管理学导论2培训资料课件

111现代企业管理主讲：许长勇副教授电话：邮箱：第一页，共一百三十二页。222课程内容管理学原理组织行为学管理经济学战略管理营销管理财务管理运营管理人力资源管理信息管理与信息系统管理沟通创新管理企业文化与社会责任第二页，共一百三十二页。333管理学导论第三页，共一百三十二页。444为什么学管理什么是管理？管理者为什么重要？谁是管理者？管理者做什么？管理职能？第四页，共一百三十二页。55什么是管理让别人去做自己想做的事管人理事管理是一门科学，更是一门艺术。管理的本质：效率与效果5第五页，共一百三十二页。666GoalsLowWasteHighAttainmentMeansEfficiencyEndsEffectivenessResourceUsageGoalAttainmenttheprocessofgettingthingsdone,throughotherpeople,inanefficientandeffectivemanner目标－效果过程－效率什么是管理第六页，共一百三十二页。777管理者为什么重要？一流的企业一流的技术一流的管理企业的兴衰第七页，共一百三十二页。888谁是管理者？管理者的层级基层管理者中层管理者高层管理者组织明确的目标精细的结构人员第八页，共一百三十二页。999管理者做什么？效率与效果Efficiencydoingthetaskrightandtotherelationshipbetweeninputsandoutputs.

正确地做事：较小的投入可换得较大的产出Effectivenessdoingtherighttask,thattranslatesintogoalattainment.做正确的事：方向、路线、行动符合目标要求第九页，共一百三十二页。101010管理职能法约尔认为：计划、组织、指导、控制、协调五项职能，被认为是最早的管理职能划分方法。戴维斯提出：管理活动包括计划、组织、控制三个职能。古利克提出：计划、组织、用人、指导、协调、报告和预算等七个职能。孔茨提出：计划、组织、用人、指导、控制五职能。计划、组织、领导、控制第十页，共一百三十二页。1111管理的内容Ｆ－Ｔ平面（职能理论）Ｔ（管理理论）Ｆ（管理职能）Ｂ－Ｆ平面（业务职能）科技管理生产管理销售管理财务管理人事管理行政管理物资管理Ｂ－Ｔ（平面）Ｂ（管理业务）管理比较研究管理及管理学发展史管理分析方法管理原则管理思想管理范畴计划管理激励职能控制职能协调职能组织职能第十一页，共一百三十二页。1212管理思想和理论发展史

古代管理思想科学管理阶段行为科学理论阶段管理理论丛林阶段企业文化阶段第十二页，共一百三十二页。1313国外的实践在公元前5000年左右，古代埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔。据考察，大金字塔共耗用上万斤重的大石料230多万块，动用了10万人力，费时20年才得以建成。第十三页，共一百三十二页。1414中国的管理理论《孙子兵法》、《资治通鉴》、《齐民要术》、《周礼》等“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之倾颓也。”——诸葛亮强调人的作用：一是重人心向背，二是重人才归离。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”——孔子强调权威比权力重要。第十四页，共一百三十二页。1515中国的实践

中国长城东起山海关，西到嘉峪关，长6700公里，用工10万，历时一百年。第十五页，共一百三十二页。1616科学管理理论泰勒的科学管理理论第十六页，共一百三十二页。1717产生背景1861—1865年，美国南北战争后，资本主义经济得到较快发展，但由于管理落后，劳资矛盾加深，劳动生产率低下，制约了经济的进一步发展，有着长期担任技工、工长、总技师、总工程师经验的泰勒，经过长期观察、研究、测试，提出一系列改进操作方法、刺激工人的积极性、提高工作效率的措施和方法。第十七页，共一百三十二页。1818十项管理机制1）使用一定的工具和方法，获得正确数据，进行时间研究（动时研究）；2）要使所有的工具、设备以及工人的操作标准化；消防队员穿衣服、铁铲试验、服务员3）设立专门的计划部门；4）给工人看指示卡片，作业任务完成时，应予奖励；5）实行定额差分工资制；第十八页，共一百三十二页。1919十项管理机制6）建立纪录保存制度，为成品和生产工具分类编号；7）设计工艺流程系统；8）建立成本核算制度；9）实行管理的例外原则10）设立具有不同职责分工的多名职能工长19第十九页，共一百三十二页。2020科学管理四大基本原理1）管理是一门真正的科学；2）科学的挑选人员；3）按科学规律教育、训练和培养工人；4）管理者应与工人建立亲密的合作关系；“亲密合作”与行为科学中的理念有本质的区别：是“生产效率共识”性的合作。第二十页，共一百三十二页。2121对泰勒科学管理的认识泰勒科学管理的贡献泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。第二十一页，共一百三十二页。2222对泰勒科学管理的认识泰勒科学管理的局限性A

