企业诊断XX公司集团管理现状诊断报告-华彩咨询集团经典案例下载

华彩咨询机构二00三年十二月舜宇集团管理现状诊断报告第一页，共一百三十六页。前言本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到舜宇集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助舜宇集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助舜宇集团更好地认识和解决问题。在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述第二页，共一百三十六页。目录一、概述背景介绍诊断的目的诊断的方法以正确的态度对待诊断问题二、诊断结论与分析总体结论发展战略诊断结论母子公司管控诊断结论组织结构诊断结论人力资源诊断结论财务管理诊断结论营销管理诊断结论领导风格诊断结论根源分析三、解决思路及建议发展战略规划初步思路框架母子公司管控解决思路框架组织结构解决思路框架人力资源管理体系解决思路框架第三页，共一百三十六页。一、概述第四页，共一百三十六页。背景介绍－－舜宇集团简介舜宇集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，集团占地面积19万平方米，员工2000余人，2003年预计实现销售额3.8亿，实现利润1个亿；在“2001年中国乡镇企业排序”中，舜宇集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名舜宇集团自1984年贷款6万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索建立现代化的企业管理体制，经过1988年的“两个转变”，1994年的股份制改造，到1999年的“两个新转变”，舜宇集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展舜宇集团以人为本的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”，促使企业内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而拓展出一个面向全球的广阔市场舜宇集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发展战略，实现“基业常青”第五页，共一百三十六页。舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光学上实现了可持续的发展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光电仪器总集团开始大规模引进人才创业期成长期第一阶段发展期创新进取之路集团成立95年改组成立浙江舜宇集团有限集团300多骨干获得股权88年提出两大转变第二次量化配股97年通过ISO9002认证提出两个新的转变第三次量化配股00年中国乡镇企业排序第三实现销售额2.67亿LCD列入2000年国家重点技术创新战略规划项目03年88年两大转变：1、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；2、由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；99年两大新转变：1、由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；2、由产品转变为产品经营与资本经营并举资料来源：华彩信息研究中心：舜宇集团资料整理邀请华彩进行管理咨询第六页，共一百三十六页。项目背景－－世界光学行业扫描舜宇集团近些年的快速发展除了苦练内功，做好内部管理这篇文章外，也得益于世界光学行业整体持续升级和快速发展的大背景第七页，共一百三十六页。美、德、日在光仪上的从80年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学的市场空间美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的领域

日本更是一个对新技术敏感的国家，为了保持市场竞争优势，产品中不断引入高新技术，80年代的日本已成为一个“电子大国”，充分利用电子技术优势，加速对传统光学仪器工业的改造和产品更新，特别加强独创性技术开发，促进光学仪器工业的转变德国原光学工业具有高度专业化和生产技术柔性化，不断注入新技术、新原理、新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技术、激光技术等方面的应用取得很大进展，在80年代应用新技术和新原理推出一批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实现商品化

世界三大光学仪器制造国凭借在高新技术的突破，实现战略转型，不断占领光电仪器的高端阶段第八页，共一百三十六页。光学仪器国内市场、国际市场持续增长国内市场需求分析预计到2005年光学仪器的需求量将超过400万台，其中双筒和天文望远镜产量达到200万台左右。其中显微镜是一种量大面广的产品，在国内由于显微镜的无可替代作用及其应用领域的不断扩大，同时由于过去添置的光学仪器产品有的已经老化，更多的是已经落后，目前普遍进入了更新换代的高峰期。而随着生活水平的提高，人们对于消遣娱乐的需求将逐步提升，望远镜、数码相机、LCD投影仪等休闲消遣产品销路看好

由于国外光学仪器生产厂商对于传统光学向现代光学的转型，留出巨大的市场需求，导致我国光学仪器出口量增长趋势，预测“十五”末的出口额从现在的国际市场占有率5％提高到7％。出口的主要市场仍集中于发达国家和地区，美、日、欧及东南亚仍为我们的主要出口地。同时，积极开拓中东、非洲、拉美、东欧及独联体市场，提高国际市场占有率。

