企业激励机制16小时

企业激励机制与绩效评估设计——企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案

博士、教授

博士生导师中山大学管理学院2004年12月11日广州谢康版权所有，未经许可不得转载。第一页，共四十四页。提要一、培训理念与企业成长的主要问题二、企业如何设计激励机制三、企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案四、企业如何设计绩效评估制度五、总结第二页，共四十四页。一、培训理念与企业成长的主要问题培训的类型及其选择：（1）技能型；（2）技术性；（3）知识型；（4）能力型；（5）素质型。为什么要培训？第三页，共四十四页。1.企业成长中的三个常见问题

（1）人力资源管理问题（2）信息系统建设问题（3）战略管理问题出发点：——人力资源管理问题是企业成长中的关键问题；——企业家的偏好：喜欢人与用人之间并不矛盾。第四页，共四十四页。2.人力资源管理问题（1）理念一：个体老板与企业家的区别

（1）赚钱与办企业并不完全一致。（2）做老板的感觉真好！做企业家的感觉真自豪。做老板与做企业家之间存在本质区别——需要痛并快乐的转变。（2）理念二：现代企业制度与对制度的追求

（1）企业法人治理机制（2）激励机制与绩效评估（3）经营者及企业内部人才选拔与培养机制结论：人、财、物的管理最终是人的管理。第五页，共四十四页。（3）理念三：激励与评估是缔造积极有效的管理团队的工具，而非目标。

就现阶段企业制度建设而言，每个成功的企业的成功各有各的成功奥妙，而每个失败的企业失败的原因几乎都是一样的，似乎都出在企业激励机制上。而且，企业激励机制出现问题的原因几乎都出在人力资源制度设计上，人力资源制度出问题的原因几乎都表现在薪酬制度（分配方案）和用人制度（人才选拔）的失败上。激励机制与绩效评估是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。第六页，共四十四页。3.信息系统问题（1）老板与企业家的区别：老板——企业的信息中心企业家——企业的决策中心（2）企业信息系统建设4.战略管理问题（1）愿景、组织架构与部门设置、业务流程。（2）中心工作：订单、订单、还是订单。（3）愿景：企业变革由模糊到清晰的过程；企业性格由清晰到模糊的过程。第七页，共四十四页。5.企业成长中的四道门槛入门入道入化入定第八页，共四十四页。百年老店四道门槛的主要风险第一道门槛：3年入门创业风险和现金风险——市场不确定性风险。第二道门槛：8-10年入道（企业青春期陷阱）领导风险和投资风险——管理不确定性风险。第三道门槛：25-35年入化创新风险——二次创业、三次创业风险。第四道门槛：40-50年入定（企业更年期）人寿与企寿的相关性——接班换代风险。第九页，共四十四页。二、企业如何设计和操作激励机制1、企业激励机制设计原理2、企业激励机制设计路径与模式3、企业人力资源质量管理（HRQC）4、企业激励机制整体解决方案5、企业激励机制整体解决方案实操技巧第十页，共四十四页。1、企业激励机制设计原理用事实说话——企业调查数据影响企业提高生产率的因素第十一页，共四十四页。（1）委托-代理假设委托人

代理人第十二页，共四十四页。评估者被评估者信息少：委托人信息多：代理人第十三页，共四十四页。（2）委托代理均衡合同的条件——参与约束目的地——激励相容A

B第十四页，共四十四页。包含激励相容原则的典型事例分粥的五种分配方案（1）领导分粥（2）轮流分粥（3）德高望重者分粥（4）现代分粥制度（5）有效激励制度你可不能多拿第十五页，共四十四页。（3）委托代理的信任

发达国家经济合同的履约率一般在80%左右，根据中国工商管理部门统计，1996年全国合同履约率平均为60%左右，部分地区甚至不到40%。

肯尼斯•阿罗：委托代理的信任，构成市场经济的灵魂。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面：（1）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵守——将纪律与约束培育成职业习惯。（2）敬业精神。提问：为什么民营企业最初多数都是家族制企业？第十六页，共四十四页。——企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一：提高企业内部的委托代理信任。提高委托代理的信任，关键在于制度建设。背景分析：美国思科（CISCO）系统公司全球财务管理制度。——渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。背景分析：美国海关管理条例与修正案。第十七页，共四十四页。（4）企业激励机制的框架与目标——激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型企业战略目标生产/业务

动态奖励依据绩效评估制度管理提升企业管理奖惩制度辅助内部公平竞争

激励行动建立企业文化

打破大锅饭——激励机制的目标：（1）如何让人说真话（2）如何让人不偷懒宏观目标第十八页，共四十四页。进一步讨论：激励机制的设计目标（1）如何让人说真话——不容易做到