泰勒对工人的看法是错误的。B

泰勒的科学管理只重视技术的因素，不重视人群社会的因素。C“泰勒制”只解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。第二十二页，共一百三十二页。2323科学管理理论法约尔的一般管理第二十三页，共一百三十二页。2424法约尔的主要理论观点企业经营有6项基本活动管理的14条一般原则管理的5项职能24第二十四页，共一百三十二页。2525企业经营有六项基本活动技术性的工作商业性的工作财务性的工作会计性的工作安全性的工作管理性的工作25第二十五页，共一百三十二页。2626管理的一般原则（1）劳动分工：不是越细越好。（2）权力与责任：权随着责走、钱随着事走；指挥他人的权、促使他人的力。（3）纪律：（4）统一指挥：一个下属只受一个上级领导，是定律。（5）统一领导：凡是具有同一目标的全部活动仅应有一个领导人和一套计划。第二十六页，共一百三十二页。2727管理的一般原则（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬

（8）适当的集权和分权：集权就是降低下属的重要性，分权就是提高下属的重要性，二者的平衡受管理层员工的素质和企业内外环境决定。（9）等级制度：（10）秩序：人、物各有其位，定址管理，桌椅关系。第二十七页，共一百三十二页。2828管理的一般原则（11）公平：公平是公道加善意，执行已有的规定应公道，补充协定靠公平。（12）保持人员稳定；（13）主动性：首创精神（14）团队精神：集体精神、双赢共好第二十八页，共一百三十二页。2929法约尔提出的五项职能计划组织指挥协调控制第二十九页，共一百三十二页。3030对法约尔一般管理的评价贡献法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架。他强调一般管理，他的理论也适用于政治、军事以及其他部门。局限性管理缺乏弹性，以至于有时使管理工作者无法完全遵守。第三十页，共一百三十二页。3131行为科学理论韦伯的理想型行政组织理论官僚行政组织理想的行政组织理论的实质在于，以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。第三十一页，共一百三十二页。3232官僚制的特征（1）明确的分工：在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权利和责任作为明确规范而制度化。（2）权力体系：自上而下的等级制度。按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式固定下来。（3）正规选择：人员的任用。明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。根据技术资格挑选组织成员。第三十二页，共一百三十二页。3333官僚制的特征（4）非人格化：管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。（5）管理人员专职化：管理人员在实施管理时，每个人只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。（6）职业导向：管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。第三十三页，共一百三十二页。3434官僚制的优越性（1）个人与权力相分离。具有比传统组织优越的多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。（2）是理性精神合理化精神的体现。在典型的官僚制中，存在着一套有连续性的规章制度网，涉及组织管理过程的许多方面，它给每项工作确定了清楚的、全面的、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为尽可能少的依赖个人。（3）适合工业革命以来大型企业组织的需要。工业化以来大型企业组织规模庞大、分工细、层次多，需要高度统一，有准确、连续、稳定的秩序来保证。第三十四页，共一百三十二页。3535行为科学理论梅奥霍桑试验第三十五页，共一百三十二页。3636梅奥人群关系理论的主要内容工人是“社会人”而不是“经济人”。A

让职工体会到成功的喜悦；B

对职工进行精神及物质奖励；C

使员工感到自己重要；D

要乐于捍卫部属的利益；E

鼓励一定要真诚；F

关心别人；G

关心员工的成长；第三十六页，共一百三十二页。3737梅奥人群关系理论的主要内容H

同员工交朋友；I

不要当不受欢迎的老板；J

激发雇员的积极性；K

协调与下属的人际关系；L

了解下属之间的矛盾；M

让部下尽心供职。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及它和周围人的关系。（4）企业管理人员必须具有处理人事问题的能力。第三十七页，共一百三十二页。3838对梅奥人群关系理论的评价贡献：A

强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式；B

提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人群关系，提高工人的士气；C

加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下之间实现意见交流；D

建立面谈和调节制度，以消除不满和争端；E

改变干部的标准；F

重视、利用和倡导各种非正式组织。第三十八页，共一百三十二页。3939对梅奥人群关系理论的评价局限性：A过分强调非正式组织的作用；B

过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配；C

过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。第三十九页，共一百三十二页。4040系统组织理论巴纳德的组织理论