国外市场需求分析第九页，共一百三十六页。因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较优势和不断推进体制的创新和应变能力发挥了自己在全球行业的比较优势1、自80年代中期以来，以望远系统，照相系统和显微系统这三大系统为主导的传统光学仪器开始步入成熟期，以美国，日本，德国为首的光学生产商避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器；2、同国际光学生产商，舜宇集团努力做到在技术上各领风骚，并在劳动力资源上占据相当优势，占据国际光学生产商放弃的市场；3、同国内光学生产商，舜宇集团在于技术上领先，在于掌握了具有自主知识产权的核心技术；不断推进体制的创新和应变能力1、舜宇集团从1994年建立股份合作制，接着建立了规范的股份有限集团，后来建立现代化管理的企业集团。体制创新推动了科技创新，产品创新，闯出了一条产学研相结合的科技创新之路，聚集了一支来自于五湖四海的人才队伍，拓出了一个接轨与全球化经济的广阔市场。

2、率先（1988）在同行业提出由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；3、率先（1998）在同行业提出由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；由产品转变为产品经营与资本经营并举善于创新和抓住机会的舜宇集团成为中国光学生产商的领头羊第十页，共一百三十六页。背景介绍－－项目启动背景华彩公司与舜宇集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动以华彩公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对舜宇集团进行了调研诊断，发现舜宇集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于舜宇集团的光学行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题华彩咨询项目小组历时六天，对舜宇集团及子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对舜宇集团进行了深入诊断，深入剖析舜宇集团存在的问题及背后的根源，为后续设计舜宇集团个性化的解决方案奠定坚实基础第十一页，共一百三十六页。此次诊断的主要目标协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现状深入分析集团现行母子公司管控体系现状深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供基础支持第十二页，共一百三十六页。诊断方法简介华彩一行六人，于11月24日至11月29日，对舜宇集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断华彩顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、执行力等层面来进行了解、归纳和总结华彩顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对舜宇集团总部和子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈和3场互动式培训，发放内部调研问卷3类华彩顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对舜宇集团现状有个较为系统了解华彩顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按华彩的长期经验和管理规律对舜宇集团中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查第十三页，共一百三十六页。以正确的态度对待诊断出的问题企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择！问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题！回避问题是最浪费和无用的！第十四页，共一百三十六页。二、舜宇集团诊断结论与分析第十五页，共一百三十六页。舜宇集团诊断系统逻辑图历史沿革领导人及领导层风格集团治理董事会治理母子公司管控体系组织架构发展战略企业文化人力资源管理体系研发采购生产市场物流销售服务集团内部系统集团外部环境第十六页，共一百三十六页。1、总体结论第十七页，共一百三十六页。总体结论（1/2）舜宇集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导人带领下，审时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、统筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的人才梯队没能建立起来，形成了战略思路与实际运作的两张皮集团向管理要效应，在内部集约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集团进一步发展的瓶颈集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型，并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一第十八页，共一百三十六页。总体结论（2/2）母子公司管控组织架构人力资源管理企业文化领导人风格在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化发展战略有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强第十九页，共一百三十六页。2、管理体系诊断结论第二十页，共一百三十六页。从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择销售队伍大客户管理企业基础活动采购技术开发人力资源管理工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心业务流程主要短板次要短板目前较好第二十一页，共一百三十六页。战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有6%的员工表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩你了解现在集团的战略目标吗？你认为集团的优势是什么？数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第二十二页，共一百三十六页。舜宇集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的规范性，职能部门服务意识不强在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？你所在的部门是否制定工作计划？数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第二十三页，共一百三十六页。舜宇集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强，且不健全管理机制上的人治而非法制是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法

管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如因ISO9000、GMP认证需要而急忙拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此这套管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了

