免使用不当设备加强维护保养材料和产品关注库存材料和产品理清材料去向和数量材料和产品注意搬运方式厂房空间的合理利用厂房减少找东西的时间和频率三、怎样设计全面成本管理体系目前十一页\总数五十页\编于十三点采用IE的方法对生产成本进行改善现场观测发现问题现状分析改善目标的设定探讨改善方案的完成试行标准化改善的重复工程分析动作分析时间分析工作采样其它多目的化专门化多能化机械化标准化同期化自动化车间布置改善的着眼点人体工程学工程学分析统计分析其它延迟时间数据作业顺序其它标准时间设备标准作业标准其它改善的原则发现重点三、怎样设计全面成本管理体系目前十二页\总数五十页\编于十三点浪费的定义：

在为顾客提供产品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

三、怎样设计全面成本管理体系成本高的原凶—浪费增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。怎样确定是否增加附加值目前十三页\总数五十页\编于十三点生产现场的八种浪费改善方向动作浪费：动作研究.时间研究.工具.夹具.等待浪费：不平衡.缺料.机嚣故障搬运浪费：流程设计不合理现场规划不当设计浪费：过多新科技过分复杂结构超过需求的功能质量浪费：质量的过分追求.超过实际和顾客的需要资源浪费：日常水电气浪费.材料过度耗费.场地闲置库存浪费：以市场需求为导向.合理制订采购及生产计划才能和技术浪费：大材小用或闲置.新技术闲置三、怎样设计全面成本管理体系目前十四页\总数五十页\编于十三点库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：

库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险

三、怎样设计全面成本管理体系目前十五页\总数五十页\编于十三点点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接\领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收\发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货\验货车间现场控制的<四钉法>三、怎样设计全面成本管理体系目前十六页\总数五十页\编于十三点过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误三、怎样设计全面成本管理体系目前十七页\总数五十页\编于十三点再作业的浪费定义：任何需要返工、修理或废弃的作业危害：浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品原因：标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。三、怎样设计全面成本管理体系目前十八页\总数五十页\编于十三点等待的浪费定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。三、怎样设计全面成本管理体系目前十九页\总数五十页\编于十三点加工自身的浪费没有必要的作业技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的.机器精度不高(自动化)要问:正在进行的作业真正有必要吗?为什么这样?三、怎样设计全面成本管理体系目前二十页\总数五十页\编于十三点搬运的浪费定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）危害：时间、成本和设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良三、怎样设计全面成本管理体系追求最小面积、空间、数量。目前二十一页\总数五十页\编于十三点

动作的浪费动作的分类：增加附加值=客户将购买的价值部分副手作业：不得不做的部分（减少）浪费—没有增加价值的部分（剔除）目标：消除浪费，减少副手作业三、怎样设计全面成本管理体系目前二十二页\总数五十页\编于十三点分析工厂浪费和低效率的方法A、人员是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？B、设备设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？三、怎样设计全面成本管理体系目前二十三页\总数五十页\编于十三点分析工厂浪费和低效率的方法C、材料数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？D、方法工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？三、怎样设计全面成本管理体系目前二十四页\总数五十页\编于十三点分析工厂浪费和低效率的方法E、环境温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？三现原则:(锯掉椅背)

