绩效管理手册

绩效管理手册美的精品电器事业部电水壶公司PAGE绩效管理手册美的精品电器事业部电水壶公司目录第一章绩效管理概述……1第二章绩效考评模式……6第三章绩效数据稽查……21第四章绩效反馈申诉……21第五章绩效辅导面谈……22第六章绩效结果运用……26第七章绩效管理附则……28PAGE15第一章绩效管理概述一、绩效管理是什么绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。二、绩效管理有什么作用1、明确工作目标、突出工作重点；2、测量、检视工作结果，提供工作评价依据；3、促进上下级沟通交流；4、鼓励先进、激励后进，打破同等岗位同等待遇的大锅饭机制。绩效管理只是一种工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去从事管理，但能帮助我们达到提升管理的目的。很久的时间我们都习惯了用手去折断柴火，且认为效率还很高。很显然那是因为木棍很细小，折断简单易操作。很久的时间我们都习惯了用手去折断柴火，且认为效率还很高。很显然那是因为木棍很细小，折断简单易操作。当挑战越来越大，我们是否该用砍柴刀或其它工具当挑战越来越大，我们是否该用砍柴刀或其它工具呢？很显然，找工具是唯一出路。启发：当挑战小，要求低的时候，管理难度不大，通过人为的管理很容易处理。当挑战越来越大，管理的要求越来越高，我们就必须要借用管理工具，改进方法，才能达到提升管理的目的。管理从粗放到精细化的转变，是需要一个慢慢转变的过程，这些本该成为规范管理中的习惯行为，常常被我们误认为是“额外”的工作。但其最终给我们带来的一定是管理效率的提升。自从使用了刀之后，我们需要定期去自从使用了刀之后，我们需要定期去磨刀，这些增加的工作量，最终是降低了效率还是提升了效率呢？一开始，或许你不习惯用刀，或许你不想磨刀，但是当您面对的不再是小木棒，而是一棵树，您是用刀还是用手呢？三、具体的绩效管理工具有哪些1.关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。关键业绩指标考核法操作流程：明确企业总体战略目标明确企业总体战略目标确定企业战略分支目标内部流程的整合与分析部门级KPI的提取形成KPI体系2、平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡（BalancedScoreCard,BSC）始创于1992年，平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。平衡记分卡考核法操作流程：建立企业的远景和战略任务建立企业的远景和战略任务量化考核指标的确定企业内部的沟通与教育绩效目标值的确定绩效考核的实施绩效考核指标的调整3、全方位绩效考核法全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。全方位绩效考核法的操作流程：上级考评上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评四、绩效管理系统闭环图绩效计划绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略绩效计划制定目标反复沟通建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展431绩效考评模式第一节一级部门一、部门责任制1、采取年度责任制考核模式，每年年初，公司与各部门签订责任书。部门责任制考核以线下方式操作。2、根据责任制规定计算方式，计算季度和年度得分，依照下列标准，评定部门季度绩效等级、年度绩效等级与年度绩效系数。责任制考核得分绩效等级绩效系数95分(含)以上S(卓越)1.285(含)-95分A(优秀)1.175(含)-85分B(良好)1.060(含)－75分C(待提升)0.860分以下D(不合格)03、每季首月，在经营分析会上，对上季度各项责任制指标达成情况，进行汇报分析。二、部门组织评价1、每年12月，开展组织评价，评价结果作为优秀组织评定依据。2、包括经营能力评价、人力资源评价、组织氛围测评。评价项目权重方式依据经营能力评价60%考核《部门责任制》人力资源评价20%考评《人力资源评价》组织氛围测评20%评估事业部评估结果第二节二级部门一、考评模式1、采取“责任制+周边绩效”的绩效管理模式，责任制占比80%，周边绩效占比20%。周边绩效是部门内各二级部门之间，价值链下游对价值链上游、服务接受方对服务提供方的绩效评估。2、考评周期为季度和年度。3、考评通过E-HR绩效管理系统平台和周边绩效系统平台进行。4、二级部门负责人及中层，绩效等级分布比例与一级部门挂钩。部门绩效等级二级部门负责人及中层绩效等级分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%5、每季首月举行绩效讲评会，对上季度各项指标达成情况进行汇报。二、操作流程1、每季首月第1个工作日，绩效管理员启动绩效计划制定通知。2、次季首月第1个工作日，绩效管理员启动（绩效）绩效考评。3、次季度首月7日前，完成数据收集、核算、周边绩效评估。4、次季度首月10日前，完成上季度考核汇总和绩效等级评定。5、每年元月10日前，完成上一年度综合考评（四个季度汇总）。二级部门绩效管理流程图NONONONOYESNO审核NO启动绩效计划制定本月绩效计划修订本月绩效计划审核启动绩效评估通知提交数据、实施评估汇总结果、评定绩效等级等级确认报批与考核结果运用评估确认绩效申诉、处理启动周边绩效评估完成评估/营运管理中心每季首月15日/