组织是两个以上人的有意识的协调的活动与效力的系统。组织是人的行为构成的系统；组织的成员包括所有通过自己的行为为组织的目标的实现做出贡献的人。组织系统是协作系统的一个组成部分；协作系统是有组织系统、物质系统、人的系统和社会的系统构成的一个具体整体。组织的生存发展有赖于组织内部平衡和外部适应的系统思想，不能忽视管理工作的开放系统的性质。

第四十页，共一百三十二页。4141巴纳德的组织理论

(1)组织是一个合作系统。(2)组织存在要有3个基本条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。A、明确的目标：强调个人目标与组织共同目标之间的相互协调；组织目标的影响是多方面的，需保证其性质包括组织目标的综合性、整体性、清晰性、可分性、参与性；要根据不同的组织目标种类确定组织目标的依据，依据组织目标的确定原则、产生步骤来确定目标，并将其展开，最后完善管理取得效果。第四十一页，共一百三十二页。4242巴纳德的组织理论

B、协作的意愿：每一个自然人加入组织后，将受到协作系统行为规范的约束，为协作系统的目标而做出个人努力和牺牲，这种意愿不是自发的，而是因为通过个人努力和牺牲换取组织目标实现，最终有利于个人目标实现。C、良好的沟通：利用正式或非正式渠道，采用书面沟通或口头沟通方式进行自上而下的或自下而上的或横向交叉的信息沟通；采用各种手段纠正信息的失真，已提供正确的信息；利用各种电子媒介来传送和处理各种信息。(3)组织效力与组织效率原则(4)权威接受论。

第四十二页，共一百三十二页。4343管理科学学派又名数理学派，来源于科学管理理论。代表人物：伯法理论观点：力求减少决策的个人艺术成分、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据、广泛的使用电子计算机、借助数学模型和计算机技术研究管理问题。第四十三页，共一百三十二页。4444行为科学学派中后期发展马斯洛的人类需要层次论赫茨伯格的双因素理论斯金纳的强化理论弗鲁姆的期望机率模式理论麦格雷戈的“X理论——Y理论”阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论第四十四页，共一百三十二页。4545马斯洛的人类需要层次论尊重社交安全生理自我实现

马斯洛需要层次论超越自我第四十五页，共一百三十二页。46需求层次理论美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出没有被满足的需求才有激励作用需求的产生是有规律的第四十六页，共一百三十二页。47需求层次理论的讨论需求层次理论对不对?为什么?为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会人?为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分子价廉物病美?为什么50年代觉悟高,现在人的觉悟低?上甘岭的战士为什么不吃苹果?第四十七页，共一百三十二页。48对需求层次的补充注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用.建立在自我为中心的假定之上各种需求有强弱之分,并不是0-1变量并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?第四十八页，共一百三十二页。49如何满足各种需求生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性第四十九页，共一百三十二页。第五十页，共一百三十二页。51双因素论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.第五十一页，共一百三十二页。5252赫茨伯格的双因素理论保健因素：使职工产生满足作用的因素，如：公司政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。能预防职工产生不满，不能直接激励职工。激励因素：使职工产生满意作用的因素。如：成就、上级赏识、工作本身、责任、进步等，能起激励作用。第五十二页，共一百三十二页。53保健因素工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境第五十三页，共一百三十二页。54激励因素工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升第五十四页，共一百三十二页。55对双因素理论的讨论及意义已经被满足的需求是保健因素没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别聪明的管理者不要一开始就作很多许诺第五十五页，共一百三十二页。5656斯金纳的强化理论强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果，至少在一定程度上会决定这种行为是否重复发生。赏，赏个重的；打，打个狠的。第五十六页，共一百三十二页。5757弗鲁姆的期望机率模式理论选择性行动成果的强度（即职工对某一行动成果的评价）和期望机率（即职工认为某一行动成功的可能性的强度）两者决定激励力的大小。

饼要够大，挂的高度要适当。第五十七页，共一百三十二页。5858麦格雷戈的“X理论——Y理论”

X理论是指以对工人的管束与强制为主的管理。

Y理论是指以诱导的方法鼓励职工发挥主动性和积极性的管理。第五十八页，共一百三十二页。59X理论要点好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.一般的人在本质上是反对(工作)变化的第五十九页，共一百三十二页。60Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任.大多数人都有相当高的想象力,创造力.在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.第六十页，共一百三十二页。61超Y理论效果 工厂 研究所X理论 好

