第二章集团企业财务管理概述

第二章

集团企业财务管理概述第1页，共39页。第一节集团企业的特征一、集团企业的概念 集团企业的本质特征是一种以母子公司关系(产权关系)为基础的垂直型组织体制。 其具体特征主要有以下三个方面的表现：第2页，共39页。 1.集团公司本身具有独立的法人地位 集团公司本身采取法人产权制度形式，原始投资者的所有权与公司法人产权相分离，公司具有独立、有限的民事责任能力。

2．集团公司由一个母公司与若干个子公司组成 从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。第3页，共39页。 子公司是指母公司掌握绝对控制性股权(一般持股50％以上)的下属企业； 关联企业则是指母公司只拥有非控制性一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的关系企业。 母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有若干个甚至较多数量。 分公司一般是集团或子公司开设的分部或分支机构，没有独立的法人地位。而子公司则有独立的法人地位。第4页，共39页。

3．集团公司与子公司之间主要以股权、产权为联结纽带

从内部组织关系来看，一方面母公司、子公司或关联企业均具备自身独立的法人地位；另一方面，母公司以产权为纽带垂直控制下属企业，包括拥有全部产权关系的全资子公司、拥有一半股权以上的控股性子公司，以及持有一定比例的参股关联企业。第5页，共39页。二、企业集团的特征

企业集团与集团企业有许多共性，故往往被人们混为一谈，但它们之间实际上存在本质的差别。国际上，企业集团这一概念主要是由日本提出和广泛使用的。 日本的企业集团可以分为三种类型： 一是以三井、三菱、住友这些战前的财阀企业为中心的旧财阀系集团； 二是富士、三和、第一劝业银行这种以银行系列为中心的银行系集团，也称新兴企业； 三是日立、丰田、新日铁这种以特大企业公司及其子公司为中心的独立系集团。第6页，共39页。 其中第三类独立系集团就是我们严格意义上的集团公司，而前两类均以金融机构为核心的集团才是日本真正意义上的企业集团，即人们常说的日本六大企业集团或垄断性财阀。 日本的六大企业集团具有显著的特点：一是最高组织机构是“经理会”，“经理会”由同一集团内的一些重要核心企业的经理组成；二是集团内部结合方式主要依靠“相互持股”和“系列贷款”。第7页，共39页。 日本和平经济计划会议曾经做出总结，认为企业集团的结合程度有如下6个标志：(1)经理会的设立。经理会是最高组织机构；(2)集团内部集合方式是股票互持和系列贷款；(3)高级职员的相互派遣；(4)集团内交易量大；(5)作为集团整体向新事业领域的扩展；(6)共同的商标管理、标记符号的展示。第8页，共39页。 日本企业集团一般的组织结构关系如图所示。第9页，共39页。 根据上述特征，日本的企业集团可以定义为：企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体；企业集团内部一般拥有数个实力强大、相互关系稳定的核心企业，每个核心企业各有自己的系列企业群，即其控股的子公司、孙公司及持股的关联公司。

第10页，共39页。 与集团企业相对照，企业集团的具体特征表现为以下几个方面： 1．企业集团本身从整体上来看一般不具有独立的法人地位，而是经营合作联合体。 2．企业集团内部包含若干独立系核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司(或称集团企业、控股公司)联合而成的。第11页，共39页。 3．企业集团的内部联结不是靠处于金字塔顶端的控股母公司等总部性机构来垂直维系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股(环状持股)和集团内系列贷款这种资本参与及金融关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 4．企业集团在产权关系上边界比较模糊，集团内资本之间是开放性的组合，而不是谋求封闭式的一体化。第12页，共39页。成员企业进出集团有较大的自由度，不存在丧失企业独立性的问题。例如，东芝电器和丰田汽车在高速增长时期，基本上退出了三井集团，以求从集团外部获得高速发展所需的资金；而到了1973年和1974年，东芝和丰田又分别重新加入了三井集团。企业可以跨集团进行活动，即一个独立系企业可以同时加入两个甚至更多的企业集团，如日立制作所既是芙蓉系经理会又是三和系经理会的成员，这种现象在新兴企业集团中比较多见。

第13页，共39页。 5．商业银行等金融机构成为企业集团的重要核心。 日本的六大企业集团都是典型的金融集团。而松下、丰田等所谓“独立系企业集团”，虽然以巨大的产业资本为基础，但在贷款上横跨多间银行，也在迅速向金融型集团靠拢。因此，企业集团实为一种垄断性财团。第14页，共39页。第二节集团企业基本组织结构模式 现代集团企业采用的组织结构模式，主要有以下三种，即：直线职能制事业部制控股制。第15页，共39页。一、直线职能制直线职能制亦称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能人员的业务指导相结合，兼具直线制和职能制的优点，是现代企业常用的一种组织结构形式。 直线职能制的基本特征是：公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行；各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。第16页，共39页。 直线职能制实质上是一种按专业管理职能划分部门的、高度集权的管理体制。但也有缺点：随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部日益庞大，协调成本上升。最高管理者要做大量而又复杂的协调、评价、政策分析等工作，由于其精力和知识面的局限，往往不能有效地处理各方面的事务，不能有效兼顾企业长期发展战略。各职能部门缺乏自主性与积极性，往往不能够主动配合。第17页，共39页。

