某厨具公司行业销售与市场营销管理基准分析案例文稿

行业销售与市场营销管理基准分析

–案例–

宁波方太厨具有限公司

慈溪2002年9月2日内容 页码概述 3海尔案例 6西门子案例 34樱花案例56A.概述罗兰·贝格选择海尔、西门子与樱花等3家行业优秀实施代表进行基准分析,旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子外资家电品牌的成功代表白色家电的业界典范市场份额上升势头明显其产品定位和目标消费群与方太基本类似系统化的管理运作能力办事处运作模式海尔国内家电行业的常青树具有国际影响力的品牌长期保持持续的增长潜在的主要竞争对手之一品牌认知度与方太相似追求持续变革高效的管理运作能力樱花厨具行业的典型代表与方太的产品线近似,高端市场定位现在的主要竞争对手之一分公司运作模式行业基准分析概述海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义,有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的B.海尔案例海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌战略阶段1991/12~1998/12(7年)多元化战略阶段1998/12~国际化战略阶段海尔集团概况主要表现2001年全球销售收入:602亿元2001年出口额:4.2亿美元美国《家电》杂志世界家电企业排名:海尔位居第九美国《福布斯》2001年8月号刊公布资料:海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六公司总部:山东青岛市创立时间:1984年经营产品:冰箱,洗衣机,空调,电视机,计算机,手机,厨具,厨柜等共86个门类,13000个品种经营规模:全球56个贸易中心,15个设计中心,10个工业园,49个工厂,11900个服务网点,53000个营销网点雇员人数:

30,000人国际化战略远景5年内进入世界500强五个“全球化”“三位一体”“三个一”“三个零”“三融一创”数据来源:罗兰·贝格咨询访谈通过速度和创新,开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则竞争原则差异化:针对细分市场开发差异化产品,使竞争对手难以模仿,无法跟进保证差异化的手段速度:以最快速度满足用户需求创新:围绕有价值的订单而创造性的破坏产品生存原则高附加值:满足用户个性化需求的基础上,基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略的核心内容海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点,并充分考虑消费者需求和外部市场等因素,确定产品销售价格定价策略方法分析变动成本导向以产品的变动成本为基数,加成固定的毛利率,推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价海尔:外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试消费者感知的价值等于或超过定价成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型海尔通过构建工贸公司形式的分销网络,直接覆盖零售终端.整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业海尔销售渠道总视图海尔消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建设,销售目标,费用控制资金回笼商流本部销售管理海尔区域销售形式工贸公司管理消费者消费者消费者消费者消费者10个大区事业部42个工贸公司数据来源:罗兰·贝格咨询访谈海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上,转向第三方公共物流平台,成为海尔未来重要的利润来源之一物流本部采购事业部配送事业部分拨物流事业部采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购采购JIT模式供应商网络优化负责集团产品成本控制零距离销售JIT配送42个配送中心网络运输资源体系管理生产JIT配送强调零库存资金周转4小时内配送模式第三方公共物流平台“1234”服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点服务是海尔的核心竞争力之一,在整体战略中具有最高优先级服务战略选择差异化战略领先战略服务战略目标:1234服务模式一个结果:服务圆满两个理念:烦恼到零,真诚到永远三个控制:3个10PPM四个不漏:记录用户问题,处理用户问题,复审处理结果,反馈与追究责任战略定位商流本部的核心部门之一以特约维修站方式外包管理模式三层结构:总部呼叫中心,42区域电话中心和特约维修站网络服务网点覆盖至县级根据服务量预测与分析,规划服务网点数量服务网络服务系统定位信息中心:收集用户需求和市场信息文化中心:传播海尔文化培训中心:培训用户和员工服务设施定位集成化的呼叫中心与服务信息系统平台服务系统海尔服务战略概述海尔集团营销组织结构…海尔集团产品本部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进本部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部…… … … … …网络订单部海尔各地工贸公司的组织结构…总经理财务经理区域A市场经理区域B市场经理区域C市场经理区域D市场经理…产品