如何建立高效能的组织

机密建立高效能的组织项目小组培训研讨会2002年9月25日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第一页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制2第二页，共七十二页。组织的7S是企业管理的最重要基础组织分工图，包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。（任何公司并没有「唯一最好」的架构，架构的决定需视外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定）经营战略Strategy组织人员Staff组织技能Skills管理制度System领导风格Style组织架构Structure共同理念Sharevalue一套完整的行动，针对目标客户提供优于竞争者的价值（产品与服务）；这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是非观念赖以推动完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等）公司整体所拥有的独特能力，以达成战略、实现公司的价值定位为目的（有些机构虽然只有普通的员工，但业绩却非常出色）3PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制4第四页，共七十二页。

資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀5PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五页，共七十二页。文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化

方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍6PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第六页，共七十二页。研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系业绩理念强弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点

资料来源：300份问卷调查结果7PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第七页，共七十二页。五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理 * 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性“业绩理念”是各领先企业成功的基础8PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第八页，共七十二页。业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名影响结果明确而快速严格程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所9PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第九页，共七十二页。领先企业的各项基本要素均绝对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器

(EmersonElectric)企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名基本要素扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況+10PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十页，共七十二页。除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)+主要协调管控杠杆“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施主要激励杠杆公司整体表現“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆说明“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”奖励机会价值观与信念激励杠杆说明卓越优良普通11PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十一页，共七十二页。协调和管控杠杆协调和管控优秀(效仿对象)一般(非效仿对象)财务控制和规划高级管理层把监督权下放给业务单元主管大量“公开地”使用财务杠杆作为关键日常管理流程营运控制和规划高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩人力资源重点控制高级管理层定期审核人力资源目标和系统人力资源部管理流程并建议应采取的行动CEO40-50%时间用于管理人员的评估和开发流程12PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十二页，共七十二页。激励杠杆激励优秀(效仿对象)一般(非效仿对象)机遇员工的升迁必须按资论辈,逐级提升

公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力价值和信念公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通

像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价奖励薪金达到业内平均水平<10%现金报酬为浮动工资目标实际、可达到高层管理人员50%的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广(最高的50-100个职位)13PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十三页，共七十二页。以人為核心的管理流程財务管控/規划流程營运管控/計划流程奖励机会价值观/信念激励杠杆協調/控制杠杆BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonNavysealsBP各个企业对管理杠杆的选择各有不同Cisco14PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十四页，共七十二页。通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆15第十五页，共七十二页。微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”)组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例16PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十六页，共七十二页。组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围使命/抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新)价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任” –D.Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基本要素惠普公司的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程17第十七页，共七十二页。主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“--CEO业绩效果管理年终考评时表扬”部门之星”按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件联想的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程18PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第十八页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制19第十九页，共七十二页。我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查调查内容如何在亚洲应用业绩管理/业绩理念?“美国架构”适用吗?亚洲公司真正关心吗?亚洲公司与“西方”公司比较如何?调查方式对大量亚洲“好”公司进行调查了解他们做得有多好，为什么他们做得好/不好归纳出一些有用的“启示和对策”20PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十页，共七十二页。调查所涉及的公司历史上的财务业绩在市场中受到“高度评价”被麦肯锡专家和媒体视为“人才资源库”选择标准澳大利亚韩国大中华区印度东南亚日本国家33家亚太公司，包括领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和业务多元化集团21PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十一页，共七十二页。我们选定的亚洲的好公司有多好？恒生泛亚指数*日经225我们的样本(n=29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指数1995-2000平均年回报率 *

HSE,日经，

东南亚指数和印度指数那些业绩要素在亚洲有用吗？各项要素的业绩10家公司业绩“较差”

(5分制得分小于等于3分)14家公司业绩“一般或尚好”…

(大于3分)…还有5家公司“业绩优秀”

(大于3.5分)6%17%32%平均年回报率22PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十二页，共七十二页。各项要素的业绩–业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 * 在200个被调查的公司中业绩良好的美国公司有46家美国公司*要素业绩“好”或“优秀”的公司的百分比(5分制中得3-5分)使命业绩

