管理信息系统第章管理信息系统规划

第3章管理信息系统规划

3.1MIS规划概述3.2MIS对组织战略的支持3.3MIS的规划方法3.4企业业务流程规范与重整3.5MIS的规划制定与可行性研究第1页，共88页。第3章管理信息系统规划

【学习目标】通过本章的学习，使读者对管理信息系统规划的概念、作用、内容、特点等基本概念，信息系统对组织战略的支持和系统规划的制定方法、可行性研究等知识有个全面的、整体的了解。对企业业务流程的规范和重整也要有全面的把握，重点掌握重整业务流程的规范、重整原则、重整类型、重整过程和重整评价等知识点。第2页，共88页。3.1管理信息系统规划概述组织的战略是指组织为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是组织为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。第3页，共88页。组织的战略规划任务可以概括为：确定组织与其周围环境的关系、明确组织的目标、评价和合理配置组织的资源、建立实现目标的战略和政策以及行动计划方案的制定。第4页，共88页。管理信息系统的规划是关于管理信息系统发展的长远计划，是对组织信息系统的目标、战略、实现策略以及实施方案等内容所做出的统筹安排。第5页，共88页。系统规划就是要考虑组织所面临的内外环境、具备的条件及进一步发展的需要，科学地制定MIS的发展战略、总体方案，继而研究论证这个总体方案的可行性。第6页，共88页。管理信息系统的规划与组织的战略规划之间的关系：一方面管理信息系统规划是组织战略规划的一部分，要服从和服务于组织战略，根据组织战略规划中企业的使命、战略和政策来进行管理信息系统的规划。所以，管理信息系统的规划以组织战略为前提条件和约束。第7页，共88页。另一方面管理信息系统的规划反过来要支持组织的战略规划，通过管理信息系统的规划使管理信息系统能够支持组织战略的实现。第8页，共88页。系统开发中的主要问题：

①系统建设与组织发展目标和战略不匹配，不能对组织的发展目标与战略提供支持，甚至违背组织的发展目标。

②已建成的信息系统对组织管理的改善并无多大效果，组织结构依然陈旧、管理落后，企业主要业务流程效率与效益依然低下。第9页，共88页。③不能适应环境变化和组织变革的需要，不是系统影响到企业的变革，就是系统使用后不久，就要淘汰。④系统开发环境落后，技术方案不合理。系统开发以及运行维护的标准、规范混乱，使系统的生命周期大为缩短。

第10页，共88页。

⑤系统使用人员素质较低，不能有效发挥系统效率。

⑥资源短缺，投入太少，但对系统的期望又过高。造成前面六个问题的原因是多方面的，一个主要原因是人们常常更多地关心怎样建设一个管理信息系统，而对于建设一个怎样的管理信息系统却注意不够。对于系统的具体设计方案考虑较多，而对系统总体方案与发展战略问题重视不足。第11页，共88页。系统规划的作用体现在这样几个方面：①系统开发的前提条件。系统规划作为建立信息系统的先行工程，是信息系统开发的前提条件。

第12页，共88页。②系统开发的纲领。系统规划涉及的内容有：系统开发的任务、方法与步骤，系统开发的原则，系统开发人员与系统管理人员共同遵守的准则，以及系统开发过程的管理和控制手段。这些都是指导系统开发的纲领性文件。第13页，共88页。

③系统开发成功的保证。系统规划把企业的远期目标和近期目标、外部环境和内部环境、整体效益和局部效益、自动业务处理和手工业务处理等诸方面的关系进行统筹协调，使系统开发严格地按计划进行，同时对开发过程中出现的各种偏差进行调控，及时修正、完善计划，避免由于各种错误而造成的巨大损失。第14页，共88页。④系统验收评价的标准。系统建成后，需对系统的开发与运用情况加以测定验收，对系统的目标、功能与特点进行评价。这些工作应以系统规划的内容为标准。符合规划标准的系统开发是成功的，否则就是失败的。⑤充分利用信息资源的辅助工具。信息资源是组织的重要财富，信息系统的运行与组织的运营方式息息相关。第15页，共88页。系统规划的内容主要包含：

①制定管理信息系统的总体方案。管理信息系统的总体方案包括确定系统的目标、系统结构、约束条件、技术路线、实施方案所需资金预算以及时间安排等。②分析当前的资源状况。了解组织能够对管理信息系统提供支持的各种资源状况。第16页，共88页。③可行性研究。即研究新系统开发有没有必要和是否具备必要的条件。④具体规划。系统规划的时间跨度较长，应对近期的开发做出具体的安排，一般至少要有前两年的详细计划。第17页，共88页。一个组织的管理工作主要包括：①计划职能。计划是预先确定了的行动路线。②组织职能。组织职能包括人的组织和工作的组织。③领导职能。领导职能的作用在于指引和影响个人或组织实现某种目标。