每年元月15日/二级部门负责人

一级部门负责人每季首月15日/

每年元月15日/综合管理/

人力资源

一级部门负责人每季首月10日/

每年元月10日二级部门负责人次季首月

7个日上级在系统平台中完成对下属的评估，绩效系统发布评分确认通知，员工接受则评估完成，员工申诉，则由上级复评并与员工达成一致意见后，评估完成。一级部门二级部门负责人负责人次季首月

7个日/次季首月

第1个工作日一级部门负责人每季首月

25日月度绩效计划发生变更，在评估打分开始前，员工可在系统中修订计划，经上级审核通过后生效执行。二级部门负责人每季首月

25日上级收到绩效计划后，对其进行审核，经上级审核通过后备案生效，不通过则修改或驳回，下属修改计划并再次提交上级审核通过后生效，或直接接受上级的修改后生效。一级部门负责人每季首月

5日绩效计划包含KPI和重点工作。二级部门负责人每季首月

5日/综合管理/

人力资源每季首月

第1个工作日说明负责人/部门运作流程图时间综合管理/

人力资源NOYESNOYESYES第三节其他MPA人员一、考评模式1、采取“月度考评、季度等级评定、年度综合考评”的模式。2、部分接受双重或多重领导的人员，实行矩阵式考核。3、考评通过E-HR系统平台进行。二、月度考核1、月度考核采取“KPI+重点工作+关键事件”的方式。2、根据重要性，分别对KPI和重点工作赋予不同的权重，两者权重和为100%，满分为100分。关键任务为加减分项，不占权重。3、KPI由部门指标分解而来或根据岗位职责提炼，一般为3-5项，矩阵组织中，直线领导和虚线上级均可提出KPI考核要求。应用一：KPI提炼原则（SMART原则）（1）Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）（2）Measurable可度量的（能量化或细化）（3）Attainable可实现的（跳起来能摸得着）（4）Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）（5）Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）应用二：KPI提炼方法（1）鱼骨图分析法（横向解剖）明确鱼头，即确定部门、岗位工作目标；运用头脑风暴法设想出各个影响因素；明确岗位重点考核指标。人员配备人员配备按计划生产产品质量保质保量、按时完成生产任务严格按计划生产熟练员工较多QA检验客户验货错装漏装主计划达成率装配计划达成率人员流失率QA检验合格率客户验货合格率A、为了完成目标，要在哪些方面取得突破？B、目前短板是什么，要按何方法和思路改善？（2）指标价值树法（纵向解剖）分析达成目标的成功因素；寻找评价成功因素的衡量指标；寻找下一层支持因素的衡量指标。关键成功因素关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标夹具制作及时率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标IE工程师标准产品产能车间工艺改造计划完成率生产车间产能辅助车间产能车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间技术员一次性直通率熟练工人占总生产人员的比例……车间主任车间主任IE部生产经理辅助车间主任总经理（3）岗位工作细分法仔细分析岗位的岗位说明书填写岗位工作细分表，列出岗位工作条目明细将岗位工作细分表中常规性的工作用量化标准衡量，用专业术语表述，提炼出指标从众多指标中筛选出KPI（关键业绩指标）4、重点工作由被考核人每月提报，矩阵组织中，各项重点工作均可同时提交直线上级和虚线上级审核，并由员工本人根据实际情况设置不同的权重，权重和为100%，其评分标准如下：定义评分描述评分分数卓越业绩卓越，较以往工作具备相当创新和突破。100,95,90优秀部分超出目标（95-100%），表现优秀，较以往有一定提升和发展。89,85,80良好基本达成目标（85%），较以往业绩保持良好。79,75,70待提升部分目标没有达成（30％以上），存在明显提升空间，有待改进。69,65,60不合格相当部分工作目标（50％以上）没有达成，不能满足公司发展的要求。59,49,395、关键事件即员工在工作中的突出贡献、各项荣誉或重大失误。关键事件须有原始记录。