不好Y理论 不好 好超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.第六十一页，共一百三十二页。62阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论在人的个性发展方面犹如婴儿成长为成人是一个由不成熟到成熟的连续发展过程，而正式组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段，并妨碍它自我实现。消除个性和组织之间的不调和，并使之调和的办法是：扩大职工的工作范围；采用参与式的、以职工为中心的领导方式；使职工有从事多种工作的经验；加重职工的责任感；更多的依靠职工的自我指挥和自我控制，等等。62第六十二页，共一百三十二页。6363系统管理理论学派源于一般系统理论和控制论代表人物：卡斯特理论观点：组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统、组织中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。管理必须有全局观念，管理层次必须指责分明，各尽其责；企业建立系统目标必须谋求最优化，企业应重视搜集信息；管理活动必须有明确的目标，企业管理要贯彻统一指挥原则；企业实现最大利益，各部门必须相互支援、制定计划必须全面考虑、统一部署；局部利益应服从整体利益，系统分析时应避免抓住芝麻丢了西瓜。第六十三页，共一百三十二页。6464决策理论学派代表人物：西蒙，1978年获诺贝尔经济学奖。管理就是决策，决策过程就是全部管理过程。管理的关键在决策、决策分程序化决策和非程序化决策、满意的行为准则（以有限理性的人代替有绝对理性的人）、组织设计的任务是建立一种制定决策的人-机系统。效果＝目标方向×效率64第六十四页，共一百三十二页。6565权变理论学派

代表人物：伍德沃德、罗伯特·J·豪斯、特伦斯·米切尔理论观点：组织和组织成员的行为是复杂的、不断变化的、管理方式或方法也应随情况的不同而改变。目标——途径理论概要：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标；领导者的领导方式是弹性和灵活的；只有员工认识到某种领导方式能带来近期或长期利益才能接受；好的领导方式应当是激励性的；目标——途径理论开拓了企业领导方式的新领域。第六十五页，共一百三十二页。6666管理程序学派源于法约尔代表人物：哈罗德·孔茨、西里尔·奥唐奈理论观点：视管理为一种程序和许多相互关联着的职能、可以归纳出原则作为指导、管理职能的共同性。管理就是设计和维护一种环境，它分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能；协调是管理的本质，贯穿于全过程；管理方法和管理学是不同的；比较管理通过研究和分析不同环境中的管理将企业活动分为管理的和非管理的，从而找出不同的经营影响因素。第六十六页，共一百三十二页。6767经验主义学派

代表人物：德鲁克理论观点：概括成功管理者的经验，找出其共同的东西，并据此向管理人员提供实际的建议。其理论核心是强调管理的艺术性，提倡实行目标管理。大目标的实现靠小目标的支持；领导者要率先将个人愿望与组织目标统一起来；制定目标必须从实际出发；保证企业总目标的实现，必须激发员工的积极性；每个目标都应有一个期限；达成整体目标必须分门别类、各尽其职；制定总目标需力求简明；事业主持人应负起“目标、体系”的全责；经理人员的责任是协调并帮助下属设定目标；个人的承诺与成长必须由个人自我启发；拟定例行工作目标与特定目标；使每个人感觉到自己是在和自己竞争；基层目标的综合应该就是最高层的目标。

第六十七页，共一百三十二页。6868企业文化阶段

企业文化理论产生于80年代的美国，起源于美日比较管理学。产生原因主要是由于日本在60年代实现经济起飞，到80年代已与美国并驾齐驱，引起美国各界的关注，出现了美日管理比较研究的热潮。第六十八页，共一百三十二页。69Z理论日本的管理特点长期雇用制集体决策集体负责中等程度的专业分工缓慢的提升不太严格的控制对员工很关心美国的管理特点短期雇用制个人决策个人负责高度的专业化分工较快的提升严格的控制对员工不关心第六十九页，共一百三十二页。70Z理论长期雇用制集体决策个人负责高度的专业分工缓慢的提升严格的控制标准,灵活的处理方法对员工的全面关怀第七十页，共一百三十二页。71711981年下半年这种研究已形成较广泛的共识，管理制度、管理方法只有和本国文化相适应才能成功。1984年以后，美国的企业文化实质上转向以学者为主的较为广泛的理论性研究，如《美国企业精神》一书中提出，每一家大公司的企业文化都在衰退，应该用新的文化代替，即创造和接受新的价值观。见解和新的精神，并提出了未来企业的八大经营原则：目标、共识、卓越、一体、绩效、实证、亲历、政治第七十一页，共一百三十二页。7272物质层精神层制度层组织文化三个层次企业文化第七十二页，共一百三十二页。737373明茨伯格的管理角色论人际关系角色名义领袖领导者联络官信息传递者监控者传播者发言人决策制定角色创业者故障排除者资源调配者谈判者第七十三页，共一百三十二页。74管理者素质第七十四页，共一百三十二页。757575管理者素质知识(Knowledge)技能(Skills)态度(Attitude)第七十五页，共一百三十二页。76有效管理者的知识结构高层主管：产业、产品、流程知识。决定其对需求、竞争、技术创新理解的深度。进而决定其把握市场机遇、决策竞争与合作、决策创新产品与技术、创造市场的能力中层主管：职能管理知识。决定其能否成长为职业经理人，乃至高层主管第七十六页，共一百三十二页。77Interpersonal人际技能Conceptual概念技能Technical技术技能Political政治技能GeneralManagementSkills有效管理者的技能结构

