六西格玛精选讲议管理精选之培训讲议

16σ概论

目前一页\总数八十七页\编于十二点2内容了解6工具-DMAIC推进战略简要回顾目前二页\总数八十七页\编于十二点36s的背景-出现6s从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。研究出6s工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。目前三页\总数八十七页\编于十二点46s的背景-实施的公司哪些公司在实施6s？目前四页\总数八十七页\编于十二点56s的背景-GE成功实施6sGeneralElectric成功实施6s从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师目前五页\总数八十七页\编于十二点66s的背景-效果目前六页\总数八十七页\编于十二点76s背景-应用领域只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.

6sMethods6s方法SERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理目前七页\总数八十七页\编于十二点86s描述用户推动的6工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。“除非你做，否则6就什么也不是…它就是你所做的”目前八页\总数八十七页\编于十二点96s特点懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）目前九页\总数八十七页\编于十二点106s的六项要素以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上一切活动都是过程，所有过程都有变异，6σ帮助我们有效减少变异6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工目前十页\总数八十七页\编于十二点11数据是一切工具的基础数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。1.我们只用经验，不用数据。2.我们收集数据，但只看数字。3.我们将数据分组，以便制成图表。4.我们用描述统计的调查数据。5.我们用描述统计的采样数据。6.我们用数理统计的采样数据。分析水平分级:成本

改善的可能性理解深度知识质量目前十一页\总数八十七页\编于十二点12收集数据、数据的重要性以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前、后比较－对方案的影响进行量化证明方案数据这种共同语言的重要性数据形成知识目前十二页\总数八十七页\编于十二点13用数据向导做决策我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物测量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。目前十三页\总数八十七页\编于十二点14MONTYHALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？中大奖的机会目前十四页\总数八十七页\编于十二点15

改变不改变123123123IIIIII直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断目前十五页\总数八十七页\编于十二点166s拓宽我们考虑质量和业务问题的思路s是一个希腊字母6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平

6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6s是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)

标志

设想

观念

衡量尺度

行业比较

工具

方法

价值什么是6s？

战略

目标目前十六页\总数八十七页\编于十二点176s组合设定目标过程有效的工具目前十七页\总数八十七页\编于十二点186=3.4DPMO6s--目标2308,537366,80746,210523363.4ssPPMPPMProcessCapability工序能力每百万机会缺陷数能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现s6s

总图目前十八页\总数八十七页\编于十二点196s项目确定标准是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma项目工作重点目前十九页\总数八十七页\编于十二点206s工作的核心CTQ(uality)

CTC(ost)

CTD(elivery)

CTS(atisfaction)

CTP(rocess)

用户感觉

期望结果用户

过程输入输出因素厂商CT=CriticalTo…目前二十页\总数八十七页\编于十二点21一再出现的一组活动有“一个结果”（输出）D-M-A-I-C方法与过程有关什么是过程?必须从一个过程开始6s工作的核心-过程目前二十一页\总数八十七页\编于十二点22过程混合输入以实现某些输出输入材料控制机器等…输出作为衡量过程成功指标的量

成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音衡量尺度:通过你测量的东西来进行观察过程图目前二十二页\总数八十七页\编于十二点23测量方法错误会导致错误的行为例：

“服务器停机时间”与

“PC停机时间”：衡量“服务器停机时间”

无法说明PC硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。测量→评价→行动目前二十三页\总数八十七页\编于十二点24我们不会知道我们不知道的事情。如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。如果我们知之甚少,就无法控制它。如果我们不能控制它,就不能把握机会。Q1Q2Q3Q4每100万机会的过程缺陷目前二十四页\总数八十七页\编于十二点25低质量成本-冰山隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失目前二十五页\总数八十七页\编于十二点263s

能力 历史标准4s

能力现行标准6s

能力93.32%99.38%99.99966%长期的合格率长期的合格率新的标准长期的合格率传统观点的绩效“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电目前二十六页\总数八十七页\编于十二点27以用户为中心1_01_01_017现在我们衡量什么？

在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？目前二十七页\总数八十七页\编于十二点28对用户来讲什么是重要的？

我们怎么知道？目前二十八页\总数八十七页\编于十二点29什么是用户？用户是产品和/或服务的接受者用户外部用户产品/服务内部用户产品/服务目前二十九页\总数八十七页\编于十二点30

假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报练习目前三十页\总数八十七页\编于十二点31你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习内容目前三十一页\总数八十七页\编于十二点32供应商的观点(影剧院管理层)

好吃的爆米花干净的地板

干净的大休息室

舒适的座椅

大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)...为什么在观点上存在这么多的差异?售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他…满意度的关键目前三十二页\总数八十七页\编于十二点33

当提到某项是CTQ时,我们能从顾客的角度说明它吗?