序号关键事件加减分1遇有非常事故，临机应付处理得当者﹢22维护公司荣誉或公司形象，有具体事迹者﹢23努力抢险，举报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额2000元以下﹢24得到公司通报表扬，或在公司层面获得奖励者﹢25其他表现优秀情形﹢26对于生产技术或管理制度、工业安全、提出具体方案，经实施确有特别成效者﹢37节省资源、消除浪费、成本管控具有显著成效者﹢38遇有非常事故，临机应变将事故减至最低程度者﹢39遇有重大灾难，勇于负责，并处置得宜者﹢310及时举报违规或损害公司利益的事件，经查证属实者﹢311培养新人，推荐人才（关键岗位），热心帮助新人辅导与帮助，成效卓越足以表扬者﹢312努力抢险，举报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额2000-5000元﹢313得到事业部通报表扬，或在事业部层面获得奖励者﹢314其他表现先进情形﹢315遇有意外事件或灾变，奋不顾身，冒险执行任务，极力抢救而减少损害者﹢516维护公司安全与利益，避免重大损失或事故伤害者﹢517工作品质、交期及服务水准高超，获客户褒奖或表彰者﹢518悉心钻研专业技术，有发明创造成果，对公司确有重大贡献者﹢519参加社区活动（比赛等）或舍己救人等表现卓越，为公司赢得荣誉者﹢520努力抢险，举报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额5000元以上者﹢521得到集团通报表扬，或在集团、省市级层面获得奖励者﹢522其他表现特别突出情形﹢523上级交代工作推动不力，无正当理由久拖未完成任务者﹣224在公司工厂区内未佩戴工作证、工作帽，未穿工作服、工鞋，经提醒后仍不改正﹣225违反工作场所纪律或扰乱公共秩序，情节轻微者﹣226违章作业，未造成直接经济损失者﹣227工作时间擅自离开工作岗位，未造成损失者﹣228上课或集会期间不遵守会场纪律规定者﹣229在工作时间聊天、非因工作需要上QQ、嬉笑或倒卧休息，怠忽工作者﹣230随地吐痰、丢垃圾，破坏环境卫生，初犯或情节轻微者﹣231浪费公司资源（水电、办公用品、物料等）情节轻微者﹣232破坏公司公共设施，初犯或情节轻微者﹣233其他违纪轻微情形﹣234工作不力、敷衍搪塞、拒不听从上级指派，影响工作者﹣335违反工作场所纪律规定，态度蛮横，经教导仍不听从者﹣336未经允许擅自操作或违章操作机器设备或水电气消防开关，造成损失但程度较轻者﹣337因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者﹣338违反标准作业程序而导致一般损失者﹣339携带危险物品入厂者﹣340未经允许，携带不明身份人员入厂者﹣341违反公司资讯管控和保密规定，情节一般严重者﹣342遗失文件，对公司造成轻微损失﹣343直接上级对属下舞弊有据，但故意隐瞒包庇者﹣344公共场所行为不端，如争吵、推搡等，损害公司形象者﹣345浪费物料或损害公物，造成不当损失但损失较小者﹣346其他较严重的违纪情形﹣347在非吸烟时间、非吸烟区吸烟或在吸烟区乱丢烟蒂者﹣548玩忽职守，弄虚作假，失职，怠工，造成重大疏失者﹣549严重违反工作纪律与生产规定，扰乱正常生产秩序者﹣550滥用职权、隐瞒真相、拉帮结派、造谣中伤、破坏氛围﹣551严重违反设备操作规定，违章作业，导致事故发生者﹣552滥用原材料、浪费公司资源，情节严重、影响极坏者﹣553对文件管理不当，造成公司业务文件泄露或文件丢失者﹣554虚报差旅、加班及其他费用，为个人谋取非份利益者﹣555浪费物料或损害公物，造成不当损失较大者﹣556未经审批，擅自进行人员入职、调动者﹣557工作指导不力，延误生产或出错，情节严重者﹣558缺乏应变能力，对紧急事件处理不当，造成严重损失者﹣559其他严重违反公司利益的情形﹣5三、季度等级评定1、季度考评得分=绩效考核得分×权重+整体业绩评估×权重考核对象绩效考核得分整体业绩评估权重考核人权重评估人基层MPA类人员80%直接上级20%二级架构负责人中层70%直接上级30%直接上级2、绩效考核得分为月度考核平均分。3、整体业绩从以下维度进行评估：整体业绩评估维度权重对部门整体业绩的支持40%所达成任务和目标的难度30%工作创新性30%整体业绩评估标准：定义评分描述评分分数卓越相当出色、远超出岗位要求，或有突破性提升100,95,90优秀较大程度超出岗位要求，或有相当改进提升89,85,80良好符合岗位要求，或维持以往水平79,75,70待提升与岗位要求有一定差距，或低于以往水平69,65,604、根据季度考评得分，进行季度绩效等级评定，标准见下表：等级定义描述S卓越1、有突破性进步，超额完成工作目标，超出期望；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现卓越。A优秀1、有较大的进步，全部完成工作目标，达到期望；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现良好。