直销经理产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中心信息员售后服务经理区域A区域B区域C区域D财务部人事部综合部…………海尔的营销组织有利于贴近市场终端,但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题优点海尔营销组织的特点矩阵管理:企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理,收集信息,并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况内部优化:企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价,对于体系问题有权责成整改费用整合:本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动;产品事业部负责新产品上市推广,并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动双重管理:工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导物流整合:物流业务完全与各工贸公司相分离,在总部层面实现整合缺点组织扁平化,反应速度快地区决策权力大,有利于区域营销贴近市场,强化终端目标管理为主,目标量化,分解可行,考核严格,考核体系较为科学人财物资源配置既有统一性,又考虑当地实际需求,有利于终端营销存在多头管理,交叉管理难度大人员费用大,组织体系庞大过分要求量化,缺乏灵活性人员激励多为负激励,人员积极性受挫海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划,强调人才的本土化依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算确定统一的招聘流程和标准对工贸公司招聘人员进行抽查按照总部统一规定的人员编制,并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划实施招聘日常人事管理除总经理和财务经理由总部派驻外,其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异,需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部工贸公司人事部通过以市场链为纽带的BPR,海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构职能导向流程导向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程以市场链为纽带的BPR核心理念市场链目标:创造市场美誉,赢得用户的心实行市场链的三个转化:把外部市场目标转化为企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入组织结构转变:扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续信息畅通的市场链数据来源:罗兰·贝格咨询访谈海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理工贸公司组织职能界定较清晰工贸公司核心功能市场经理按区域/客户划分零售终端建设零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理促销执行促销员管理销售预测/计划管理按产品/区域划分项目销售客户关系管理销售预测/计划管理按产品划分消费者需求调查/分析市场调查/分析新产品型号规划促销方案设计/计划/实施促销员培训按区域/产品划分服务网点开发服务网点管理服务人员培训SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段TSS索酬通过市场链为服务对象服务好,向服务对象索取报酬索赔如果不能履约,将被索赔跳闸如果既不索酬,也不索赔,那么就会跳闸,闸出问题市场链模式SST管理机制海尔每个岗位都有基于流程的,明确的“两书一表”,结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性海尔集团产品事业部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部…… … … … …网络订单部“两书一表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制海尔在各地工贸公司设有产品型号经理,以期获得区域化差异性消费需求,规划真正满足消费需求的新产品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部工贸公司产品型号经理分析海尔产品管理模式优点贴近零售终端获取区域差异化需求快速反应市场/需求变化提高新产品成功率贯彻力度强缺点人力资源投入大双重管理,潜在冲突年度产品规划新产品上市计划与监督执行市场推广/促销方案监督执行管理/业务培训支持消费者/市场调查与分析产品型号规划新产品上市执行情况市场推广/促销效果评估海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是“自下而上”,强调销售目标的唯一性和挑战性最终目标和计划区域市场销售目标/计划1区域市场销售目标/计划2区域市场销售目标/计划3区域市场销售目标/计划4区域市场经理工贸公司A工贸公司销售目标/计划+++++B工贸公司销售目标/计划+商流本部商流本部销售目标/计划……分析“自下而上”的计划方式强调销售目标的唯一性和挑战性目标分解到每个人,与每个人的考核激励挂钩优点:充分考虑当地实际和变化趋势计划准确性高缺点:倾向较低的销售目标销售预测分析能力不一致海尔商流本部在客户分类的基础上,制定统一的销售政策基准.