能从我们的角度说明它吗?

我们能论证二者的关系吗?顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机….公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的

顾客知道自己想要什么！顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师，通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求用户使用不同的语言目前三十三页\总数八十七页\编于十二点34用户最介意什么问题？产品质量

可靠性耐久性可用性/特色

知名度实用性可维修性能服务质量

方便程度可靠程度响应速度

待遇和交流真实程度维修价格

较低的原始价格费效比打折/减价

总价经常性的顾客活动期限、税和三包目前三十四页\总数八十七页\编于十二点35什么是变差目前三十五页\总数八十七页\编于十二点36不确定不知道不相信风险缺陷率变差1_01_01_014变差是敌人目前三十六页\总数八十七页\编于十二点37确定

+知道

+相信

+可信度+合格率+不确定不知道不相信风险缺陷率=100%=100%=100%=100%=100%1_01_01_015变差带来的结果目前三十七页\总数八十七页\编于十二点38如何衡量变差目前三十八页\总数八十七页\编于十二点39另一种角度LSLUSLUSLLSL

偏离目标变差太大达到目的集中过程减少分散从统计角度看问题USLLSLLSL=规定下限USL=规定上限问题的本质-从统计学角度看目前三十九页\总数八十七页\编于十二点40

工序能力和表现目前四十页\总数八十七页\编于十二点LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+3s-3s能力=VOC/VOP目前四十一页\总数八十七页\编于十二点42VOP=3s

当VOC=3s时，能力=1有时在测量工序的s后，我们用VOC代表能力,如3s

。目前四十二页\总数八十七页\编于十二点LSL

过程宽度(2*VOP)修改后的设计宽度(2*VOC)USLT1+3s-3s偏离目标问题LSL设计宽度T能力=VOC/VOP目前四十三页\总数八十七页\编于十二点44m拐点1sTUSL缺陷规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)3s拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s能力”什么是?s标准偏差目前四十四页\总数八十七页\编于十二点LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+3s-3s变动问题能力=VOC/VOP目前四十五页\总数八十七页\编于十二点46m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s这是6s工序吗?拐点标准偏差目前四十六页\总数八十七页\编于十二点47m1sTUSLp(d)p(d)1 2 3 4 56s拐点这是6s工序拐点标准偏差目前四十七页\总数八十七页\编于十二点486s方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质目前四十八页\总数八十七页\编于十二点49了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动突破改善，不是增量改善!战略目前四十九页\总数八十七页\编于十二点506s的目标增加股东收益提高用户满意度盈利增加缺陷减少目前五十页\总数八十七页\编于十二点51(DPMO分布移动±1.5s)sPPM工序能力每百万个机会中的缺陷数6s

--目标目前五十一页\总数八十七页\编于十二点52IRS-税务通知(电话接入)(140,000PPM)7σ衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM饭店帐单医生填写处方工资处理填单杂志收据电汇民航行李搬运购买的材料批次不合格率国内民航死亡率（0.43PPM）(在±1.5σ内变化)顶级公司一般公司345621©1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0©19946σAcademy当前工业立足于何处?目前五十二页\总数八十七页\编于十二点5399.99966%好

(6s)每小时丢失20,000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5,000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1.7次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电99%好

(3.8s)6σ--实际意义目前五十三页\总数八十七页\编于十二点54

检验能把我们带多远?(分布移动

±1.5s)sPPM2308,537366,80746,210523363.4开始6σ目前五十四页\总数八十七页\编于十二点556σ方法定义策略在即将开发的模型中预防缺陷产生消除产品生产过程中的缺陷描述定义优化确认测量分析改进控制通过黑带项目实施提高产品过程能力在生产过程的改进不能产生理想的改进效果DCOVDMAIC目前五十五页\总数八十七页\编于十二点56DMAICDFSS6s过程控制设计质量6s方法目前五十六页\总数八十七页\编于十二点57D-确定DefineM-衡量MeasureA-分析AnalyzeI-改善ImproveC-控制Control改进分析测量确定控制目前五十七页\总数八十七页\编于十二点58f(X)Y=X1...XN独立变量输入-工序原因问题控制Y非独立变量输出效果症状监测指标为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？焦点是X，而不是Y，历来如此6σ焦点目前五十八页\总数八十七页\编于十二点59