B良好1、基本达成工作目标，仅极少数没有达到要求；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现正常。C待提升1、部分未达成工作目标，工作质量相对欠缺；2、在相同职级或类似岗位员工中，相对落后。D不合格1、相当部分未达成工作目标，质量严重不合要求；2、在相同职级或类似岗位员工中，严重落后。根据二级部门的绩效等级，决定成员绩效等级分布比例。二级部门绩效等级成员绩效等级分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%部门绩效为S的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD20％30％45％5％153561143461133451122451112351102341922418224072230612305122041120311102110011000部门绩效为A的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD15%25%50%10%152472142471132371122361112351102251912518124171231612215112141120311102011010100部门绩效为B的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010部门绩效为C的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD5%15%60%20%151293141283131273121272111262101252911428015270142601415013140121301112001110001部门绩效为D的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD0%10%65%25%15029414019413019312018311017310016390162801527014260132501314003130021200111000115人以上的部门：部门绩效为S，先按“四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则在B等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少1，则在S等级中人数加1。部门绩效为A，先按“四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则在B等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少1，则在A等级中人数加1。部门绩效为B，先按“四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则在B等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少1，则在B等级中人数加1。部门绩效为C，先按“四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则在B等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少1，则在C、D等级中人数加1。部门绩效为D，先按“四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则在B等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少1，则在C、D等级中人数加1。四、年度综合考评参照各季度绩效等级，S、A、B、C、D各等级分别计100分、88分、75分、60分、0分，四个季度的平均分，为年度综合考评得分。五、操作流程1、每月第1个工作日，绩效管理员启动绩效计划制定通知。2、每月5日前，完成绩效计划（KPI、重点工作）制定、审核。3、每月25日前，完成绩效计划修订（如计划有变更）。4、次月第1个工作日，绩效管理员启动绩效评估通知。5、次月7日前，完成KPI数据收集、提交，完成绩效评估。6、每季度首月10日前，完成上季度考核汇总和绩效等级评定。7、每年元月10日前，完成上一年度综合考评。YESYESYESNONOYESYES启动绩效计划制定通知制定本月绩效计划修订本月绩效计划审核启动绩效评估通知提交数据、实施评估NO评定绩效等级等级确认报批与考核结果运用审核NO评估确认NO绩效申诉、处理NO/营运管理中心每季首月15日/