各地工贸可以在不违反统一政策的前提下,可以结合当地需求,制定差异化的销售政策客户分类管理客户分类标准历史交易记录A类客户C类客户B类客户统一的销售政策+--优惠程度A套销售政策B套销售政策C套销售政策各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政策基准,在不违反统一政策的前提下,可结合当地实际需求,制定差异化的实际销售政策海尔的终端促销员由各区域市场经理(销售经理)直接管理,促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理人员编制计划日常管理人员调动促销员绩效评估促销员增减申请区域市场经理工贸公司人事部产品本部市场部促销员招聘人事管理工资/奖金/福利组织培训培训教材编写培训计划制定促销员培训实施合理配置资源管理控制提高人员素质控制人员流失率提升业务能力高效的,稳定的促销员队伍产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案,并支持和监督各地工贸的实施,促销活动完成后市场部需要进行效果评估,并编写报告广告促销计划与执行流程促销方案设计/计划促销执行促销效果评估产品本部市场部商流本部企划/广告部门工贸公司市场经理产品经理促销方案设计计划制定为区域市场促销方案提供支持参与设计参与方案评估区域市场促销方案设计计划制定进度监控阶段评估/调整成本控制质量控制媒体/展台设计,制作媒体采购促销品采购实地协助实施促销效果分析编制评估报告收集市场信息收集销售数据媒体数据调查协助完成促销评估海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端分析人力成本高自建分销体系前期投入大管理难度增加有利于传播海尔文化和海尔品牌政策贯彻能力强统一协调,统一行动海尔销售覆盖模式各地工贸公司大型城市省会城市地级城市县级城市县/镇零售商零售商零售商零售商零售商客户分为ABC三类,并制定不同的价格政策,统一供价,但不同返利.全国统一零售价.通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系海尔销售价格体系全国统一零售价全国统一供价返利空间A类客户B类客户C类客户全国统一零售价全国统一供价按照客户分类,提供不同返利比率分级授权审批返利政策通过事后追踪/监控手段进行监管海尔成品物流运作体系概述…海尔成品物流总视图2个全自动物流中心42个配送中心可调用1.6万辆车辆资源SAP管理信息系统生产基地基地成品物流中心配套48小时42个物流配送中心客户客户客户…一次物流二次物流海尔物流运作完全与销售体系相分离,依托信息系统支撑,实现快速响应的流程化运作分析海尔客户订单全部集中处理工贸公司只负责订单审核、收款和开具发票工贸公司和总部,总部和各地物流中心,各地物流中心和工贸公司实现在线连接订单处理、生产排程、配送计划、运输管理、仓储管理等全部通过信息系统完成订单/物流配送流程客户工贸公司物流本部产品本部订单/付款审核/开票配送单生产生产计划订单处理运输交货吉大订单系统/用友财务系统SAPERP系统海尔物流系统整合前后的KPI指标对比物流整合前(99年末)客户订单响应时间:>36天原材料库存资金周转天数:30天原材料库存资金占用:15亿元基地仓库面积:20万平方米供应商数量:2336家成品到货及时率:95%物流整合后(2001年末)客户订单响应时间:<10天原材料库存资金周转天数:10天原材料库存资金占用:6亿元基地仓库面积:2.5万平方米(立体库)供应商数量:840家成品到货及时率:99.5%数据来源:罗兰·贝格咨询访谈海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划,网点选择与评估标准以及考核标准,而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理商流本部顾客服务部工贸公司售后服务经理建立规范/标准监督/控制考核/评估管理/培训支持网点规划网点选择/评估衡量标准服务数据统计/预测/分析服务体系中长期规划年度服务网络发展计划服务体系运作评估服务网点选择与评估合同洽谈订立区域服务质量评估与改善服务网点管理指导服务培训支持服务网点监督/控制服务网点业绩衡量…网点选择流程网点认证标准网点建设审批服务质量标准服务操作规范服务网点业绩衡量指标服务体系业绩衡量标准服务信息收集/分析参与制定规划总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训,保证服务网点的服务质量水平统一的服务管理制度统一的业绩考核标准统一的服务操作指导书系统化的服务培训持续提高的海尔服务能力顾客满意的服务质量服务管理海尔商流本部顾客服务部负责制定统一制度和标准:服务网点的管理制度服务业务流程服务业绩考核标准服务操作指导书培训管理制度产品本部市场部负责制定:标准培训材料维修技术标准工贸公司售后服务经理负责政策贯彻执行,管理/培训的实施顾客投诉率顾客服务响应时间服务数据真实性业绩衡量指标海尔对于方太的最大借鉴意义在于:制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法战略海尔制定有清晰的公司整体发展战略,并将其分解、细化到每个功能模块的战略规划和目标组织SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段海尔每个岗位都有基于流程的,明确的“两书一表”,结合SST机制保证组织横向/纵向沟通的有效性和组织运作的有效性海尔通过各种沟通途径,比如内部报刊、公司网站、宣传材料、员工手册等将公司发展战略目标清晰的沟通到每一个员工运作海尔在总部和各地工贸公司均设有产品管理职能,保证产品规划贴近消费需求,以及产品推广和促销的有效性海尔通过制定客户ABC分类标准和统一的销售政策基准,管理其客户网络海尔的管理特色概括方向和目标的明确组织运作的有效性运作管理的有效性C.