第18页，共88页。④控制职能。控制是对偏离计划的具体管理业务进行计量和纠正，确保管理目标以及为达到目标而拟定的计划得以实现。组织与管理的四大职能是组织管理的核心职能，信息系统在辅助这些管理职能方面，具有十分重要的作用，同时这些管理职能对信息系统提出了许多新的要求。第19页，共88页。信息系统对组织管理的作用主要体现在三方面：使用信息系统提供对组织计划、对管理控制和对决策活动的支持，同时，信息系统规划的重要任务之一就是对组织管理活动重新进行组织。第20页，共88页。信息系统开发实施的组织保障可分三个层次：（1）组织机构高层管理者的职责（2）信息系统管理者的职责（3）系统用户的职责。返回本章首页第21页，共88页。系统规划的特点有：①面向全局、面向长远的规划。②立足于高层管理。③技术与管理相结合。④规划不宜过细。⑤具有动态性。第22页，共88页。3.2管理信息系统对组织战略的支持管理信息系统的规划是规划管理信息系统对组织战略的支持，是规划管理信息系统在长远的发展中对组织的战略目标、战略实现策略以及实施方案等提供的战略性支持。第23页，共88页。组织战略的制定主要涉及组织的经营层、组织层和行业层。1、经营层战略和信息系统⑴对增值战略的支持⑵为差异化战略提供支持⑶对特定市场战略的支持⑷为灵敏反应战略提供支持第24页，共88页。2、组织层战略和信息系统组织层的战略在于不同单位的“合力”效果，“合力”可使企业经营活动协调运作，即一些单位的产出可以成为另一些单位的输入，或者两个单位可以共享市场，从而降低成本、增加利润。组织层的战略还与“核心能力”有关。如果组织中的所有单位都能够创造核心竞争力，那么所有单位的效益都会因此而提高。第25页，共88页。3、行业层战略和信息系统尽管大多数行业强调竞争，但是企业还是投资大量的金钱和同行业中其它企业或者相关行业的其它企业进行合作。在行业层，信息系统可以在竞争力模型和网络经济模型中发挥作用。

第26页，共88页。⑴竞争力模型竞争力模型的基本出发点是认为企业外部环境存在一系列的威胁和机会。⑵网络经济模型网络经济模型的基本概念是新参与人进入时所增加的边际成本基本上是零，但会产生比较大的边际收益。第27页，共88页。管理信息系统的规划重点应该是：（1）建设具有扩展性与弹性的信息系统基础设施。（2）重视信息系统战略与组织战略的适应。信息系统战略与组织战略相适应，基于两个基本假设：①组织的竞争定位及管理信息系统间的匹配程度会影响到组织的最终绩效；②这种战略性的匹配是一个动态的过程。获取动态匹配的要点不是复杂的信息技术，而是组织提升信息技术以实现变化战略的能力。第28页，共88页。企业的经营模式，在信息系统战略与企业战略的匹配中相当重要。也就是说，组织战略与信息系统必须适合相同的经营模式，才能产生持续效益，而经营模式必须适合组织所面对的经营环境。第29页，共88页。从产品与流程的变化程度角度出发，可以将组织的经营模式分为四种：①发明类型的具有动态的流程及产品变化。发明式的经营模式是希望同时利用动态的流程与变化的产品进行经营，其焦点在于通过知识与技能进行创造。第30页，共88页。②大量生产类型的具有稳定的产品及流程变化。这种经营模式的组织专注在效率上，并通过稳定与控制来实现战略目标。第31页，共88页。③持续改良类型的具有稳定的产品但流程在动态改变。持续改良型的组织经营关键在于相互合作的团队式结构。第32页，共88页。④大量定制类型的产品是动态的但流程则是静态的。大量定制化是指通过服务或产品的变化与创新以满足广大客户不断改变产品的需求；但重要的是，它同时也在逐步建立能提高效率的长期流程经验与知识。这种经营模式最重要的特征在于它能快速并且廉价地制造产品差异的能力。大量定制化经营的关键是动态网络。第33页，共88页。四种不同的经营模型体现了不同的组织风格、结构和信息系统的战略作用：（1）以“发明”为经营模式的组织需要信息系统来促进合作活动，并通过合作来补充成员的个人知识与技能。（2）在大量制造类型组织中，信息系统被用于减少人力资源的消耗，系统尽可能追求最大的效率，重点在业务流程的处理而不是人与人之间或人与信息技术之间关系的处理。第34页，共88页。（3）持续改良的经营模式需要加强成员的业务流程知识与技能，信息系统倾向于提供大量的信息，并且可以跨功能与组织进行信息分享。（4）大量定制化经营模式的企业则需使用信息系统将任务自动化，而同时，它也需要用信息技术将模块流程间的关系或联结自动化，并确保组织成员能组合在一起形成临时团队。第35页，共88页。管理信息系统定位成：支持型、扭转型、工厂型和战略型四种：