问题剖析你认为集团的管理制度能否得到严格执行？你认为集团的管理制度健全吗？数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第二十四页，共一百三十六页。母子公司管控现状第二十五页，共一百三十六页。母子公司管控上的矛盾－－集团总部与子公司之间貌合神离的不同思考集团总部各子公司现在每个子公司都有自己的独立经营权了，资源把控在他们手上，翅膀渐渐硬了，不那么听话了好的管理理念、制度条例一到下面就卡壳了，推不下去，真让人头痛一第二十六页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司组织结构现状舜宇光学股份有限集团总裁薪酬管理委员会规划发展委员会董事会股东会监事会董事会秘书总裁秘书室财务管理中心投资管理中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心集团集团办公室宁波舜宇仪器有限集团宁波舜宇科技有限集团余姚舜宇塑配有限集团成都中科舜宇光电科技有限集团上海科依光学工程有限集团余姚舜宇机电制造有限集团宁波舜宇进出口有限集团舜宇认为：集团集团不采用事业部制而采用子公司制主要是为了保证集团下属业务在法律上具有独立性，避免风险扩散第二十七页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司管控体系现状——“法律皮”：貌合神离股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督母集团内部治理结构股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督子公司内部治理结构控制制度汇报制度母集团虽然根据集团法设置了完善的治理结构，但实际并未按此操作，集团董事会和经理层实际上“合二为一”了子公司董事长（总经理）不担任母集团董事光学子公司部分中层担任集团董事董事会基本变成了集团的高层办公会监事会基本上没有发挥功能集团集团董事长不兼任子公司董事长子公司董事长兼任总经理子公司董事由母集团董事兼任在子公司经营班子中，除总经理一人进入子公司董事会外，其它成员原则上不进入董事会实际上子公司董事会变成了经营层，集团董事会代行了子公司董事会职能每个人在这部戏中均扮演了两个以上的角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！第二十八页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司管控体系现状——“行政皮”：管控乏术业务单元（子公司）：舜宇集团最高管理层职能部室管理现状总裁秘书室集团集团办公室人力资源中心财务管理中心营销管理中心投资管理中心工程技术中心

股份子公司

全资子公司

合资子公司目前实际为空部门上传下达，文书档案，行政后勤等

其它外围子公司集团薪酬、集团管理人员考察任免，子公司人事指导和服务生产经营评估监控，子公司财务状况，合并报表，历史遗留问题处理具体职能争论不一，未实际履行职能投资项目审核、评估与监控，目前具体工作不多实质为一个研究光学引擎的项目小组第二十九页，共一百三十六页。舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：规划决策体系、监管协调体系（1/3）规划决策体系监管协调体系集团发展战略的拟订、修订与决策集团集团投资项目可行性论证与决策集团集团资产重组、并购的可行性认证与决策子公司发展战略的审核与批准子公司董事会、股东大会提案的审核与批准集团集团与子公司有关人事安排的决策对子公司生产经营状况的评估与监控对投资项目进展状况的评估与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控集团集团与子公司之间相关事务的协调子公司与子公司之间相关事务的协调规划功能负责部门实际履行状况管理体系：股东大会、董事会董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心人力资源中心股东大会、董事会总裁财务管理中心投资管理中心人力资源中心第三十页，共一百三十六页。舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：人事管理体系、信息管理体系（2/3）人事管理体系信息管理体系集团集团薪酬制度的制订、修订集团集团各级管理人员的考察与任免由集团集团推荐、派任各子公司管理人员的考察与任免由子公司任免的副部长以上管理人员的预先考察集团集团、子公司各级管理人员的业务考核与考核档案建立与集团生产经营有关的各类外部信息的采集与整理各子公司固定资产投资情况信息的收集与整理各子公司开发、生产、销售与财务状况信息的收集与整理规划功能负责部门实际履行状况管理体系：股东大会、董事会董事会薪酬管理委员会总裁人力资源中心财务管理中心董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心工程技术中心营销管理中心第三十一页，共一百三十六页。舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节”：经营服务体系（3/3）经营服务体系各子公司具有共同事项的服务由集团集团供给时具有规模效应事项的服务规划功能负责部门实际履行状况管理体系：工程技术中心财务管理中心营销管理中心集团办公室第三十二页，共一百三十六页。舜宇集团既定功能的发挥状况低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程度低高具体功能对集团现有子公司或新设子公司进行投资对集团内部业务或资产实施重组对集团外部资产实施购并与重组集团管理模式与集团集团管理体系、机构设置决策项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策由集团决定的人事任免的决策集团统一采用的制度的决策对子公司的生产经营状况的评估与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控对集团集团与子公司相关事项的协调子公司与子公司相关事项的协调各子公司具有共同需要事项的服务由集团集团集中提供时，具有规模效应事项的服务中第三十三页，共一百三十六页。子公司主要职能的权限现状光学集团仪器集团科技集团研发自行研发自行研发自行研发生产独立采购、生产独立采购、生产独立采购、生产营销自行销售驻外办事处将收归集团营销管理中心自行销售采购自行采购自行采购自行采购人力资源自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导财务独立财务审批权独立财务审批权独立财务审批权各子公司的权限为高度分权！第三十四页，共一百三十六页。问题一：如何“拧成一股绳”？