西门子案例博世-西门子是全球第三大家电制造商,于90年代中期进入中国设厂.其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机,市场份额均位居前列滁州工厂滁州工厂生产西门子冰箱德国总部资金、技术和新产品的提供者滁州厂年产冰箱约50万台,市场占有率9.87%，名列第四无锡工厂无锡工厂生产西门子洗衣机无锡工厂年产滚筒洗衣机约23万台,市场占有率23.44%,名列第二公司远景在中国继续引进新技术,扩大产品线,成为高端白色家电的市场领导者数据来源:罗兰·贝格咨询访谈基于领先的研发能力和对细分市场的分析,西门子的家电产品瞄准高档机市场

产品品类滚筒式波轮全自动波轮双桶高中低西门子洗衣机战略定位中国洗衣机年需求量约为1300万台,厂商众多,品牌超过200个滚筒洗衣机市场正在兴起,由于对技术的要求高,竞争者相对较少,高端产品竞争者更少西门子具有先进的滚筒洗衣机技术输入分析只做滚筒机高定位输出战略定位细分市场西门子洗衣机西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在3000元以上的高端市场,但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在2500元至3000元的市场城市居民家庭预期购买的洗衣机价格示意图分析中等收入阶层是一个巨大的消费群.他们认同西门子的品牌,但对其产品价格难以接受西门子推出部分中等价位机型(通过简化部分功能,如把电脑式改为机械式),既可获得利润,又能扩大市场和提高品牌影响力,并能提高品牌忠诚度,培养未来的客户群

西门子的中等价位机器相对于国产品牌仍是高价位,且对产品质量的要求并没有降低,因此并不会有损西门子的形象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西门子洗衣机的次目标市场西门子洗衣机的目标市场数据来源:国务院发展研究中心，罗兰·贝格咨询访谈西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合定价方法设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价分析对于独具特色的产品,如西门子推出的电子温控冰箱,采用利润率导向的定价策略利润率导向定价方法比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价消费者对价格敏感程度测试分析对于与竞争对手类同的产品,考虑竞争对手如海尔,伊莱克斯的定价充分考虑消费者购买力的因素外部市场导向西门子家电定价策略西门子的核心品牌价值定位为科技领先核心价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义,能激发目标消费者对品牌的倾向性西门子：科技领先战略价值定位核心价值定位的组成部分,通常包含3-5点品牌价值内容,陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处,以及品牌的可信理由西门子：智能化功能品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点,能长久激发目标消费者的倾向性西门子：成功人士品牌执行内容品牌标识少数几项(一般不超过3项)长久固定品牌形式,可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等西门子：杰出表现，如您所愿独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌,包括品牌标志、背景色、图案等西门子：简洁的VI西门子销售渠道管理总视图西门子消费者传统百货店家电专业卖场家电市场连锁大卖场其他渠道二三级点经销商二三级点布置销售目标,控制费用严格管理回款西门子总部销售管理西门子区域销售形式消费者消费者消费者消费者消费者销售支持信息反馈财务支持服务支持人力资源支持10个大区30个办事处实地销售管理数据来源:罗兰·贝格咨询访谈西门子的物流运作管理系统独立于销售运作管理体系之外分析运作管理仓储外包通过严格的合同规范日常管理,保证货物安全办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与SAP系统内数据进行核对总部每半年实地盘点一次优点分析仓储外包可有效控制成本办事处对货物无管理权,货物进出必须有正规票据,减少办事处违规操作的可能性2001年末盘点,全国冰箱库存准确率100%,洗衣机只有4台帐实不符,充分体现专业化管理的优越性杭州库沈阳库成都库昆明库福州库大连库中心库地区库发货发货西门子物流(商务部门)调货西门子的销售部门销售公司总裁西门子的服务战略是走专业化服务道路,各区域的服务机构都独立运作,不受办事处管辖西门子服务机构的特点在各区域办事处所在地设区域维修中心,各地区办事处所在地设维修站.区域维修中心负责当地客户服务并管理维修站维修中心与办事处相互独立,互无隶属关系主要通过自建的方式发展维修网络,辅以特约维修网点西门子服务网络总部客服管理中心地区客服站1特约站点1特约站点2特约站点3区域客服中心1…………地区客服站2地区客服站3……西门子销售体系支持支持分析西门子希望能够通过专业化的服务赢利西门子认为服务机构独立于销售有利于其向专业化发展由区域维修中心负责管理区域内的维修站和特约维修站比较便于操作西门子认为自建维修站虽然成本较高,但能保证服务质量.