规划中的信息系统对战略的影响支持型扭转型工厂型战略型低高低高目前信息系统对战略的影响信息系统的战略定位第36页，共88页。支持型的信息系统能够支持组织的业务活动，支持的业务主要是一些资料处理，而不是关键的业务，更不能提供未来的战略支持。扭转型信息系统是系统从支持型向战略型转移的一个过渡，组织已经有了支持型的信息系统，目前正在寻找提供战略支持的机会。返回本章首页第37页，共88页。工厂型信息系统可以影响到组织所有活动的运行，如果没有该系统组织将无法运转，但是该类系统无法为组织提供战略上的支持。战略型信息系统已经影响到组织现在与未来的战略支持，系统可以提供战略上的竞争优势。不同类型的信息系统在管理信息系统的规划过程中的组织与管理是不同的。第38页，共88页。3.3管理信息系统的规划方法管理信息系统规划中通常采用的方法有战略目标集转化法、企业系统规划法、关键成功因素法、企业信息分析与集成技术、产出／方法分析和投资回收法等。一、战略目标集转化法

把整个组织的战略目标看成是一个“信息集合”，该集合由组织的使命、目标、战略和其他战略性组织属性组成。管理信息系统战略集由系统目标、系统约束和系统战略构成。第39页，共88页。战略目标集转化法由两个工作步骤：1、识别和阐明组织的战略集首先要构造组织的战略集，构造过程如下：

⑴勾画出组织的关联集团结构关联集团指与该组织有“利害关系”的各类集团，组织的使命、目标和战略必然和关联集团相关。⑵确定关联集团的要求组织的使命、目标和战略实质上是反映出了每一关联集团的要求，因此要识别每一个关联集团的要求，并说明这些要求的被满足程度。第40页，共88页。⑶定义组织相对于每个关联集团的任务和战略对应于关联集团的要求定义组织相对于这些关联集团的任务和战略，构成组织的战略集。⑷解释和验证组织的战略集当组织的战略集初步识别后，应送交组织的最高管理者审查。第41页，共88页。⒉把组织的战略集转化为MIS战略集关联集团公众P客户Cu股东S政府G债权人Cr管理者M员工E企业目标企业战略企业属性企业战略集Ol：年增收入10％(S，Cr，M)O2：改善现金流(S，Cr)03：保持客户的满意度(Cu)O4：增加社会义务(G，P)O5：高品质产品生产(M,Cu)06：消除生产中的安全隐患(G，S)S1：拓展新业务(O1,06)S2：增加资金(O1,02,03)S3：设计新产品(O1，03，O5)A1：管理水平高(M)A2：当前经营状况不好，有改革现状的要求(S，M)A3：大部分管理者有使用计算机的经验(M)A4：管理权力高度分散

管理信息系统目标管理信息系统约束管理信息系统战略管理信息系统战略集MO1：改善财务系统(S2)M02：提供市场产品需求信息(S3)MO3：提供新业务机会的信息(S1)M04：提供对现金流改变的评估信息(S2)MO5：能迅速了解客户的要求(O3)M06：及时准确地提供企业运营情况的信息（A2）M07：能对管理系统进行整体协调（A4）C1：缺乏大规模开发系统的资金(A2)C2：系统需要采用决策模型和管理技术(A1，A3)C3：需要提供综合性的可分析信息报告(A1)C4：需要来自外部与内部的信息（M02、M03、M04）MS1：采用软件重用技术(C1)MS2：要求系统的独立性强(C1)MS3：系统有及时处理的能力(O3,MO5)MS4：系统能够对各种业务信息进行综合分析(C3)MS5：系统导入、整合外部的各种信息(MO2、MO3、C4)第42页，共88页。⒊提出MIS的结构根据MIS的战略集所列举的系统目标、系统约束和系统战略，提出整个MIS的结构，提交给组织的最高管理者。二、企业系统计划方法BSP法的基本概念是同一个组织内信息系统的长期目标紧密相关。主要有：⑴信息系统必须支持组织的目标⑵信息系统的战略应当表达出组织中各个管理层次的需求⑶信息系统向整个组织提供一致的信息⑷信息系统应当在组织机构和管理体制改变时保持工作能力⑸信息系统的战略规划应从子系统开始实现第43页，共88页。BSP法是一项系统工程，可分为以下几个步骤：①研究项目的确立。②研究准备工作。③定义组织过程和数据类。④定义信息系统总体结构。⑤分析现有系统的支持。⑥与组织的高层管理者面谈。⑦信息资源评价与确定总体结构中的优先顺序。⑧制定开发计划。⑨形成最终研究报告。第44页，共88页。定义组织过程⑴定义组织过程的步骤BSP识别过程图片