案例：《圣经》中所罗门、宋代包公的故事案例：大学生公共选修课案例：发票号码抽奖；收据报销（2）如何让人不偷懒——稍微容易些

案例：图书馆全勤奖设计第十九页，共四十四页。案例研究：图书馆全勤奖设计思路与制度基本制度框架第一个月30元半天补休边际收益第二个月40元半天补休第三个月50元半天补休第四个月60元半天补休边际成本第五个月70元半天补休全学期100元时间配套制度：1）全勤概念；请假概念；制度与职业习惯；2）基本奖励稳定上浮；补休假管理；荣誉；3）与先进评比挂钩；战略信息的控制；4）激励制度的设计方向性与有限性第二十页，共四十四页。图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占30%，业务技能占60%，读者满意度占10%。第二十一页，共四十四页。图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能占20%，业务技能占70%，部门读者正当投诉率占10%。第二十二页，共四十四页。2、企业激励制度设计路径与模式（1）企业激励制度的设计路径1）参与约束——企业效率工资制

麦当劳公司的薪酬与文化：勤快工作>不上班>偷懒典型案例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉。说明：1913-1916年期间，美国汽车行业流行的日均工资为2-3美元。第二十三页，共四十四页。2）激励相容——企业股票期权制

案例：美国某光谱信息公司股票期权计划年薪：100万美元。期权计划：上任2年内按上任期公司股票公平价格购买该公司1900万股股票的期权。假设结果：股票价格从5美元上升到35美元。期权收益：（35-5）×1900=5.7亿美元。评论：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国20世纪90年代获得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用。但是，安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。第二十四页，共四十四页。（2）企业管理中的若干激励问题——“透明天花板困惑”：每个企业1个董事长、1个总经理、10个部长。有限的职位数量难以满足晋升的需求，怎么办？增加资源/授权；企业内部职称；目标管理；轮岗等。——“薪酬福利激励疲劳综合症”：增加100元、1000元、10000元后增加2000元的刺激疲劳与感觉无差异。1）低收入员工的激励手段：表扬与荣誉、授权、轮岗；2）高收入员工的激励手段：相互欣赏；培训与发展机会。——“高管满足问题”：中层管理者与高管团队的激励手段：薪酬设计；非薪酬设计。——“授权激励问题”：授权与放权之间的矛盾。第二十五页，共四十四页。（3）企业中常见的激励制度模式1）承包制与分成制2）利润/成本分享计划3）年薪制/可变年薪制4）延期收入/可变延期收入5）职工持股6）管理者收购7）股票期权8）仿真股票9）在职消费10）多种福利选择计划11）利益共同体——年终红包与酬金12）环境、人生与事业激励——内部晋升、保持沟通、内部职称、设计人生、企业内创业。第二十六页，共四十四页。1）承包制与分成制承包制的优点：制度简单、明了、易于接受；有效激励承包者。承包制的缺点：承包者行为隐蔽化，难于监管；承包者行为短期化，未来资源现期消耗分成制的优点：利润分享、风险共担；有效激励参与者。分成制的缺点：行为短期化；行为个体化。问题：为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制？为什么外贸企业、保险、销售多采取分成制/提成？第二十七页，共四十四页。进一步讨论：外贸企业中的分成制/提成制外贸企业中两种基本的提成制度：（1）低基薪、高提成模式一：基薪为提成的预先发放部分，年末总清算；模式二：基薪为基本报酬，提成比例比模式一小些。问题：这种制度的优点、缺点是什么？（2）高基薪、低提成问题：这种制度的优点、缺点是什么？第二十八页，共四十四页。进一步讨论：提成制中的提成比例设计：

固定提成比例（连续提成比例）分段提成比例（变动提成比例）问题1：什么情况下采取固定提成比例的做法？什么情况下采取分段提成比例的做法？问题2：在分段提成比例中，如何确定提成基数、分段、比例递增或递减。问题3：如何避免鞭打快牛现象；如何确定逐年提高的基数及其比例。第二十九页，共四十四页。2）利润/成本分享计划1）利润分享计划的设计及其实现——利润分享计划的优点、缺点——确定利润指标基数——确定利润分享比例、范围、等级和方式——制订相应的财务计划。2）成本分享计划的设计及其实现——成本分享计划的优点、缺点：成本分享与质量控制案例：某皮革厂的成本分享计划——成本分享基数指标、分享比例、分享范围与方式第三十页，共四十四页。3）年薪制1）中国企业推行年薪制的概况

