企业组织结构设计

1如何设计企业组织架构回顾一下“管理”的定义管理的定义很多，有一个最简单：“通过别人完成任务”问：怎样达到这个目的？答：权力！这不是指一、二个人的最高权力，而是一个权力分配系统。是从董事长，总经理直至每个工作人员的一个“谁在什么时间、什么地方说了算”的系统。例如，传达室的看门人，就有是否让外人进大门的权力。组织系统首先要进行结构设计管理树：1、机构图：描绘的是组织，而不是职务；部门和部门职能，分工的艺术，既无重叠又无空白。2、岗位图：描绘的是人所担任的职务（机构图中出现的部门的负责人），预期相互联系的是责任和权力。如何设计组织结构？例、一个13人的企业如何设计组织结构？设总经办、财务部、生产部、营销部四个合理吗？人事工作可否划为营销部的部门职责？管理幅度的概念：管理幅度或称管理跨度，是指一个管理者有效管理下属的人数。关于管理幅度的最早描述出现于《圣经》中《出埃及记》一章，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西，所有小事则有他们自己审理。英国著名管理顾问林德尔.厄维克认为，一个人的注意力幅度——能够同时给以注意的事项的数目是有限的。提出上级管理者有效管理下属的人数是4人。这一原则被后来许多管理学家所推崇。一般认为，不超过8人为好。管理层次：由于一个管理人员有效管理下属的人数有限，因此产生了管理层次。管理层次由企业规模决定。例如，你开始独资开一家小店，自己是老板也是工人；当小店发展了，雇佣10个工人，这是就需要管理，就有上下级关系；当规模不断扩大时，小店发展成为一家小型工厂，雇佣200名员工，需要对这200人分组分车间（如何分？）问题：层次过多，管理费用（包括工资）多金字塔型结构？扁平结构？结合实际情况具体分析直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。2023/5/149经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工直线制优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2023/5/141011职能式组织框架和特点总裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导向结合的组织结构形式。2023/5/1412总经理生产部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能组职能组生产班组生产班组生产班组直线职能制的优点：经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。特点：分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入专业化管理。缺点：当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常复杂和困难。各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：企业规模中等、职能部门不多的企业。2023/5/1413事业部制

也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。2023/5/141415总裁

事业部1研发财务营销事业部式组织模式构架

事业部2

事业部3生产研发财务营销生产研发财务营销生产Info-Tech总裁研发财务市场

办公自动部

实业部生产研发财务市场生产研发财务市场生产电子出版部例16事业部式组织特征概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。适用于：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。2023/5/141718

总裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官

太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司19区域式组织特征概括关联背景结构：区域式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源模拟分权制连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。2023/5/142021总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构22矩阵式组织特征概括关联背景结构：矩阵式环境：高度的不确定性技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统动作目标:同等地强调产品和职能计划和预算:双重系统职能和产品线正式权力:职能与产品首脑的联合优势1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡混合组织矩阵制和事业部制结合三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本地区：地区利润中心适合跨国公司和规模巨大的公司2023/5/142324总裁

首席法律顾问

燃料副总裁

化学制品副总裁

设备副总裁

润滑剂/石蜡副总裁

人力资源经理

技术前总裁

财务服务副总裁

资源与战略高级副总裁公共事务经理原材料副总裁计划与环境评估经理6个提炼厂

市场计划与经济供应与分配生产混合式组织模式构架及特点例25混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调劣势1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突企业集团母子公司为主体产权关系经营协作关系众多企业法人组织经济联合体2023/5/142627动态网络组织公司总部

外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外国组织变化快3.员工忠诚度低4.企业变化缺乏28总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队1团队1团队1队员队员队员队员

优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化

要求员工素质高且统一企业文化提倡团队精神运作流程标准化蜂窝式组织构架及特点29规模小大企业周期成熟创业区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式——重组为25个事业部阿里巴巴2013组织架构调整一.简述：1.1企业概况1.2企业文化1.3三次组织架构大调整二.拆分25个事业部2.1实质

2.1.1扁平结构

2.1.2分权

2.2组织设计的影响因素：

2.2.1外部环境

2.2.2经营战略

2.2.3技术

2.2.4企业发展阶段

2.2.5规模2.3调整带来的好处

2.3.1培养人才

2.3.2建立良好商业生态系统

2.3.3促进创新，跟上时代

2.3.4克服“大企业病”