第45页，共88页。⑵识别计划和控制过程根据准备工作阶段所收集的有关计划、度量和控制等信息以及组织计划的一些样本，识别出计划和控制过程。它们一般可以组合为战略规划和管理控制两大类。

计划和控制过程

战略规划管理控制经济预测

组织计划

政策开发

放弃/追求分析发展目标制定产品设计计划市场/产品预测

工作资金计划雇员水平计划

运营计划预算测量与评价第46页，共88页。⑷建立组织过程和组织关系用过程/组织矩阵将组织机构与组合过程联系起来，以帮助研究组明白识别出过程在组织中是如何和由谁来负责完成的。

过程／组织矩阵示例过程组织市场计划市场预测销售区域管理销售订货服务产品设计开发产品说明财务计划成本核算人员计划培训计划人员考核

……财物部×/¤¤销售部¤¤¤¤¤×技术部פ¤人事部¤¤¤……第47页，共88页。⑸建立组织过程识别文档定义组织过程是BSP方法成功的关键步骤。为使研究组了解整个组织的运营是如何管理和控制的，需要建立描述组织过程的文档。

这些文档主要有过程组及过程表、每一过程的简单说明、用于识别满足目标的关键过程表和过程/组织矩阵等组织过程定义文档。第48页，共88页。定义数据类的第一步是识别数据类。⑴识别数据类的方法有：一实体法，二过程法。①实体法。实体法先识别出企业实体，后用四种类型的数据类描述每个实体，这四种类型的数据为：计划、统计、存储和业务。最后把实体和数据类放在表内，得到实体/数据类矩阵。如下表。

实体数据类产品顾客设备材料供应商现金人员计划产品计划销售领域

市场计划能力计划

设备计划材料需求

生产调度预算人员计划

统计产品需求销售历史

运行

设备利用开列需求供应商行为财务统计生产率

盈利历史

存储产品成本零件顾客设备

机器负荷原材料

成本

材料单供应商

财务

会计总账雇用工资

技术

业务订货运输采购

订货

材料

接收

接收

支付

第49页，共88页。②过程法。过程法从组织过程的角度，分别将各个业务数据的输入数据和输出数据按照逻辑相关性整理，归纳成数据类。

过程法示例

第50页，共88页。建立数据类与过程的关系过程和数据类定义好后，可以用U/C矩阵表达过程和数据类之间的联系。填完后对U/C矩阵后，需要做正确性检验。U/C矩阵的正确性检验内容有：①对于一个数据类须有一个产生过程且至少有一个使用过程。如果没产生过程，说明该数据源没有收集到，成了无源之水。如果没使用过程，说明该数据产生后，无处使用，成为废数据。