第七十七页，共一百三十二页。78有效管理者的技能结构概念技能：收集／综合信息，分析判断复杂形势的心智能力，与决策能力相关人际技能：理解、指导、激励相关人员和群体工作，获得信任和协作的能力技术技能：应用专业知识或经验（产品、流程、相关产业、职能管理）的能力

政治技能：协调利益相关者、建立权力基础、维系社会关系网络的能力第七十八页，共一百三十二页。79态度表现方面：为人，处世，工作，生活态度是价值观／人生观／世界观的反映态度的心理基础：对事物（环境，真相）和人际关系的基本假设态度与认知模式（结构和过程）和智商有关态度与情感模式和情商有关态度与行为模式和律商有关态度：认知／情感／行为第七十九页，共一百三十二页。80有效管理者的五个诀窍善用时间：时间是第一资源（流程和运作管理）注重成果：效果为效率前提（组织行为）扬长避短：有所为有所不为（团队管理）要事优先：任务分轻重缓急（目标管理）大局观：战略布局，从全局论长短、论轻重缓急，从目标论成果第八十页，共一百三十二页。818181管理职能计划、组织、领导、控制第八十一页，共一百三十二页。82计划的重要性会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划是指挥的依据计划是控制的标准第八十二页，共一百三十二页。83计划的重要性计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小第八十三页，共一百三十二页。84企业目标的提出企业的经营理念企业的经营目标利润市场占有率新产品数提出目标的原则SMART第八十四页，共一百三十二页。85SMART法则Specific明确Measurable可测量Attainable可达到Relevant相关的Time-scoped有时间限度的第八十五页，共一百三十二页。86波士顿矩阵明星(Star)问号(QuestionMark)奶牛(Cow)瘦狗(Dog)市场成长率高低小大?明星瘦狗奶牛市场占有率第八十六页，共一百三十二页。通用矩阵市场吸引力相对竞争力高中低高中低第八十七页，共一百三十二页。行业分析潜在的进入者替代产品和服务进入难易行业竞争购买者供货商⑵潜在的对手⑴竞价能力替代难易⑵潜在的对手⑴竞价能力第八十八页，共一百三十二页。89各个方案的分析和比较收益分析成本分析单目标决策多目标决策支配性决策互优性决策第八十九页，共一百三十二页。90选择最佳方案收益大于支出(净现值法)收益/支出>1边际收入大于边际支出第九十页，共一百三十二页。91组织结构直线制职能制直线职能制事业部制项目小组矩阵结构委员会第九十一页，共一百三十二页。直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第九十二页，共一百三十二页。职能制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室第九十三页，共一百三十二页。直线职能制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室第九十四页，共一百三十二页。产品事业部制总经理甲产品部市场财务采购人事乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计第九十五页，共一百三十二页。区域事业部制总经理北美洲亚洲欧洲工程市场财务采购人事非洲澳洲生产会计销售工程人事(西部地区)(西南部地区)(中部地区)(东南部地区)(东部地区)第九十六页，共一百三十二页。矩阵制厂长A产品负责人B产品负责人C产品负责人职能部门职能部门职能部门职能部门第九十七页，共一百三十二页。98组织的作用有关组织的名言二十世纪最可怕的创造物是组织有组织作主,你还怕什么呢?组织的作用确定部门确定人选确定职责确定联络第九十八页，共一百三十二页。99组织的基本原则分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监督分开第九十九页，共一百三十二页。100分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事第一百页，共一百三十二页。101控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊第一百零一页，共一百三十二页。102责任与权力权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊第一百零二页，共一百三十二页。103统一指挥的含义一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划讨论:越级指挥怎么办?现场会反映了什么问题?书记和厂长到底谁大?第一百零三页，共一百三十二页。104授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益第一百零四页，共一百三十二页。105授权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系第一百零五页，共一百三十二页。106用人的名言有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”