因此在重点市场均采用此种模式发展服务网络西门子在全国设立30个销售办事处区域销售组织结构图国内销售大区3国内销售大区2销售支持国内销售大区1中原鲁.豫.晋华北京.津.冀.蒙上海华中湘.鄂.赣东北辽.吉.黑华南粤.桂.琼苏皖西北陕甘宁.青.新西南云.贵.川.渝东南浙.闽销售总经理成都昆明重庆贵阳3个大区10个区域30个办事处销售办事处一般设在省会城市和经济发达的重要城市,这些城市是西门子的重点目标市场数据来源:罗兰·贝格咨询访谈西门子通过设置办事处而非分公司来开发,管理和服务于区域市场办事处组织结构示意图西门子办事处的组织架构完整,能够满足开发及管理市场的需要除了不具有开发票及核销费用的功能外,办事处的功能与结构类似于分公司由于办事处不开发票,不收现金,财务人员的作用只是管理费用帐户,设置兼职人员即可,节约了人力成本办事处不在当地纳税,存在一定的税务风险,但西门子销售政策规定不收现金,且仓储外包,符合税务总局关于异地销售免于在当地纳税的两项条件备注：二级办事处人员作适当精简分析办事处经理销售代表促销员财务营销秘书培训营销代表物流订单行政出纳零售终端是重要的品牌沟通渠道,西门子非常关注在零售终端的品牌推广展台形象POP包装宣传单页促销员推广活动推广如古董级西门子产品巡展,让顾客更加亲近和信任西门子图片展出色的展台形象显示了西门子的高品位,给顾客留下良好的印象印刷精美的宣传单页详细介绍产品的性能西门子鼓励顾客将宣传单页带回家,让顾客有机会更深入地了解产品的领先优势精心设计的POP使西门子产品的独特优势一目了然经过严格培训的促销员利用其良好的沟通技巧向顾客传递西门子企业及产品的信息,加深顾客对西门子品牌的信任度介绍西门子集团的在华投资和技术援助项目,加深顾客对西门子品牌的好感和对其技术的信任西门子对店内形象管理非常重视,因为其视零售终端为品牌沟通的最重要渠道西门子终端形象的建立和管理总部专门机构负责设计展台的模式,各地统一按标准执行办事处经理和销售代表负责和商场谈判,争取最佳位置办事处营销主管专门负责展台的制作和安放总部提供充足的制作精美的POP和宣传单页促销员负责展台的日常管理和维护业务代表负责日常检查办事处经理经常性检查区域经理检查终端检查也是总部领导实地考查的重要内容所有终端的形象完全一致,可以不断加深西门子品牌在消费者脑海中的印象最好的位置可以吸引更多的消费者并显示西门子的品牌地位专人负责制作有利于保证展台的质量POP和单页可以突出产品卖点,有效传递产品信息促销员负责日常维护,各级领导经常性检查使终端形象得以持续保持分析西门子非常重视对终端促销员的管理,已建立较完善的促销员劳动关系管理、培训及激励体系促销员劳动关系促销员培训促销员激励西门子总部与所有促销员均签订有正式劳动合同,所有促销员与其他员工一样,都是西门子的正式员工,有效激发起其自豪感和工作热情,并有利于维护促销员队伍的稳定性总部为所有促销员缴纳三金进工作业绩评比,表现优秀者获得嘉奖和更多的培训机会办事处设专职培训主管,负责对促销员的培训总部提供素材、方法,定期对培训主管进行培训促销员每月接受两到三次培训西门子注重零售价格管理,在所有区域统一供货价,根据当地情况并参照指导售价确定零售价格.在同一城市的各零售终端标价相同,并严格控制最低成交价西门子控制零售价格的手段效果西门子向全国所有经销商的供货价格完全统一,各办事处无权擅自调整供货价办事处与各经销商进行沟通，获得各经销商的支持和合作对不合作的经销商采取强硬措施如断或等加强对促销员的管理,对违规者采取严厉的制裁措施经常性的暗访评述最终的零售价格能够体现总部的定价意图,保持在目标市场的竞争力消费者在各个零售终端对西门子留下完全一致的印象,有利于维护西门子的品牌形象保证了经销商的合理利润,调动了经销商的积极性，有利于厂商之间的长期合作西门子的办事处分销模式是各区域价格受控的最根本原因西门子的强势品牌地位使其能够比较顺利地实施零售价格管理西门子非常重视零售终端的信息收集,有规范的收集、汇报、分析流程,并充分利用对终端信息的分析结果收集终端信息设置规范的终端信息反馈表，包括西门子产品的销售情况和竞争对手的产品销售情况自身产品的质量状况和竞争力及时了解竞争对手的营销政策的变化竞争对手的产品信息和发展变化促销员、业务代表都有责任主动收集各种终端信息并填制报表业务代表要尽可能从商场内部收集到准确的销售数据,如上海办事处能从所有商场的电脑系统拿到自己及竞争对手的销售数据利用终端信息总部产品管理机构负责收集并分析所有信息反馈表，并向产品经理提交有价值的信息利用收集到的信息编写销售杂志产品经理把终端信息作为其作出预测和决定的重要依据终端信息也是销售总经理制定和调整政策的总要依据针对二三级市场的不同特点,西门子采用灵活的渠道模式,既采用直接发展零售终端的模式,也利用代理商进行市场覆盖西门子的市场覆盖模式办事处所在城市二三级市场…四川模式办事处零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西门子业务员零售商小型零售商选择渠道模式的考虑因素对配货方便,客户资金雄厚,进货量大的区域,办事处直接操作对客户经营规模小或资金困难的客户,由代理商进行覆盖如客户认为到代理商处配货更方便,也可通过代理商供货如果客户的规模太小,也可归并到一个大零售商处提货办事处管理西门子在总部层面处理订单,使总部对实地销售的管理和控制力增强,有效地避免资金风险客户办事处仓库销售代表办事处行政总部订货部物流根据客户需求填写发货申请有余款吗？库存够吗？通知客户审批并执行出单命令检查出库单装货/发货验货，在回执单上签字填写发货申请单保存收据，登记是否是安排出货（自提？送货？）