反复问5个为什么?现场现物现实三、怎样设计全面成本管理体系目前二十五页\总数五十页\编于十三点

关于习惯习惯的类型:行为习惯(外在)思维习惯(内在)习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.三、怎样设计全面成本管理体系目前二十六页\总数五十页\编于十三点三、怎样设计全面成本管理体系思维一：削减质量成本质量的定义：客户的满意程度。我们公司的质量合格率是多少？目前二十七页\总数五十页\编于十三点三、怎样设计全面成本管理体系品质坚持三不原则：不接受不良品不制造不良品不流出不良品目前二十八页\总数五十页\编于十三点思维二：削减物流成本最有效的办法：推行单件流29三、怎样设计全面成本管理体系目前二十九页\总数五十页\编于十三点传统的产品流转方法三、怎样设计全面成本管理体系目前三十页\总数五十页\编于十三点单件流三、怎样设计全面成本管理体系多能工培养,以适应订单多品种小批量的变化目前三十一页\总数五十页\编于十三点思维三：削减换线时间有效的方法：推行快速换线三、怎样设计全面成本管理体系目前三十二页\总数五十页\编于十三点快速切换的要领内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作将内准备转化成外准备三、怎样设计全面成本管理体系目前三十三页\总数五十页\编于十三点思维四：不断寻找瓶颈瓶颈制约理论：TOC理论三、怎样设计全面成本管理体系目前三十四页\总数五十页\编于十三点TOC技术TOC(theoryofconstraints)制约理论TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位它主要用于流程型产品的技术三、怎样设计全面成本管理体系目前三十五页\总数五十页\编于十三点思维五：削减机器损耗成本机械成本：推行TPM活动！三、怎样设计全面成本管理体系目前三十六页\总数五十页\编于十三点TPM小资料自然劣化（30%）强制劣化（70%）环境清洁、注油、震动、违章操作、超负荷运转等造成设备性能和寿命下降。目的：让操作者学会使用设备，参与设备管理，只要拧紧、加油、清扫就可以避免强制劣化使用者成为维护、监督者。磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象故障下的缺陷

机会隐藏在外表之下三、怎样设计全面成本管理体系目前三十七页\总数五十页\编于十三点生产管理者工作重心重点：发现浪费并解除，不断的进行改善！三、怎样设计全面成本管理体系目前三十八页\总数五十页\编于十三点管理工作的口诀经验诱之以利，导之以行教之以规，挟之以势三、怎样设计全面成本管理体系目前三十九页\总数五十页\编于十三点目录什么是全面成本管理？1为何要实施全面成本管理？2怎样设计全面成本管理体系？3如何实施全面成本管理体系？4目前四十页\总数五十页\编于十三点全面成本管理目标收获一季度2008年实施渐进目标三季度二季度算准确、管到位全参与、成体系创效益、成标杆四、如何实施全面成本管理体系培训目前四十一页\总数五十页\编于十三点执行小组工作推进实施计划（机加成本组教练：巫军华）四、如何实施全面成本管理体系小组子项目子项目成员子项目目标实施计划验收标准奖励措施机加成本组数控车床生产效率提高改善案项目经理：王祥华项目成员：李荐荐王帮春现状：DN50/65的产能：14只/8HDN80/100产能：12只/8H改善目标：DN50/65的产能：20只/8HDN80/100产能：16只/8H连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励1000元；项目成员分别奖励500元。数控加工中心生产效率提高改善案项目经理：王正项目成员：陆运邵青青现状：DN50/65的产能：16只/8HDN80/100产能：16只/8H改善目标：DN50/65的产能：20只/8HDN80/100产能：20只/8H连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励600元；项目成员分别奖励300元1、机加成本组整体目标：不增加设备投入、不降低品质标准的情况下，效率提升30%目前四十二页\总数五十页\编于十三点执行小组工作推进实施计划（焊接成本组教练：巫军华）四、如何实施全面成本管理体系小组子项目子项目成员子项目目标实施计划验收标准奖励措施焊接成本组表体焊接项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励1000元；项目成员分别奖励500元。机组生产项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励600元；项目成员分别奖励300元2、焊接成本组整体目标：通过提升生产自动化率，使生产效率提升50%目前四十三页\总数五十页\编于十三点执行小组工作推进实施计划（装配成本组教练：吴峰）四、如何实施全面成本管理体系小组子项目子项目成员子项目目标实施计划验收标准奖励措施装配成本组小表装配效率提升项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励1000元；项目成员分别奖励500元。换能器生产效率提升项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励600元；项目成员分别奖励300元3、装配成本组整体目标：不增加设备投入、不降低品质标准的情况下，效率提升30%目前四十四页\总数五十页\编于十三点执行小组工作推进实施计划（装配成本组教练：吴峰）四、如何实施全面成本管理体系小组子项目子项目成员子项目目标实施计划验收标准奖励措施装配成本组大表装配效率提升项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励1000元；项目成员分别奖励500元。通迅产品生产效率提升项目经理：项目成员：现状：改善目标：连续两周产能均达成改善目标并持续保持项目经理奖励600元；项目成员分别奖励300元3、装配成本组整体目标：不增加设备投入、不降低品质标准的情况下，效率提升30%目前四十五页\总数五十页\编于十三点执行小组工作推进实施计划（装配成本组教练：吴峰）四、如何实施全面成本管理体系小组子项目子项目成员子