1992年开始，1997-1999年达到顶峰，2000年开始退缩2）国有企业推行年薪制遇到的主要问题：——总体水平偏低，激励力度不够：年薪构成规定3-4倍，实际3-5倍，有的6-7倍；北京市12倍。——年薪收入在企业之间差距过小；——绩效评估制度不完全，管理体制不配套；——年薪制难以保障经营者的退休生活；——实施对象不明确；风险抵押金的风险大，效益差企业压力大。第三十一页，共四十四页。4）延期收入1）延期收入激励——企业金锁链条款；2）延期收入涉及内容：部分底薪、短期激励收入（如年度奖金）、长期激励收入（如股票期权等）。3）延期收入支付起始方式：从当年开始；从若干年后开始；离任后开始。4）延期支付期限：底薪与短期收入；长期激励收入。5）延期收入支付模式：

模式一：非累积的，指仅仅是支付承诺或帐，无现金存储，体现与企业风险共担特征；模式二：可丧失；不可丧失：模式三：可转为企业股票或股份。第三十二页，共四十四页。5）职工持股经营1）中国部分地区职工持股经营计划（ESOP）现状——ESOP的主要原因：企业经营不景气；企业积极激励计划：基于良好的市场前景和企业前途；——中国特色的职工持股经营：一企多制2）ESOP需要解决的主要问题如何确定职工持股比例；/如何顺利完成企业转制形成ESOP；/如何确定管理股份和技术股份的比例；/如何有效处理职工参与决策的问题；/如何获得有效的监管；/如何处理转制前的遗留问题；/如何保障职工股份永远在职工内部流动；/如何保障企业流动资金的正常数额；/持股比例。3）ESOP的管理：财务管理；人力资源管理；战略管理等。第三十三页，共四十四页。6）管理者收购（MBO）或经理层融资收购（ManagementBuyout）的操作模式：企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员（经理层）转变为企业真正的所有者，从而形成利益共同体。1）操作MBO三个阶段：规划/策划，组建收购集团；执行/实施阶段，进行收购；完成MBO后的公司治理：取得绩效后上市，或上市变成非上市公司，再重新上市。2）案例分析收购成功的案例：湖南友谊阿波罗股份有限公司，总经理持股500万，其中400万为政府融资；粤美的；恒源祥。收购不成功或前景不明朗的案例：春兰；扬子；丽珠第三十四页，共四十四页。7）股票期权（StockOption,SO）1）SO制度的设计与操作——迪斯尼公司和华纳公司——施权期/有效期（一般4-10年）；施权价/行权价（exerciseprice）；期权价/权价2）SO的类型第一类：无税收优惠的SO，或不合格SO（NQSO）；第二类：有税收优惠的SO：有三种类型：受约束SO（RSO）；合格SO（QSO）；激励SO（ISO）第三十五页，共四十四页。3）SO中的制度约束行权期限约束或等待期约束（一般3个月-3年）；/行权阶段约束（1年等待；2-4年部分行权；5-10年平均行权）；/股票期权数量约束（中型公司不超过股票总数的1%）；/“无功受禄”问题与股票期权转让约束（保留率和保留期约束）。4）操作SO的主要问题及解决方案SO的激励对象；/授予的时机；/给予SO的数量限制；/SO的有效期（10年；5-20年）；/行权价的确定方法；/SO的行权时间；/执行SO的方法：现金行权；无现金行权；无现金行权并出售。5）中国国有企业中试行的股票期权——风险提成制度第三十六页，共四十四页。8）仿真股票1）股票期权的优点和缺点2）案例分析：露华浓（Revlon）公司：1997年金融危机；案例A：金考公司（Kinko’s）案例B：马丽-凯公司（MaryKayInc.）3）仿真股票的操作：虚拟股票；五年计划方案。4）自由资金流量：仿真股票的公平价格。自由资金流量=销售收入-（税收+经营开支+投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本=新设备+增加的库存+投入其他项目的新资本5）仿真股票制度的缺陷——公平价格的确定；——企业内部信任；——制度变动第三十七页，共四十四页。9）在职消费1）工效挂钩与工资总额控制；2）在职消费的两个原则：普惠制；多种消费方式的组合与自愿选择3）现阶段在职消费的主要形式：——保险——岗位消费：津贴、补贴——住房信贷——汽车信贷——在职旅游：平安保险500名业务精英专列前往张家界旅游——在岗培训/职业生涯培训第三十八页，共四十四页。10）多种福利选择计划1）多种福利选择计划与在职消费的异同2）多种福利选择计划的主要内容：——在职培训——补贴/津贴：住房、用车

宝钢5-40万年薪；外加20万住房补贴及购车无息贷款——保险：医疗保险；养老保险；其他保险——工作性消费：餐费；交通费；通讯费；办公费——岗位升迁/调换激励——在职休闲旅游/休假安排第三十九页，共四十四页。11）利益共同体：隐含拥有剩余索取权的制度1）利润分享计划2）成本分享计划3）年终红包与酬金4）战略联盟与货源网络5）渐进的管理改良主义：以往10年国有企业改革过多地关注了产权制度，相对忽视了对企业管理技术、管理理念、管理制度的重视或改进。