避免资金风险,保证货物安全订单处理流程西门子在办事处所在地自建客服中心,为重点市场提供有力支持.在客服中心服务半径之外发展特约维修网点,可提高服务响应速度并降低服务成本地区客服站3在各办事处自建客户服务中心支持了西门子开发重点市场的销售策略体现了西门子的服务专业化战略非重点市场外包给当地维修站点,有效地降低了成本并提高了反应速度西门子服务网络现状已建立10家区域服务中心18家地区服务站500多家特约维修点提供的服务24小时服务热线市区24小时内上门服务免费安装调试免费咨询服务终身上门服务终身负责维修总部客服管理中心地区客服站1特约站点1特约站点2特约站点3区域客服中心1。。。。。。地区客服站2地区客服站3地区客服站1区域客服中心10。。。。。。地区客服站2特约站点1特约站点2特约站点3………………………………………………………数据来源:罗兰·贝格咨询访谈西门子的销售组织采用销售总经理-大区-区域-地区三层管理西门子实施西门子用10名区域经理管理30个办事处,用3名大区销售经理管理10个区域,3名大区经理上面设置一名销售总经理对方太的借鉴意义管理层次清晰,责任清晰组织上下层之间的紧密沟通利于组织能力发展大区、区域之间的业绩衡量区分管理层面过多,降低工作效率信息传递管道太长,降低信息的及时性和准确性方太的现状是一名部长助理管理22个分公司,管理幅度太大,不可能真正深入地了解各分公司的情况.从而为其提供更好的指导和支持,以及必要的监督.而这些恰恰是当前方太各分公司所需要的西门子的分层管理模式意图通过限定每个管理者的管理幅度来使其更好地履行其岗位职责,事实上也达到了比较好的效果同时又要避免管理层次过多,导致效率降低的问题,方太不宜简单模仿西门子模式优劣分析实地销售的组织架构数据来源:罗兰·贝格咨询访谈西门子实施对方太的借鉴意义优劣分析实地销售运作模式与方太采用分公司模式不同,西门子实地销售组织全部采用办事处模式西门子的实地销售组织是设置在全国重点市场的约30个办事处各办事处的岗位根据市场及办事处运作的需要来设置,组织机构比较完整与办事处模式配套的措施是物流(仓储)外包严格规定不能收取现金简化实地机构的职能,关注在销售职能上开办及运作费用较低完全根据市场的需要方便地进行撤并财务管理相对简单,减少工作量,节约了聘用高水平财务人员的人力资源成本办事处的灵活性相对较小,对市场变化的反应可能不会太快对销售总部的服务职能要求增加方太的现状是:除销售员之外,全部采用分公司制.但对分公司的管理,特别是财务管理存在很大难度,漏洞和潜在的风险依然存在,运作成本也较高西门子的办事处模式最大的特点是将复杂的财务工作交给总部去做,前端工作的简化意味着风险的降低和运作成本的降低.办事处可以把更多的精力和资源用到市场上去西门子不认为现金问题是个大问题,因为现金交易可以通过代理商来进行,而且这种情况并非很多西门子的物流外包和拒收现金办事处的行为符合国家税法的规定数据来源:罗兰·贝格咨询访谈西门子实施对方太的借鉴意义优劣分析物流运作管理与方太目前的做法不同,西门子的物流系统独立于销售系统销售和和物流不属于同一部门仓储外包通过严格的合同规范日常管理,保证货物安全办事处专人负责单据传递和定期盘点,并与总部的数据进行核对总部每半年实地盘点一次简化销售部门的职能,让销售部门关注在销售职能上突出物流运作的功能角色,有利于提高专业水平满足长远的业务增长方太的现状是:物流部门隶属于销售部.各地的仓库由分公司自行管理,分公司经理实际上对货物有很大的支配权,存在潜在的风险非专业化管理,造成帐目不清等问题西门子的物流外包策略不仅配合了其办事处式的运作模式,降低了来自税务和内部违规操作的风险,而且确实让我们看到了专业化管理的优势:2001年末盘点,全国冰箱库存准确率100%,洗衣机只有4台维修机由于调帐的问题存在帐实差异增加职能部门,潜在增加组织沟通障碍数据来源:罗兰·贝格咨询访谈D.樱花案例樱花是一家源于台湾的卫厨产品专业制造商,成立于1978年,主要生产吸油烟机、热水器、燃气灶和水龙头等卫厨产品,年销售额(大陆)约7~8亿元人民币未来将从区域性企业转型、迈向全球化企业，预计以五年时间建构为全球专业卫厨领导大厂昆山工厂江苏昆山的樱花（中国）公司定位为自有品牌（OBM）产销中心,800人左右台湾总公司将建立为企业运筹,营运管理中心,及策略性研发与科技产品制造基地昆山厂2002年营收目标订为人民币7.1亿余元、盈余7,000万元华南工厂广东顺德樱花（华南）公司,转型为OEM/ODM全球供应中心,300~500人左右华南厂2002年营收目标1.1亿元、盈余200万元热水器(燃气)油烟机灶具水龙头(贴牌加工)48%35%7%产品线公司远景热水器(电)10%数据来源:罗兰·贝格咨询访谈樱花销售渠道管理总视图营业本部/分公司(32家分公司,独立核算的利润中心)樱花工厂/总部消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场综合连锁大卖场专卖店(200～500家)二三级点经销商二三级点樱花区域销售形式消费者消费者消费者消费者消费者制定/布置销售目标总部销售管理制定销售政策/配置资源渠道拓展计划大型促销计划制定分公司管理制度/监督实施广告支持终端监督营销目标达成销售额及回款组织建设终端表现新产品规划上市计划合资公司（5家)实地销售管理数据来源:罗兰·贝格咨询访谈樱花的产品定位在高档,以厨具产品为主导延伸至卫浴产品,其品类延伸战略是基于在台湾已有成熟的品类及产品线并选择适时的时机进入大陆市场樱花产品总体战略定位产品战略樱花产品品类单品类多品类品类扩张高中低细分市场产品定位在中高挡以厨具产品为主导,适时地选择台湾成熟的产品线延伸至大陆市场自销产品线：燃气热水器、油烟机、电热水器、灶具和贴牌外销产品线：如瓦斯炉、烤肉炉充分利用台湾原有的品牌定位以台湾的产品开发带动大陆的产品研发和产品线拓展运用差异化(产品设计,服务)和细分市场的竞