反馈奖惩管理组织目标98100989891%亚洲公司766689454%差距差距差距23PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十三页，共七十二页。各个杠杆的业绩–业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较杠杆控制/协调以人为本财务经营激励激励机遇价值12345较差一般好优秀亚洲(其它)2.9美国(其它)3.1亚洲(最高)3.7美国

(最高)4.1亚洲(其它)2.7美国(其它)3.0亚洲(最高)3.5美国

(最高)4.112345较差一般好优秀平均等级24PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十四页，共七十二页。对所重视的杠杆的选择-业绩良好的美国公司与亚洲公司比较控制/协调人力财务经营激励激励机遇价值业绩良好的美国公司

%业绩良好的亚洲公司25PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十五页，共七十二页。在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难?文化和历史“在泰国我们不能那样做事情。”经济结构“这里是社会主义国家,西方那一套在这里根本不起作用。”社会结构“我们是同学，我们怎么能够炒自己人的鱿鱼?”组织结构“这里只有一个人真正管事，他是这里的“上帝”。基础设施“我们没有电脑来储存需要的数据。”人才/

技能“员工不能做出计划和进行调整是因为他们不知道怎么办。”26PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十六页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理亚洲业绩理念调查对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制27第二十七页，共七十二页。亚洲“情况”财务“经营控制”人才机遇“通过价值激励”激励发达国家是否有过类似的情况？使命目标组织反馈弱少无奖惩管理28PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十八页，共七十二页。美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信）–1980年代、1990年代初垄断专卖受管制的，有保证的回报主要的衡量标准是“产出”、“可靠性”、“产能利用率”强有力的联盟，成熟的工作准则工程设计性的/科学性的，而不是业务性的/竞争性的心态概况业绩完全受操作参数的控制，与经济效益无关不需要提供不同的反馈“为生活而工作”“每项工作总得有人去做，每个人总有一项适合他的工作”价值–“为能够成为你可靠的本地供应商而感到骄傲”行为一旦引入了竞争…生存者发生迅速变革其他的都遭淘汰29PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第二十九页，共七十二页。启示和对策我知道这很重要……我也想把这件事做好……但这实在太难了，而且我怕遭到强烈的反对他们说…下定决心–要做就做好，否则就等着受罚我们可以告诉你怎么做–合理的，分步骤进行，同时控制风险的方法其他公司也能做到，甚至在亚洲也有公司做到了我们说…30PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十页，共七十二页。“合理的”方法的核心建立正确的业务结构–业务重点，合适的业务制定关键业务的关键业绩指标收集关键业绩指标所需的关键信息–要经常修改管理信息系统中的信息以便做好这项工作采用“高标准”的运营评审流程“要素”“杠杆”把关键业绩指标与财务结果挂钩对照关键业绩指标，对最高管理层的业绩进行评估对照关键业绩指标，根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬当条件成熟时，实施其他“奖惩措施”31PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十一页，共七十二页。亚洲调查结论汇总3. 随着经济自由化和全球化的进一步发展和亚洲竞争的加剧，不能提升自己“游戏技能”的公司将面临着失败的危险1. 和美国同行相比，亚洲业绩优秀者在管理能力和严格程度上，都明显较差，尤其是在以下几方面：目标的设定提供明确的业绩反馈对优／劣业绩实施真正的奖惩2. 亚洲公司过于依赖经营控制和价值激励缺乏精通财务、精明成熟的管理人员很少运用激励机制／发展机会来吸引／保留业绩优秀的员工－可能在“人才战”中遭受失败4. 只要运用实际而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住脚的“西方”式技巧，也可以显著改善业绩管理32PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十二页，共七十二页。