第一百零六页，共一百三十二页。107执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监督自己是不够的组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.第一百零七页，共一百三十二页。领导职能与管理职能管理是对上司负责，领导是对下属负责管理依靠职权力量通过行为控制，领导依靠文化力量通过精神控制。管理与领导：政教合一管理旨在高效达到目标（具体目标），领导旨在高效实现愿景（发展方向）管理学可以教授，领导学要靠体会。领导是一种普遍现象，可以研究第一百零八页，共一百三十二页。领导角色与管理角色应对组织复杂性确定目标、计划任务、分配预算设立岗位配备人员（组织）监控实施过程，确保计划完成计划（控制）推动组织变革确立变革方向和策略沟通以达成共识，广泛团结形成联盟激发同仁潜能，确保组织沿着正确方向前进（激励）第一百零九页，共一百三十二页。管理方格理论管理方格论：行为维度分级，81种领导风格，其中四角和中心区的五种风格较为典型第一百一十页，共一百三十二页。管理方格论对工作的关心程度对员工的关心程度1.11.99.15.59.9贫乏型管理

对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的氛围和工作基调。任务型管理

由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低。中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。团队型管理员工奉献来完成工作，共同利益、相互依赖，创造了信任和管理的关系贫乏的管理俱乐部式的管理

权威式的管理

团队式的管理中间式的管理

第一百一十一页，共一百三十二页。6种领导风格的比较专制型权威型关系型民主型领跑型教练型工作方式要求立刻服从强调远景目标，号召员工为之奋斗建立情感纽带，创造一种和谐的关系通过参与来达成共识设定很高的绩效标准为未来培养员工惯用语照我说的做跟我来员工优先你怎么看学我的样，快试试看运用时机发生危机时，开始转型时，或者处理问题员工时当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时恢复团队的凝聚力时，或者在充满压力的环境中激励员工时笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时要求积极性高、能力强的团队马上拿出成绩时帮助员工提高绩效或发展长期能力时第一百一十二页，共一百三十二页。前沿领导理论：领导力领导者成功的决定性因素是什么？－与领导风格、技巧、情境无关的核心领导行为是什么？最新研究结论：领导力领导力是成功领导者和杰出领袖人物共有的核心能力、基本人生态度、特殊品性领导力的核心要素是构思愿景、解释愿景、贯彻愿景、实现愿景第一百一十三页，共一百三十二页。贯彻愿景（影响力）ExtendtheVision解释愿景（表达力）ExplaintheVision构思愿景（想象力）ExpresstheVisionVisionaryLeadership愿景型领导：基于对未来趋势的洞察第一百一十四页，共一百三十二页。领导力和愿景领导力要素：理念和使命感（Mission）、愿景和想象力（Vision）、激情和奉献精神（Passion）领导行为要素：提供愿景（指明方向）、动员沟通（形成联盟）、激励推动（传递价值）领导：引领、指导他人行为和思想的过程第一百一十五页，共一百三十二页。领导技能1：构思和共启愿景计划是管理过程，采取演绎推理方式，产生常规结果而非变革需要构思和共启愿景是设立变革方向的领导过程，需要广泛收集信息、寻找有助于解释方向的模式、关系和联系，产生愿景和战略愿景和战略：对组织业务、技术、文化未来形态、目标和可行路径的描述愿景的理解、传播、认同（基于价值观）第一百一十六页，共一百三十二页。领导技能2：沟通和培植信任管理强调通过组织工作，建立能够尽可能精确、有效地完成计划的人员系统（动员群众）领导注重利用影响力，实施有效的沟通和授权，培植信任、构建联盟、贯彻愿景领导式沟通：涉及更广泛的人际交往和社会关系，具有多层次目的－联络感情、联络信息、联络利益领导建立在追随者和利益相关者的信任的基础之上。权力（影响力）亦如此第一百一十七页，共一百三十二页。领导技能3：授权和传递价值授权Delegation不同于分权，分权旨在分散责任，授权旨在传递价值、贯彻愿景下属对领导的追随有不同的境界：基于对领导者人格的信任，或基于对领导者价值观的认同以事业为使命、愿景为事业、变革为手段的领导者，视领导过程为传播愿景（传递价值）的过程，授权为领导技能第一百一十八页，共一百