第51页，共88页。②对于一个数据类必须仅有一个产生过程。如果出现多个产生过程，则说明该数据类是一个大类数据需要细分。③在U/C矩阵里，不允许出现空行、空列现象。如果出现空行或空列，不是该数据类或过程是多余的，就是在定义过程中遗漏了它们之间的数据联系分析。第52页，共88页。BSP法将组织过程和数据类作为定义信息系统总体结构的基础，采用U/C矩阵分析和识别将要开发的信息系统各个子系统以及子系统之间的数据流。具体步骤是：①调整U/C矩阵。首先，将过程按照过程组排列，每一过程组按资源生命周期的四个阶段排列。其次，调整“数据类”，使矩阵中C及U靠近从左上到右下的主对角线，尤其是C必须靠近主对角线，而U可能在某些情况下需要放弃将其靠近主对角线的企图。②把U、C比较集中的区域用粗线条框起来，这样形成的框就是一个个子系统。③表示数据流向。用箭头把落在方框外的U与子系统联系起来，表示子系统之间的数据流，即数据从一个系统流向另一个系统。第53页，共88页。三、关键成功因素法关键成功因素是指为了达到组织的目标所必须考虑的因素。关键成功因素法就是通过分析并找出组织的关键成功因素，围绕这些关键成功因素确定系统的信息需求，进行系统规划。CSF方法首要的是对关键成功因素的识别。首先使用对组织目标逐层分解的方法引出影响组织的各种因素和影响这些因素的子因素。然后在此基础上分析MIS如何对这些因素提供支持。CSF方法使用的工具是树枝因果图。第54页，共88页。关键成功因素基本上来源于以下几个方面：⑴特殊行业的结构行业的性质决定了某些关键成功因素，行业中的每个企业都要关注这些因素。⑵竞争策略、行业地位与地理位置企业的竞争策略会决定其关键成功因素。同一行业的不同企业由于处于不同的行业地位，位于不同的地理位置会有不同的关键成功因素。⑶环境因素环境因素也会影响组织的关键成功因素。⑷暂时性因素。组织内部的变化经常会出现暂时性的关键成功因素。某些因素在组织正常运行时不需要特别关注，但是在某个时期可能由于组织的经营处在水平线下而变得特别重要。第55页，共88页。确定关键成功因素的度量关键性能指标提供了CSF在公司层次上的度量。

典型的关键性能指标赢利能力每个部门、产品和区域的赢利能力；部门之间、产品之间以及竞争者之间的比较。财务流动比率；现金储备情况；资产负债分析；投资汇报率。市场市场份额，广告分析，产品定价，每周(每天)的销售结果，客户的销售潜力。人力资源人员流动率，工作的满意度。计划销售增长/市场份额分析。经济分析市场趋势，对外贸易和汇率，行业趋势，劳动力成本趋势。消费者趋势消费者的信心级别，购买习惯，人口数据。第56页，共88页。在许多情况下，需要设计全新的信息系统，来提供CSF度量报告的信息。实际活动包括：①考查产生CSF报告的信息来源和数据结构，建立关键数据模型。②分析新系统和已有信息系统的关系，指出对现有系统的改进、新的应用和已有系统的整体性的接口，设计信息系统的总体结构。③数据库的设计。根据关键数据模型和已有数据结构，设计出总体数据库结构，明确数据的维护责任。④确定信息系统开发的优先次序。⑤对优先开发的信息系统进行详细设计和开发。⑥制定开发计划。返回本章首页第57页，共88页。3.4企业业务流程规范与重整在MIS建设过程中,最重要的问题之一就是如何利用IT技术对业务流程进行改造、重新设计及业务流程重整,主要包括减少业务流程的不合理环节,删除多余步骤,使企业能够对市场,对客户的变化作出及时的反应.第58页，共88页。BPR(businessprocessingreengineering)是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标如成本、质量和服务等获得巨大的提高。

－－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的，而是本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。第59页，共88页。

－－所谓彻底的，就是要大破大立，不是一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧的观念，为流程重整打下基础。

－－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高，能够快速见到实际效果，在量变的基础上产生质变，出现突破点。流程重整的关键在于选准突破点。第60页，共88页。手工管理方式下和信息技术条件下仓库收货业务流程对比：企业仓库收货业务流程信息技术条件下的仓库收货业务流程第61页，共88页。企业流程重整的本质：根据信息处理技术的新特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。观念重组、流程重组和组织重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组识。企业流程重整实现的手段有两个使能器：1）一个是信息技术（IT）2）一个是组织变革。第62页，共88页。通过企业流程重整，可以实现以下目标：企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变；企业将更多采用团队工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像教练，而不是指挥官；整个组织更主动、更积极地面向客户。在统一目标下，达到管理过程化、职能综合化、组织扁平化。第63页，共88页。企业是否实施企业流程重整，需要慎重决策，要比较再造所需的成本。一般情况下，如果企业处于以下状态，就需要实施企业流程重整：1）企业濒临破产，不改只能倒闭；2）企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构；3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要；4）BPR的策略在相关的企业中获得成功，影响到本企业。第64页，共88页。3.4.2业务流程的规范业务流程的规范主要是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作同相应的部门及人员联系起来。开发管理信息系统时，必须在规范企业现有流程的基础上，结合新系统处理业务的特点和优势，重新设计企业业务流程。第65页，共88页。重新设计业务流程，首先要找出现有业务流程中存在的问题，并评估新系统实施后对业务处理方式改变的效果。还要对改革的力度进行评估，如果属于剧烈式变革，或者说要根据信息系统的功能进行业务流程重构，则将其称为企业流程重整（BPR)，而将渐进式的改进则称为企业流程改进(BPl)。第66页，共88页。3.4.3业务流程重整原则业务流程重整的主要原则在于简化和优化过程。BPR过程简化的主要思想是：