过程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正确”（符合规范）无缺陷！KPIV1.从统计上证明输入与输出之间的关系2.系统控制管理好输入就会有好的输出KPIV：KeyProcessInputVariable关键过程输入变量KPOV:KeyProcessOutputVariable关键过程输出变量6σ有何不同之处？目前五十九页\总数八十七页\编于十二点60改进分析测量确定控制DMAIC目前六十页\总数八十七页\编于十二点61DMAIC的各阶段定义测量分析改进控制项目选定改进组成立简洁过程描述执行和效果图过程图CTQ工作表数据收集计划柏拉图运行图箱形图直方图基准描述正态分布F-测试相关分析样本分析散点图主向量分析头脑风暴法建立改进过程图FMEA设计改进实验成本效益分析确定改进方向执行计划控制图错误验证预防性维护维修长期测量计划Audit计划统计过程控制目前六十一页\总数八十七页\编于十二点62确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ)将项目限定在明确的可操作水平上确定阶段的目的目前六十二页\总数八十七页\编于十二点63确定阶段的工具了解顾客的声音鱼骨刺图目前六十三页\总数八十七页\编于十二点64确定过程的测量方法制订数据收集计划进行测量系统分析(MSA)收集数据确定现在的过程能力测量阶段的目标目前六十四页\总数八十七页\编于十二点65测量阶段的工具测量系统分析抽样方法过程能力：DPMO，σ合格率目前六十五页\总数八十七页\编于十二点66用图形分析工具找出变动的根源4分析阶段目标目前六十六页\总数八十七页\编于十二点67分析阶段的方法相关分析主向量分析样本分析目前六十七页\总数八十七页\编于十二点68分析阶段的工具柏拉图运行图直方图箱式图散布图目前六十八页\总数八十七页\编于十二点69制定改善措施创建应该的过程图进行有关过程改善的成本/效益分析进行过程改善试行分析过程能力以验证改善4改进阶段目的目前六十九页\总数八十七页\编于十二点70头脑风暴法DOE

–试验设计改善阶段的工具目前七十页\总数八十七页\编于十二点71建立相应的策略以保持改善。5改善的目的目前七十一页\总数八十七页\编于十二点72预防防错系统目视管理监测SPC检查控制阶段的工具目前七十二页\总数八十七页\编于十二点73

绩效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913502468101214161898年3月98年4月98年5月98年6月98年7月98年8月98年9月98年10月98年11月98年12月98年11月98年12月99年1月99年2月99年3月99年4月99年5月99年6月99年7月99年8月99年9月99年10月99年11月绩效衡量历史数据历史平均值目标值实际值历史平均值13.2目前七十三页\总数八十七页\编于十二点74---------------------------------------甜蜜的果实

工艺性设计，6σ设计大量的果实工序特征化与优化低悬的果实七种基本工具落地的果实逻辑与直觉---------------------------------------我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的总之，我们只是不知道3s墙，挤压供应商4s墙，改善工序5s墙，改善设计©1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0收获6σ的果实目前七十四页\总数八十七页\编于十二点75世界级用户购买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标80%92%71%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)*

基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度福特公司收获6σ的果实目前七十五页\总数八十七页\编于十二点76世界级用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标77%89%59%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)*

基于全球质量研究系统三年车辆满意度福特公司收获6σ的果实目前七十六页\总数八十七页\编于十二点776σ的推进目前七十七页\总数八十七页\编于十二点78推进战略6σ突破战略目前七十八页\总数八十七页\编于十二点79项目指导推进指导项目指导项目指导黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带业务领导6σ分工目前七十九页\总数八十七页\编于十二点80前期工作与项目选定范围与文件培训分析现状明确希望的后果找出问题的根源与提供解决问题的方案提炼与实施方案优先排序、计划与对方方案进行实验跟踪进度和控制已获得的成绩表彰团队和交流成果再发现机会形成团队与定义项目成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其它改进方面起先锋作用6σ工具从这里出发定义测量分析改进控制6σ实践过程图目前八十页\总数八十七页\编于十二点81简要回顾目前八十一页\总数八十七页\编于十二点82Hence,Wejustdon'tknow

总之，我们就是不知道Wedon't

knowwhatwedon'tknow我们不会