改善业绩理念–方法实例描述业绩理念现状步骤1优选业绩理念模型把存在的差距/改进的举措优先排序步骤2制订实施计划加深整个组织对将要进行的变革的理解步骤3实施！步骤4准备阶段需3~4个月把1½~2年内业绩理念的重大改进作为主要目标33PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十三页，共七十二页。我们的战略是否正确，是否与我们的使命/抱负一致？定立的目标是否有挑战性？业绩不佳者是否能被有效地识别出来并采取相应措施？有人在起阻碍作用吗？绩效领导系统的要素杠杆基本要素以人为核心财务控制和计划经营控制和计划激励机制机会价值观/信念使命和抱负目标业绩效果管理业绩反馈组织方式业绩表现的透明度如何？是否存在有效的反馈机制？要实现绩效的改善，需要对组织机构进行哪些调整？是否落实了适合的最高领导小组来带动新的流程？由于缺少哪些业务流程或主要基础设施条件(例如：IT系统，报告标准，衡量指标等)而产生不利影响？高层管理者的时间和精力应该重点放在哪些控制/协调杠杆上？基本要素方面如何能影响这些选择？需要减少哪些流程/人员？激励措施是否起到了奖励和保留业绩优秀者的作用？这些措施同所要达到的目标是否一致？要建立一个独特的控制/协调流程还需要采取什么步骤？建立积极向上的组织还要采取什么行动？立即开始“合适的人，合适的岗位”“正确的流程”“正确的方向”前六个月后六个月主要内容实践安排在改进绩效的过程中需要解决的一系列问题34第三十四页，共七十二页。高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结合适的人，合适的岗位正确的流程正确的方向立即开始对业务进行深入的经济效益分析制订适当的战略定义使命/抱负制订富于进取性的目标由首席报告官自己确定使命/抱负并制订富于进取性的目标工作人员(在首席执行官的指导下)进行深入的经济效益和战略评估典型的时间结构主要活动参与人员第1至6个月建立有效的财务/控制系统设立高度透明的业绩反馈流程制订切实可行的激励机制宣传“雇员价值定位”，特别是对表现优异者的价值定位主要业务的管理人员推动财务控制/计划系统和反馈流程的实施首席执行官亲自宣传“雇员价值定位”6个月以后为雇员晋升和成为企业家提供机会重新构造组织结构以减少层级，增加自负盈亏的业务单元(水平分解)输入新鲜血液主要管理人员负责组织的重新设计/重组主要管理人员也有责任创造新的机遇，招募新的成员初步成果35第三十五页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制36第三十六页，共七十二页。集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的其他股东股份公司董事会集团公司政府对股份公司的控制是通过集团公司实现的股份公司是独立的法人实体股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益董事会是经股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督政府非核心事业股东大会监事会37PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十七页，共七十二页。企业应明确界定董事会和管理层需承担的不同职责要求达到价值最大化并保护权利代表股东的权力监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化38PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十八页，共七十二页。公司总部角色的界定主要取决于需要涉入业务程度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小经营面财务面战略规划战略指导独立不相关的业务相关的技能相同的业务体系相关的业务体系金融控股战略架构战略管控直接经营总公司旗下各项业务的关连/整合性业务组合组织结构综合效益的大小低高总公司需涉入业务经营程度低高决策的范围/风险/时间组织体系的成熟度业绩成果行业情况理论实务39PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第三十九页，共七十二页。AIG的公司总部主要通过财务控制进行管理确定资产组合负责公司的业务扩张为整个组织确定预算优先次序和限制对业务部门内部的流程或运营不进行微观管理通过MIS和CEO的监控考核利润中心业绩通过集中的后台办公室管理开支除了工作轮换和跨团队的特殊任务小组之外没有正式的机制来鼓励知识转移金融控股公司总部金融控股公司总部金融控股公司总部/战略架构AIG公司总部角色描述角色分类AIG公司总部按照财务报表分析业务部门的业绩除非必要情况不对业务部门间协调施加影响优化资源提高业绩公司总部的活动举例40PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十页，共七十二页。决策及结果的职责归属纯地区型结构地区为主，职能为辅地区及职能综合型结构职能为主，地区为辅纯职能型机构制定决策以地区经理为主制定决策以职能经理为主