2.3.5为上市铺路2.4调整面临的挑战

2.4.1考核难

2.4.2扁平结构带来的风险2.5结束语1.1企业概况

阿里巴巴集团创立于1999年，是一间提供电子商务在线交易平台的公司，业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B[2]、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。旗下的淘宝网和天猫网在2012年销售额达到1.1万亿人民币，超过A和eBay的之和。英国经济学人杂志称其为“世界上最伟大的集市”。至2012年九月底止的财政年度，以美国会计准则计算，阿里营业额按年增长74%至318.39亿元（港元‧下同），盈利急升80%至37.75亿元。1.2企业文化阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。Mission使命：Tomakedoingbusinesseasy.让天下没有难做的生意。Vision愿景：通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values价值观1.3三次组织架构大调整近几年，阿里巴巴进行了三轮组织架构大调整2.拆分25个事业部

从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到今年的25个事业部，阿里巴巴又一次进行了组织架构的调整，这样的变动是否过于频繁呢？然而，马云似乎并不认为这样频繁的架构变动会产生太多不利的影响。他认为："我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。"马云为何如此自信？下面，我们就一起来进行深入的探讨！2.拆分25个事业部以下内容摘自2013.1.10马云的邮件：

集团将对现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣布。(支付宝、阿里金融以及集团其他业务将在之后另行调整)。具体分工如下：一、姜鹏(三丰)分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟)；一淘及搜索事业部；二、张勇(逍遥子)分管：天猫事业部；物流事业部(天网)；良无限事业部；航旅事业部；三、张宇(语嫣)分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；

四、吴泳铭(东邪)分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；五、张建锋(行颠)分管：聚划算事业部；本地生活事业部；六、陆兆禧(铁木真)分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；七、王坚分管：阿里云事业部；八、叶朋(傲天)分管：B2B中国事业部(CBU)；九、吴敏芝分管：B2B国际事业部；B2C国际事业部。实质扁平结构制度分权实质——扁平结构

从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到这次的25个事业部，马云正在一步步将阿里里巴巴的组织结构变成扁平化。这种办法会很大程度上来激活各个事业部的独立的积极性和发挥他们的潜力，使信息传递速度提高，减少失真率，及时发现问题并尽快采取应对措施，促进创新。小链接：

扁平结构是相对于锥形结构的一种组织结构，是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态实质——扁平结构扁平结构带来的风险：

25个事业部使得阿里巴巴的结构极其扁平，可以更好地整合资源、解决跨部门障碍的同时，也使其面临着公司内部巨大的风险，正如马云所说：“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。扁平化的组织结构使得权力上收、要求提高、责任下放，本来就容易令公司员工产生消极情绪，而一旦公司内部在改革认知上不统一，将直接导致的后果就是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗争。

实质——制度分权

从这25个事业部的划分来看，这实质是阿里巴巴的进一步分权，这将为其业务层带来更大的决策灵活性。其中，最引人注意的是“淘宝”彻底消失，其业务也被分化到其他事业部中，这将为具体业务发展提供更多的资源。打破旧模式，创立新格局，航旅事业部的设立就是这样一个鲜明的例子。此前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务，尽管单独来看其的发展带来了较大的收益，但因为其在整个淘宝平台并不凸显，所以对资源要求的话语权并不大。成立单独的事业部，其自主权将被扩大，因此在对资源的获取上也将获得更多的主动。小链接：

分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散，分权的途径包括制度分权和授权。组织设计的影响因素马云采用这样分权的手段和扁平化的组织结构，划分25个事业部的依据何在？下面我们将从组织设计的5个影响因素来进行进一步的分析——外部环境经营战略技术企业发展阶段内部环境1.外部环境：