总之，这种组织模式难以适应开拓新市场的需要，满足不了市场多元化的要求。因此，20世纪50年代以后，一些大公司纷纷进行组织变革，以避免组织僵化和落后。第18页，共39页。二、事业部制事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种

管理组织模式。第19页，共39页。 事业部制的基本特征：每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；在产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。同时，公司总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；各事业部部长直属于企业执行总裁或执行委员会，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。另外，事业部部长统一领导所管辖的事业部，可以得到公司总部各职能参谋部门的协助。第20页，共39页。 采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。第21页，共39页。 关于事业部的定位，理论上可有三种情形，即利润中心、投资中心和战略事业单位。利润中心对产品生产、销售有很大自主权，可下设成本中心(生产中心)、销售中心和研究开发中心；宗旨是明确责任，适用于开发比较成熟的产品，其成本和市场销售相对稳定。完成利润目标。投资中心负责某一大类产品的生产和投资，下设相对稳定的利润中心和投资项目，公司总部给投资中心很大投资权，并考核其投资报酬率。第22页，共39页。战略事业单位适合于多元化经营的大公司，它负责若干个大类产品的战略开发、投资、生产和销售。可下设若干个投资中心和利润中心。 其作用是从更高、更长远的角度出发来分析市场，对整个公司的若干种产品进行战略决策。 其重点是要处理好短期盈利和长期发展的关系，避免在不同部门之间重复研究开发，即具备超级事业部功能。第23页，共39页。 事业部型组织结构将首创精神和资源配置结合起来，将规模和效益结合起来，被称之为“创造企业家的公司”，它对于经理阶层的职业化，以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。 但是事业部制的弊端也比较显著：第24页，共39页。第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。第二，在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。第三，对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。第25页，共39页。三、控股制控股制组织结构，是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而使经营风险得到限制。母公司对子公司既可通过控制性股权进行直接管理。又可通过子公司董事会以及出售公司股份资产来进行控制。控股制组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。第26页，共39页。 （一）控股制的特征总公司以董事会以决议形式对子公司明确责任，并不直接参与子公司的经营管理；子公司在对总公司负责的前提下，具有很大的自主权，可以自行确定生产经营方案；总公司可以通过资本运作来实现其总体战略；总公司需要有强有力的内部审计部门对子公司实现评价和监督。第27页，共39页。（二）控股制的优点各子公司都是事业部，具有完全的独立性，有利于其发挥积极性；子公司之间可以是不同行业不同类型的经营，有利于分散集团公司的经营风险。 （三）控股制的缺点总公司对子公司的资源调配和控制相对间接；总公司对子公司的绩效评价比较困难；代理关系比较复杂，难以解决逆向选择问题。第28页，共39页。（四）控股制的类型1．纯粹控股公司 其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，它本身不从事直接的生产经营活动。第29页，共39页。2．混合控股公司 是既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。一方面，它掌握被控制公司的控股权，支配其生产经营活动，使被控制公司的业务活动有利于控股公司自身营业活动的发展；另一方面，它又直接从事某些实际的生产经营活动。 在西方国家，母公司一般都是指这类混合控股公司，或称经营控股公司。

第30页，共39页。 相应地，被控股的子公司有多种形式：(1)全资控股子公司。简称全资子公司，即母公司持有该公司100％的股份。(2)优势控股子公司，即母公司持有该公司51％一99％的股份，简称控股子公司。 对上述两类控股子公司，母公司均握有绝对的控制权，子公司禁止持有母公司的股票，并且其经营范围(生产范围)不能超

出母公司的经营范围。第31页，共39页。(3)质量参股子公司。如果处于顶点的A公司持有B公司25％—50％的股份，就把B公司称为A公司的质量参股子公司。B公司可持有A公司的股份，但不能相应拥有母公司股东大会的表决权；B公司是A公司能有效影响和制约的子公司。如果B公司股份很分散，则A公司可成为B公司的控股公司。质量参股是从原联邦德国的经验中引申出来的，股东大会对某些重大事务表决时，至少需要3／4的表决权(质量多数)；反过来，只需要1／4的股权就可以阻止公司决定重大事务。第32页，共39页。(4)任意参股子公司。指母公司持股比例低于25％的子公司。这类公司生产经营范围与母公司相同或相关，有的则是能为母公司或集团其他成员提供各种经营性服务。这类公司是集团公司为业务或技术协作、资本提携等目的而参股经营的。习惯上，我们往往把前两类子公司统一简称为“子公司”，而把后两类子公司称为“关联企业”。第33页，共39页。第三节集团企业财务管理的基本特征一、集团企业管理的优势 1.能够产生资源整合与管理的协同效应，进而带来整体的竞争优势。 2.各成员企业遵循集团一体化的统一“规范”。 3.整体与局部之间形成一种利益的依存机制。 4.母公司能够充分发挥主导功能，通过组织、战略、管理政策和制度等约束成员企业。第34页，共39页。二、集团企业财务管理的基本特征 1.财务管理的主体：一元中心下的多层次复合结构特征。 2.财务管理的客体：多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。 3.财务管理的目标：成员企业个体财务管理目标在战略上的综合性。4.财务管理的方式：高度的全面预算性。第35页，共39页。

思考题： 1、对集团企业与企业集团的辨析。 2、集团企业的组织结构有哪几种模式？各种模式分别适用于哪种类型的企业？ 3、控股制集团的子公司有哪几种类型？ 4.试述集团企业