资料来源：麦肯锡研究和分析企业一般根据市场需求和战略目标制订组织结构41PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十一页，共七十二页。任何一个传统企业的出发点ABNAMROABB(1998前)DeutchBankSkandiaInsurance运通财务顾问公司•福特汽车AIG•认识到规模经济的重要性•由于劳动力专业化而获得更好的收益•协调产品和地域分布之间的冲突•满足细分产品和服务日益增长的需求获得矩阵组织的优点而无需产生双重报告系统的复杂性•快速的决策发挥创业精神的优势协调全球和本地、大企业和小企业以及效率和灵活性之间的冲突流程驱动式模式前后端式模式范例说明组织模式传统式矩阵模式分解式利润中心职能式

资料来源：麦肯锡研究和分析不同类型的多元化组织模式为众多国际型金融企业所采纳花旗集团(全球企业金融业务单元)ABB(1998后)提高效率、节约成本全面质量管理(TQM)和流程重组现象风行后的产物42PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十二页，共七十二页。AIG采用利润中心架构管理着一批公司，迅速地在新的地理区域和互补性的业务中实现扩张AIG

资料来源：公司报告和麦肯锡分析金融服务寿险资产管理一般险国外一般险Am.Int’lUnderwritersOverseasTrans-AtlanticHoldings其他国外公司LexingtonDomesticBrokerageGroupPersonalLineNationalUnionAm.Int’lInsuranceAmericanHomeAIGRiskFinanceAIGEnvironment21stCentury国内一般险UnitedGuarantyCorp.ALICOAmericanInternationalAssuranceCo.Ltd.AIA(Bemuda)AIALifeInsuranceCo.AIG国内寿险公司SunAmericaInc.Am.Int’lLifeAssuranceCo.ofNewYorkAnchorNationalLifeAIGFinancialProductsFirstSunAmericaLifeSunAmericaNationalLifeInsuranceCo.NanShanLifeInsuranceSunAmericaLifeInsuranceCo.InternationalLeaseFinanceCorp.SunAmericaAssetMgmt.Corp.国外寿险国内寿险AIGTradingAIGGlobalInvestmentGroupInc.AIGCapitalPartnersJohnMcStayInvestmentCounselLP.AIGEnvironmentAIGEnvironmentTrans-AtlanticHoldings举例43PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十三页，共七十二页。集团公司需明确下属运作公司管理原则由事业群总经理及子公司总部职能部主管担任下属公司董事会之董事或董事长通过下属公司董事会中的管理委员会(如：财务管理委员会、战略发展管理委员会、人力资源管理委员会)实现对下属公司的管理影响力由总部的稽核人员不定期对下属公司进行内部稽核，如果发现问题直接向子公司总裁汇报并对事业群总经理提出纠正事业群总经理协调子公司总部的职能部门共同审核下属公司提出的年度预算计划/经营计划，再汇整事业群总体计划向子公司总裁汇报核定目标依据核定的经营目标，按关键业绩指标对下属公司进行考核，并据此决定奖惩对下属运作公司的管理事业群为管理结构不设法人，职能功能由总部支持各事业群设置事业群总经理一人(可有少数助理协助)直接对集团总裁汇报为下属公司实现总体业绩目标而负责管理事业群取得高于资本成本的投资回报事业群总经理的薪酬、奖惩、升迁，直接与关键业绩指标之达成挂钩运作公司(或称事业群)集团公司总裁基础设施事业群房地产事业群酒店/旅游事业群供水事业群其它事业举例44PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十四页，共七十二页。再按惯例原则确立各部门的结构和职责投资管理资产清理战略规划战略发展部参照集团公司总部的战略方向，协助高层制订公司的远景发展目标和合理战略为高层管理提供缜密的产业情况分析和有条理的建议制订高效率的战略规划程序，主持每年战略规划制订过程统计分析参照集团公司总部的战略方向，负责提出与公司战略相应的新业务发展方向对经过内部批准的重大投资项目进行立项、外部报批与审批协调子公司下属各公司的资本计划，汇总成公司总体资本计划，并做为财务部资本预算的输入对各二级公司的资本计划提供样本和技术支持负责统计各种经营及战略相关数据，并进行数据的分析、整理和维护负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息定期进行公司业务组合分析对公司今后发展过程中遇到的投资项目及收购兼并项目提供资产评估方面的建议清理子公司及其下属公司的资产，在大方向上决定什么时候以什么样的价值出售公司的什么业务收集可能买家的名单及其相应的背景信息确定资产出售的战略制订公司的发展目标和战略推动公司的战略转移及相应的新业务开发推动各二级公司的生产经营计划和投资计划与总部共同质询运作公司战略举例45PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十五页，共七十二页。领导：某业务集团董事长领导或参与的关键程序年度战略规划程序：领导二级公司战略计划制定，参与运作公司战略的质询年度计划与预算程序：领导二级公司计划/预算制定，参与运作公司计划及预算的质询人力资源管理程序：提名下属二级公司领导人每个部门的关键职位需订立明确的职位定义职位：某业务集团总裁技能和经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力对本业务集团二级公司的下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对本业务集团二级公司不同运作公司的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力使命与职责主持制定本业务集团二级公司的经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本业务集团二级公司所属各项业务活动，确保遵守各项规章制度及国家的法律关键业绩指标(KPI)本业务集团二级公司的投资资本回报率本业务集团二级公司增长率/利润及财务预算中其他指标的实现本业务集团二级公司的股票价值(如果是上市公司)本业务集团二级公司战略的前瞻性及可行性主要工作每年滚动修订本业务集团二级公司的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保总公司战略得以实现的前提下，实现业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，指导下属运作公司的经营/预算计划，并对各运作公司预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属运作公司的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务集团的主要经营者及优秀后备人才举例46PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十六页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制47第四十七页，共七十二页。