一方面，电子商务市场发展空间非常巨大，互联网不断发展，电子商务法律制度也日趋完善。而另一方面，国内外竞争对手林立，国外市场需求依然疲软，网络安全缺乏坚实保障，

b2b模式的商务网站近几年不仅在全球快速发展起来,又逐渐形成一种趋势——电子商务联盟——也就是兼并和合作趋势，这将会导致竞争越来越激烈。环境的复杂性和变动性，使得阿里巴巴需要设置更多的职位和部门来应对不确定的外部环境。2.经营战略：阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算等领先业务。通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题，让天下没有难做的生意。在多种经营战略下，随着产品的多元化及拓展到新的市场，阿里巴巴不断分权的结构，是灵活和快速决策的要求。3.技术：随着电子商务的发展，网上创业和开店越来越流行，网上购物与交易越来越被人们所接受，为阿里巴巴的B2B、B2C、C2C创造越来越多的客户，企业网上交易也成为愈多企业的支柱性交易渠道，这给阿里巴巴的发展带来了巨大的利润空间。不断发展的信息技术，提高了阿里巴巴的销售效率和管理效率的同时，也使得组织结构呈现扁平化的趋势。4.企业发展阶段：马云从2011年将淘宝一分为三，到2012年的“七剑下天山”，再到这次的25个事业部，马云正在一步步地完成自己的大平台管理模式建设：先由子公司对各个细分领域进行开拓以及圈地，在业务的市场份额稳定后，通过这几次结构上的协调与整合，形成小种群构造的商业生态系统。阿里巴巴目前正处分权阶段，在企业内建立“小企业”，管理幅度会相对地扩大，而管理层次则相对地收缩。5.规模：

阿里巴巴自成立到现今，已发展了消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算等领先业务。阿里巴巴集团由私人持股，现服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。阿里巴巴集团及其关联公司在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国70多个城市共有24,000多名员工。如此庞大的规模使其对传统的专门化的需要更加普遍，组织管理的分权化要求也日益提高。调整带来的好处2.3.1培养人才

2.3.2建立良好商业生态系统

2.3.3促进创新，跟上时代

2.3.5为上市铺路

2.3.4克服“大企业病”

调整带来的好处1.培养人才：本次阿里巴巴组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。马云表示：“我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。”调整带来的好处2.建立良好商业生态系统：阿里巴巴集团此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。马云表示：我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中＂各种群＂的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化(四化建设)，最终实现＂同一个生态，千万家公司＂的良好社会商业生态系统。调整带来的好处3.促进创新，跟上时代：本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。在众多新事业部中，音乐事业部的成立，更被外界所关注，原因是2012年11月，京东商城上线数字音乐服务，而百度等也从2013年开始停止免费音乐下载服务。这个新事业部归属在原一淘总裁吴泳铭旗下的音乐事业部，该事业部的设立被认为是为了争夺付费数字音乐市场。调整带来的好处4.克服“大企业病”：

大家大业的阿里巴巴需要面对所有大型企业都要面临的问题—如何保持集团内部的活力。之前已阿里对于内部出现的一些混乱局面已经作出了一定的修正，为什么去拆分成天猫和一淘也是这个概念，可能马云首先的目的还是基于一种想自己来解决所谓的“大企业病”，自己来动刀做手术，来消除这个毒瘤。小链接：“大企业病”是企业发展到相当大规模时出现的问题，具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。这会使企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。调整带来的好处5.为上市铺路：阿里巴巴拆分为25个事业部使得淘宝作为大实体被拆成更小的事业部，淘宝这个字眼消失了，而支付宝也不在25个事业部之内。有分析人士认为，这可能是阿里巴巴在上市前去除淘宝和支付宝的有意行为。淘宝名声不佳，在投资人心中一向有假货聚集地的恶名。去“淘宝”化后，可能会打消投资人心中对淘宝的疑虑，减少监管风险，有利于估值。据电子商务观察员鲁振旺分析称，淘宝的逐渐消失原在马云的逻辑之中，淘宝曾经被美国USTR列入“恶名市场”名单，如此给阿里巴巴上市带来的影响无疑是负面的。而且，在此之前，淘宝一直向天猫输入流量，自身也面临向何处去的困境。此次淘宝拆分于无形，既有利于新的业务创新，也可以规避知识产权纠纷带来的风险。调整面临的挑战考核难

扁平结构带来的风险调整面临的挑战1.考核难：在建设内部生态系统，追求物种多元化的大前提下，过去简单以交易额为标准的考核机制必须改变。

阿里巴巴集团秘书长兼资深副总裁邵晓锋透露，2013年，在事业部层面，阿里巴巴的考核标准“很虚”，考核方式都是案例制。

第一个是标准是创新。“你告诉我哪些东西是创新的，并且这个创新被市场、被用户所认可。”

第二个考核是协同。由于集团被切割为25个事业部，各事业部之间的互相协同变得很重要。“比如有些事业部做一些事情不是为自己，是为了别的部门而做的，我们很鼓励”。

调整面临的挑战

第三个考核纬度则更加难以量化，是“今天和明天。”具体而言，就是各