争战略樱花的核心品牌价值定位是“科技、环保、人本”,其油烟机产品强调“有油网,真正免拆洗”和“油网永远免费送到家”,以支持其核心价值定位核心价值定位科技,环保,人本战略价值定位樱花：有油网，真正免拆洗品牌执行内容品牌标识樱花：我们为你想得更多油网永远免费送到家樱花：已制定鲜明的品牌标识樱花现行定价策略是以外部市场为导向控制最终生产成本,并结合利润率分析(坚持利润合理化的原则)确定最终产品定价比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试樱花的定价体系零售价经销价总经销价(分公司供货价)生产成本价保持合理的毛利空间倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分费用和分公司的利润空间总公司的毛利以市场为导向设定零售价格,并严格控制有效保持各个环节的的利润空间数据来源:罗兰·贝格咨询访谈樱花的价格定位在高档市场,油烟机平均价格约893元,低于方太平均价格1078元1〕2002消费者预期价格樱花销售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消费者预期价格分析2002消费者预期价格樱花销售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元

油烟机的消费者预期价格分析[万元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[万元]20,0001):零售价同比数据来源:赛诺市场研究数据，罗兰·贝格咨询分析樱花的服务战略是其整体战略中的核心战略,服务体系成为其核心竞争力的重要组成部分核心战略，是核心竞争力的重要组成部分差异化战略服务战略目标/远景：贴心服务，永久承诺总部商保部直接处理部分核心服务项目如“油网永远免费送到家”1/3服务自营:主要在分公司所在地,各个分公司设有专门的服务课2/3服务外包:二三级城市外包给专业维修服务公司37个分公司和合资公司300多个服务站服务战略定位服务管理模式服务网络樱花服务战略的最大特点是其核心服务项目紧密联系产品价值定位数据来源:罗兰·贝格咨询访谈统一计划,统一执行,标准化程度高按大区管理,管理幅度相对合理通过独立的企划部部署所有销售战略和计划,“一个声音”比较分析营业一本部营业二本部营业三本部营业四本部营业五本部营业六本部上海本部营管部商保部企划部广告部生产管理处行销管理处总经理总经理室卫浴生产处财务部人力资源部总务部资讯部樱花市场与营销组织业务课管理课服务课分公司营业所营业所营业所营业所缺少明确的渠道管理组织支持分公司/营业所的组织职能相对复杂,定单处理和财务都在分公司层面进行樱花市场与营销组织结构定义总部为计划和资源支持角色,实地销售组织(本部)为执行角色,财务人员只对总部负责,对实地销售有较大的监控作用樱花在总部销售组织中有特色的的职能是企划部,其核心职能是统一制定年度的新品开发计划、销售计划和相关政策及进行项目分析,并上传下达协调沟通企划部产品企划课行销企划课专案课市场/客户/消费者调查与分析制定年度新产品开发计划:新产品整体各个阶段的“里程碑”时间表和负责人,协调各部门的执行情况制定详细的新产品规划书（具体产品规格,参数,尺寸,性能描述,价格体系,销售预测等)制定年度销量与计划(各分公司,各单品月度销量目标)制定未来5年的年度整体的销售额目标和发展计划(细化到各个品类或产品线)制定销售政策和资源配置渠道拓展计划和年度大型促销方案制定分公司管理制度,并监督实施分公司的开办或关闭的研究新厂开设的分析研究渠道开拓研究其他特殊项目研发生产销售广告商保沟通实地市场/消费者的需求信息制度相关计划由管理层审批开展相关项目研究以指导决策部署整体计划和目标给实地销售监督实施实地销售执行通过相关政策/资源支持樱花的绩效考核体系主要包括对业绩和管理能力的评估,通过定性和定量的分析界定整体表现的5个评分等级,较为全面地评估员工综合绩效樱花绩效考核体系表现评估等级对于管理能力的评估仅限于直接上级和上上级的反馈,需要考虑“内部客户”和直接下属的反馈绩效考核对一定管理层的员工需要考核对组织能力发展方面的业绩较为全面地评估绩效表现结合短期的指标(业务结果)和长期的指标(管理能力),避免引导短期行为业绩考核销售额/回款额产品线销售额/回款额分项考核财务考核管理能力考核(考核各部门负责人)客户管理水平工作指令完成情况组织内部培训离职率公司行为准则执行情况樱花绩效考核体系比较分析优20%良60%中10%丙5%丁5%数据来源:罗兰·贝格咨询访谈樱花的决策体系对于不同级别所承担责任设置相应的赋权,并将决策内容依据重要性分级处理,同时建立沟通的渠道传达相关决策公司对于决策内容依据重要性分为A/B/C等级,设有清晰的描述界定,对于A类决策,要求总部一个工作日批复,B类二个工作日批复,C类三个工作日内批复,否则分公司可以自行决定执行依据业绩衡量和考核标准由分公司经理和上级主管共同决定晋升等级和工资级别,而工资结构/政策由总部人力资源统一制定,避免由于分公司经理的个人原因任意调整员工工资清晰的决策沟通传达的渠道:设有处务室处理相关决策协调,并向下传达清晰地界定责任人/影响人/执行人(如工资调整的责任人是直接主管,影响人是再上一级主管和人力资源经理,执行人是直接主管)樱花销售组织的决策体系责任与赋权的匹配合理设置赋权的程度加快决策的速度樱花已建立基本的新产品上市管理流程,由企划部协调各核心部门制定相应计划并跟踪关键“节点”的进度,确保全面上市前的各项准备工作就绪市场推广计划广告部工作流程研发部产品设计产品创意设计包装设计制定工艺流程生产部区域/渠道进入选择企划部实地销售推广计划广告/助成物制作批量生产计划使用说明书外形设计产品企划阶段产品研发/设计阶段市场进入阶段广告/助成物设计樱花新产品上市管