1.产品开发3.核保2. 销售4. 客户服务/ 理赔战略规划财务报告、经 营/预算计划人力资源管理管理流程组织结构需要按其特色规划适用的经营管理程序5. 投资管理核心业务流程6. 风险管理保险公司示意48PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十八页，共七十二页。管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营资本计划业务管理流程资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前200名”经理的业绩考核49PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第四十九页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划/预算程序资本计划/预算程序资金管理程序50第五十页，共七十二页。三个层次的组织都需要进行战略对话，但对话的议题不完全相同总公司行业或业务群运作公司远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长51PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十一页，共七十二页。股份公司的战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及专业公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准业务单元战略规划2.专业公司/业务单元制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司五年战略(方案)6.公司五年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结52PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十二页，共七十二页。专业公司/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会质询会战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各专业公司下达公司战略规划；建议各专业公司应特别关注和解决的议题对各专业公司战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集专业公司负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为专业公司的战略规划提供必要的建议发现、关注与专业公司业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在专业公司战略规划部门的支持下，起草、制定专业公司的战略规划陈述本专业公司战略规划；进行规划之必要修正专业公司负责人进行现状分析；发现本专业公司战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持专业公司战略规划部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划，输入至专业公司的整体战略规划参与质询会议，陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人形成公司及各专业公司战略规划文本提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会53PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十三页，共七十二页。公司总体战略规划主要内容主要内容1.公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对

公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务专业公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各专业公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结举例54PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十四页，共七十二页。专业公司战略规划主要内容主要内容1.本专业公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本专业公司影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本专业公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本专业公司现状分析本专业公司近年业绩及发展趋势本专业公司主要竞争优势及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结举例55PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十五页，共七十二页。年度战略规划质询会–会议议程及目的会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各专业公司及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各专业公司呈报专业公司/业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各专业公司需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5