每年元月15日/员工/

直接上级每季首月15日/

每年元月15日/直接上级每季首月10日/

每年元月10日员工次月7日上级在系统平台中完成对下属的评估，绩效系统发布评分确认通知，员工接受则评估完成，员工申诉，则由上级复评并与员工达成一致意见后，评估完成。直接上级

（直线和虚线）次月7日/绩效专员/

综合管理/

信息员次月第1个工作日直接上级

（直线和虚线）每月25日月度绩效计划发生变更，在评估打分开始前，员工可在系统中修订计划，经上级审核通过后生效执行。员工每月25日上级收到绩效计划后，对其进行审核，经上级审核通过后备案生效，不通过则修改或驳回，下属修改计划并再次提交上级审核通过后生效，或直接接受上级的修改后生效。直接上级

（直线和虚线）每月5日绩效计划包含KPI和重点工作。员工每月5日/绩效专员/

综合管理/

信息员每月第1个工作日说明负责人/部门运作流程图时间第三章绩效数据稽查一、绩效稽查工作机制每月10日左右，营运管理中心组织各部门交叉展开绩效数据稽查。二、绩效稽查范围1、KPI数据的真实性：是否具备原始数据，数据是否真实可靠。2、KPI数据的准确性：数据统计是否完整、计算方式是否正确。3、数据提供流程是否科学合理。三、绩效稽查后续措施1、对数据提供流程混乱、数据统计不完整、计算方式错误等现象进行通报，责令整改。2、对主观弄虚作假现象，通报批评并给予责任人相应程度的处罚。3、对积极开展绩效管理、数据完整真实、工作成果显著的部门和个人，则通报表扬并给予一定程度的奖励。第四章绩效反馈申诉一、绩效反馈绩效考核、等级评定结束当天，上级须将结果反馈给下属。二、绩效申诉和处理1、员工对考核和等级评定结果有异议，并有可靠数据和事实证据，3个工作日内可通过系统平台或其他书面形式提出申诉，直接上级在3个工作日内必须进行处理和反馈。2、对违反绩效等级评估程序、无端不受理申诉、在证据确凿的情况下仍然坚持误判或其他不公正行为，3个工作日内可直接向营运管理中心提出申诉，营运管理中心3个工作日内调查处理，给出结果。对于相关责任人，情节严重者，依据法律法规和公司制度，严肃处理。第五章绩效辅导面谈一、绩效面谈的作用直接上级通过与员工的绩效面谈，反馈上一阶段的绩效表现，并共同建立下一阶段的工作计划，有利于达成以下目标：1、上下级间形成一致的工作目标与方向鼓励员工就工作目标和发展规划发表意见，使上下对目标和实现步骤达成一致，提升员工执行工作的积极性。2、及时修正工作开展策略、控制风险计划执行过程中，帮助员工了解存在的问题和风险，促使调整工作策略或修正工作计划，保证工作结果的达成。3、提升员工工作成就感、协助成长与员工一起分析过往的行为表现，鼓励优秀行为并指出需加以提升的地方，共同制定发展规划协助员工成长，提升工作成就感。二、绩效面谈的时间安排1、绩效反馈面谈季度绩效考核结束后7日内，需开展对下属员工的绩效反馈面谈。2、绩效辅导面谈非考核期末的其它时间，应根据实际情况开展绩效辅导面谈。（1）重大任务阶段性完成。（2）工作目标执行出现重大偏差。（3）员工工作态度与情绪出现波动等。（4）对员工采取重大奖惩措施（如晋升或降职、调薪）的前后。三、绩效面谈实施——七步法2、2、拟定纲要3、发出邀请4、倾听回顾5、客观评价6、达成计划7、坚定信心1、收集资料1、收集资料——面谈中对员工的评价和下阶段工作的规划应以事实为依据，面谈前应收集、阅读相关资料，做好面谈准备。公司/部门/模块现阶段的目标、工作重点。下属的本年度工作计划。下属上一阶段工作表现记录和评估结果。下一阶段工作计划。其他人的评价（其它同事的反馈、投诉等）。2、拟定纲要——审阅相关资料，确定面谈目标，拟定面谈纲要。明确本次面谈需要达到什么目的——反馈员工绩效等级、讨论确定下阶段工作规划、了解异常表现的原因和给予改进建议……如何评价和向员工反馈上一阶段工作表现和能力提升情况？员工有哪些突出优点，你如何表扬；员工存在哪些问题，你如何提出；你的具体建议是什么？你对员工下一阶段工作目标的期望和提升、发展其能力的规划是什么？思考以上面谈反馈要素，拟定面谈大纲——并需注意，不管面谈的重点是什么，其出发点永远是“帮助下属成长、明确工作方向、改进绩效”。3、发出邀请提前2－3天通知面谈对象，并确认双方都空闲的具体面谈时间。明确告知面谈目的，提醒其做好准备——为保证面谈效果，下属同样需要准备上阶段绩效评估结果、下阶段工作计划等资料。选择较为舒适没有干扰的面谈地点；一次面谈的时间长度以30分钟左右为宜。4、倾听回顾面谈开始，问候员工，营造轻松、活泼、愉快的现场氛围。简要介绍面谈目的和面谈时间长度等整体安排。先让下属对照年初（或上一阶段初期）制定的工作计划、目标，简要汇报一年（或上一阶段）工作的完成情况。5、客观评价上级结合前期资料分析结果和下属的回顾情况，告知下属对其上一阶段工作表现的评价——优秀的表现、需改进的表现、改进的建议等。对下属的表现的反馈，无论是正面的还是负面的，均要以实事为依据。举具体的事例，描述所观察到的行为——对事不对人，说明下属的作为反映了下属哪方面的品质、能力；这些表现给你、部门及公司带来了哪些结果和影响。征求下属的意见和看法（如是负面的反馈，应给以其解释、澄清的机会）——是否认同上级的说法、当时的情况是怎样的、自己采取相应行动的理由、需要改进的地