理流程示意图阶段樱花对新产品上市设有明确、细化的产品分销水平目标,并对此销售基本指标进行跟踪衡量新产品现有产品升级现有产品线内延伸全新产品线或品类新产品分销水平控制没有较为系统的跟踪衡量设立明确的分销目标和时间目标覆盖区域和城市目标覆盖网点区域、城市、网点的目标分销机型全面上市后跟踪实际分销水平细化管理新产品上市阶段的目标和衡量标准，提升实地销售组织在新产品上市管理中的有效性确保新产品初期投入资源最大化的被利用樱花的销售目标是通过企划部对实地市场、渠道、客户和组织能力的充分了解的基础上制定出来,通常年度销售目标达成率偏差(各区域平均)在正负3%~4%之内樱花销售预测制定流程市场信息包括:区域市场容量区域消费水平品牌认知度市场占有率主要竞争对手表现和预期市场营销策略…市场信息销售潜力分析历史销售数据市场信息历史销售数据区域A区域B………销售潜力分析公司市场营销策略新产品上市计划综合量化各种市场信息,依据数据较为客观地制定销售目标平衡目标的“可实现性”与“挑战性”,激发实地销售完成目标衡量企划部门的计划准确率确定总体销售目标特点樱花的销售费用预算是基于产品线的销售目标的相应比例制定出来,同时考虑战略发展的重点平衡配置资源,侧重于年度整体控制,同时配合月度的跟踪加以平衡樱花分公司费用结构人力资源费用(包括分公司主要管理人员、业务员、行政人员)区域市场推广费用(不包括全国性的广告)促销费用/广告费商场返利/商场费用(进仓费等)展示费/其他助成物大型活动其他…日常办公费用:办公资金(水电费)车耗,其他杂费仓储费用(运输费用由客户承担)售后服务(安装,维修,安检等)预算和控制方法总部制定薪酬结构和标准预算,基本人员编制,总部支付分公司经理无权调整薪酬结构,但可以主导晋升/调薪公司整体预算基本控制在销售目标(各个产品线)的7%,其中总部控制3.5%,用于年度统一大型促销活动,分公司经理控制3.5%,用于其他实地促销和商场展示等费用,超出预算需要总部审批分公司作出预算,自我控制,纳入分公司费用分公司独立预算,纳入总部费用分公司作出预算,自我控制,纳入分公司费用樱花分公司广告费用管理设有分级审批控制,通常金额较大或部分类别的地方广告支出需由总部介入审核广告商,以保证品牌宣传的一致性和费用合理化区域广告费用投放分公司提出申请车身广告平面广告(报纸/杂志)户外广告电视媒体互联网广告其他媒体广告部审核方案广告商选择和谈判实地执行与监控总部控制与监督广告费金额>X人民币部分广告类别:如车身广告,报纸/杂志广告,地方电视媒体等品牌形象和价值的维护广告费用的控制樱花在总部建立完整的全国零售覆盖网点档案,以随时提供相关资料制定行销和产品企划方案,同时总部通过跟踪网点信息变更考核分公司现有客户的稳定性樱花全国零售覆盖网点档案所在区域公司名称/地址营业面积/职工总数联系电话/负责人财务信息基本信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销售额当地零售份额/排名商品品类/数量经营相关产品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级资产负债率非零售产业投资掌握客户动态跟踪考核分公司客户管理水平(网点/客户的长期性和稳定性)为总部制定相关计划提供基础信息樱花的店内形象在零售终端的表现相对于方太有明显优势,其关键在于建立细致完全的相应标准和衡量方法,通过培训和监控确保有效地执行樱花零售终端店内形象管理现状樱花在各地零售终端的展台质量较为稳定整体制作质量较高VI设计标准化(图案及字体颜色/尺寸/位置等高度一致)展台新旧程度较一致设有明确的店内形象标准定义,广告部通过定期的访问检查,确保各地店内形象的一致性产品货架摆放有明确统一的标准和要求通过培训强化对标准的理解设立相应的衡量办法考核店内形象促进销量提升品牌形象提升零售终端表现樱花管理层已开始关注促销员的有效性对销售的战略重要意义,已经建立起基本的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍樱花促销员管理部分核心的促销员与樱花有正式的劳动雇佣关系,以保障促销员的工作稳定性与提供长期激励总部设有统一的促销员招聘流程,包括对形象/素质,知识/技能和实际促销演示的考核,规定必须由业务主管和分公司经理面试考核促销员有较为规范的培训计划,包括一对一的在职岗位培训,和由业务主管提供的初级,中级培训等定期由总部对分公司经理、业务主管,业务员进行培训区分促销员的能力与表现,提供更有竞争力的薪资和更为长期的激励手段促销员流失率较低组织能力稳定发展樱花的促销管理结合总部对大型整体促销企划方案的设计和实地区域促销计划的补充,分别控制相应的费用以平衡费用控制和灵活性樱花促销设计与执行总部制定年度整体促销方案:如五一,国庆,元旦等大型节假日促销促销费用预算与使用相对灵活(控制年度整体费用,月度跟踪)总部定期为分公司经理和业务主管提供促销计划与实施的相应专业技能培训总部针对整体市场或渠道的促销保持一致性(如针对竞争对手的全国新品上市计划)实地针对局部市场差异化保持灵活性(如针对区域客户新店开张的促销支持)樱花对于零售终端价格管理较为规范,坚持利润合理化原则,各地零售价格差异相对较小,代表机型的最大价格差异在正负7~16%之内樱花零售价格现状代表机型在各地的零售价格各地区零售价格差异最大幅度在7~16%,以下图代表机型为例：樱花价格管理现行实施总部严格控制各地零售价格,把“坚持合理利润”作为3个销售最基本的原则之一部分合资公司(如南昌)的价格相对高(相对与地区最低零售价高7%~16%,其他地区的价格差异在10%之内0200400600800100012003655E3625E南昌成都上海南京宁波单位:[元]资料来源:赛诺2002年7月抽油烟机零售监测报告型号樱花通过用户回函管理客户档案和信息,采取主动的服务流程如免