24小时参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、专业公司副总裁及经理，及各专业公司下属业务单元总经理(只在质询本专业公司规划时出席)时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)举例56PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十六页，共七十二页。年度战略规划质询会–会议规则需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则和材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各专业公司战略规划提前量3周4~5周1周会议规则：各专业公司以及业务单元的呈报材料及图表一律采用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询应对事不对人与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批举例57PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十七页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划/预算程序资本计划/预算程序资金管理程序58第五十八页，共七十二页。有效的利用资金支持公司战略和资产组合管理流程集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报和最大的价值创造使各业务单元各负其责，对业绩进行持续指导为资金项目的规划、规模、批准、执行和监管制定明确的指导方针资本计划和资本预算程序的原则59PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第五十九页，共七十二页。资本计划和资本预算程序的目标把公司的大量资金投入到支持公司的总体战略和资产组合管理流程衡量业务单元对投资者资金的使用效率，并建立权责有效地计划、审批、执行和监管项目使流程到位，系统化地保证资金投入到合适的项目中，完成公司的目标建立支持总体预算和财务系统的体系资本计划资本预算60第六十页，共七十二页。股份公司的资本计划程序流程主要活动负责人制定公司以及各专业公司和业务单元未来的战略发展目标，包括实现这些目标的战略举措，在哪些市场及如何进行竞争高级领导层审核/批准制定公司战略确定资产组合及资本需求根据公司及各专业公司战略，确定公司的资产组合放弃哪些行业进入哪些新业务领域哪些业务不需新投入将稳定发展哪些业务将是增长的重点根据资产组合的不同形式，估算各种资产/业务的资本需求进行资本计划执行资本计划方案制定业务单元资本预算股份公司总部计划及财务部门对各专业公司资本支出计划的分析进行质询/审查，并对各资产的预期收益、风险状况、战略协同性进行硬性排序确认本年资金盘子的大小高级领导层召开资本计划会议，最终确定资本计划方案各业务单元根据资本计划方案，对战略规划做出相应调整各业务单元制定资本预算股份公司总部财务部门负责根据制定总体资本预算资本计划方案各专业公司/业务单元总部规划计划部各专业公司/业务单元总部规划计划部总部规划计划部总裁办公会各专业公司/业务单元总部财务部股份公司总部财务部各专业公司/业务单元61PAI020925BJ(GB)-Orgtraining第六十一页，共七十二页。对各资本计划中的项目进行硬性排序股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力净现值项目预计投资资本回报率与各专业公司投资资本回报率的差值战略协同性项目与公司总体战略的一致性、重要性项目与专业公司总体战略的一致性重要性项目与当前业务的协同作用硬性排序项目项目1项目2项目3项目4财务吸引力7.6...战略协同性8.89.07.38.6...综合评估7.9...举例62第六十二页，共七十二页。要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估资本成本设定合理的投资回报期望值投资资本回报率的期望加权平均资本成本基于资本成本的预期回报=+WACC=Kdxdv+KexevKe=rf+b(rm-rf)参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估决定业务单元投资回报期望值63第六十三页，共七十二页。根据以下各项选择项目样本做业绩评估战略重要性投资规模细分项目所涉及的时间在一般规划流程中加进业绩评估部分将原来的资本申请报告与每年的数据对比，做出差异分析现金流量利税前收入资本支出时间如果需要的话进行现场访谈让项目小组作出澄清/解释项目选择回顾分析业绩评估后的反馈和讨论业绩与激励制度挂钩总结评估结果最终用户要求取得的战略性利益有问题的地方与重大议题整体项目业绩总结与业务单元和项目小组讨论假设预测技巧市场与业务状况的改变未来的改善措施需要时作出修正业务单元与项目小组的薪酬及项目业绩与公司整体的业绩挂钩项目后评价的业绩评估流程64第六十四页，共七十二页。今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划/预算程序资本计划/预算程序资金管理程序65第六十五页，共七十二页。资金管理的基本原则对股份公司及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以全公司的整体利益为出发点，使全公司利益最大化通过集中各业务单元现金到股份公司统一帐号的做法，实行对现金的集中管理在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权资金管理程序的实施同时会增加各业务单元