战略上精简分散的过程，离开主营业务就失去了自身的长处，导致经营不善，企业面临困境；（如：青岛啤酒）

职能上纠正错位的过程，忽视了主要任务，致使各种资源比例失调；

执行上删除冗余的过程，业务处理过程冗余，导致管理环节增多，效率降低。第67页，共88页。利用IT技术简化过程的原则是：－－纵向集成，即权力下放，压缩管理层次；－－横向集成，即跨部门按业务流程压缩；－－减少检查、校对和控制，即变事后检查为事前管理；－－单点对待顾客，即用入口信息代替中间信息；第68页，共88页。－－单库提供信息，即建立统一的共享数据库；－－一条路径到达输出，即明确处理路径；－－并行工程，将串行业务处理变为并行处理；－－灵活选择过程连接，对不同输入，用尽可能少的过程实现输出。第69页，共88页。在企业业务流程重整过程中一般采用业务流程重整四原则：ECRS原则。（1）业务流程的取消原则（Eliminate）取消业务处理过程中不必要的处理环节和内容，在业务处理过程中有的业务处理或某些处理手续由于信息系统的建立而可以取消。（2）业务流程的合并原则（Combine）在取消所有的不必要业务流程后，需要研究哪些业务流程可以合并。第70页，共88页。（3）业务流程的重排原则（Rearrange）在取消了一些不必要的业务、合并了一些相邻业务以后，需对信息系统支持下的业务按照其处理逻辑或信息流向重新进行排序，或在改变了业务处理的其它要素以后，重新安排业务的处理顺序，目的在于使业务流程处理更加顺畅、更加高效。第71页，共88页。（4）业务流程的简化原则（Simplify）在完成业务流程的取消、合并与重排以后，需要对剩余的业务流程进一步研究，是否有可以简化之处，简化的内容主要针对业务的处理内容与处理环节。第72页，共88页。3.4.4业务流程的重整类型按流程改革推行的深度和广度可分为四种类型：⑴局部的流程改革选择一个或几个关键流程实施流程改革，以达到局部的重组。

⑵全部的流程改革选择一定的范围，对所有主要流程实施流程改革，强调流程相关部门之间的紧密协作和及时反馈，以提高部门的工作效率和效果。第73页，共88页。⑶全局的流程改革这种流程改革，最终目标是建立一个完全面向流程的企业运作模式，包括组织机构的重组。⑷扩散性的流程改革将协作厂、供应商等一起包括在内，全面彻底地鼎力合作推行流程创新。第74页，共88页。3.4.5业务流程的重整过程：

⑴业务流程重整实施阶段该阶段可分为以下三个阶段：①发现准备阶段。②重新设计阶段。③方案实施阶段。⑵以客户为起点，重整企业业务流程⑶业务流程重整的保证⑷加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设第75页，共88页。3.4.6业务流程重整评价业务流程重整的关键特性企业的业务流程重整就是希望通过对业务处理过程的根本性思考和关键性设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获取戏剧性的效果。因此业务流程重整包含了“根本性”、“关键性”、“戏剧性”和“过程”四个关键特性。第76页，共88页。⑴根本性的思考在业务流程重整过程中，必须对业务流程的处理提出根本性思考问题，通过观察和思考，往往会发现这些沿袭下来的规则和假设可能是过时的甚至是错误的，因而是不适用的，企业所实施的业务流程是没有竞争力的，是没必要再做的。第77页，共88页。⑵关键性再设计对企业的运行和业务流程进行重新构造，而不是对企业组织、运行进行改良、增强或调整。⑶戏剧性的效果小的改善只需要逐步调整就可以取得，“戏剧性”的成就则需要消除一切陈旧事物而代之以崭新的处理模式去获取。第78页，共88页。⑷过程的关注在实施企业流程重整中，应该强调过程。2、业务流程重整的评价方法对重整方案进行评价时，从业务流程重整的难易度、重整选择的机会、对企业竞争力的影响、对客户满意度的影响和IT技术效能发挥的程度等方面进行评价。