假设有A和B两家集团，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：A和B分别从自身利益最大化的角度与市场发生交易A和B作为一个整体与市场发生交易，追求这个整体的利润最大化A和B通过协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易ⅠⅡⅢ

以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？在第Ⅰ种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第Ⅱ种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地运用，实现“1+1＞2”的整体功能。

舜宇集团目前面临的最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！第三十五页，共一百三十六页。问题二：如何“下成一盘棋”？政府发展战略产业发展战略企业发展战略现代企业制度母子公司发展模式集团组织制度集团产权制度集团管理制度母子公司管理集团管理模式集团治理模式集团竞争战略集团职能战略舜宇集团的母子公司管理体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋：战略协同管理协同文化协同财务协同资源协同第三十六页，共一百三十六页。问题三：如何“持平一杆秤”？

母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。按母子公司经营状况文化结构组建模式发展战略控制素质对母集团影响程度发展阶段财务管理型战略管理型操作管理型扩张期稳定型紧缩型混合型决策机制管理能力大小可以预见的初期成长期成熟期集权视具体情况而定分权相融

在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式

根据舜宇集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成本。第三十七页，共一百三十六页。问题四：如何“拆开一堵墙”？股权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制舜宇集团的母子公司管理体系本应建立规范的集团治理结构，但由于“法治”执行不力，错误地在董事会成员安排中加入“人治”模式来弥补，没想到因此在集团集团与子公司之间形成了一堵墙，不仅使“法治”失去了效力，反而成为“人治”的障碍，具体表现在：子公司的董事长与总经理分设是很好的权力制衡模式，舜宇却将此合二为一集团集团董事会应由集团层面的董事组成，舜宇却让子公司中层参与，而且子公司之间力量不均有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境，使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。第三十八页，共一百三十六页。问题五：如何“架起一座桥”？治理驾驭管理，管理实现治理战略管理是联系治理与管理的桥梁

集团治理模式集团治理结构环境信息管理战略管理层股东会董事会监事会总经理中间管理层作业管理层集团管理模式集团治理与管理相统一的系统模型

舜宇集团董事会下属的规划发展委员会虚设，各子公司分别制订各自的发展战略，没有基于战略协同建立整个集团的发展战略以及战略管理体系，从而无法在治理和管理之间建立起连接桥梁，这也是导致在“集权与分权”问题上难舍难分的原因之一。第三十九页，共一百三十六页。问题六：如何“织成一道网”？

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施

财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉

授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险

营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险

财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 审计投资评估 管理报告

战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期环境风险舜宇集团应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险；而不是通过高度分权让子公司成为独立经营的法人实体来分解风险！第四十页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司组织结构及治理结构解决思路第四十一页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司管控体系的设计基于以下“四化”原则强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母集团产品研发功能，强化母集团营销管理功能。弱化原则：弱化子公司战略管理功能，弱化子公司新产品研发功能，弱化子公司营销管理功能，弱化子公司关键人才管理功能，弱化子公司投融资管理功能。虚化原则：虚化子公司法人治理结构。同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同第四十二页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司管控模式的选择要素分析多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产

经营低低本地高商品

经营高舜宇集团的位置第四十三页，共一百三十六页。光电行业的竞争态势与机遇对舜宇集团母子公司管理模式的影响分析总集团作决策子公司作决策管理方法光电行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属服从总集团决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责舜宇集团的位置第四十四页，共一百三十六页。根据前述分析，舜宇集团应采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部研发中心营销中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司主要优点：资源共享：目前舜宇的规模并不大，保持适度集权有利于充分发挥和利用母集团资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥舜宇集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。第四十五页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司组织结构设计方案一：“航母式”舜宇光学股份有限集团总裁发展战略委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团集团办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心宁波舜宇仪器有限集团宁波舜宇科技有限集团余姚舜宇塑配有限集团成都中科舜宇光电科技有限集团上海科依光学工程有限集团余姚舜宇机电制造有限集团宁波舜宇进出口有限集团人力资源委员会财务管理委员会审计委员会舜宇集团第四十六页，共一百三十六页。“航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部集团集团无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人事控制功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本有利于舜宇集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于舜宇集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能引起内部人心动荡，尤其是子公司经营层由于各子公司产品的市场和客户群体存在较大差异，营销管理职能的整合难度较大需突破子公司法人治理结构的障碍具体说明第四十七页，共一百三十六页。舜宇集团母子公司组织结构设计方案二：“旗舰式”总裁发展战略委员会董事会股东会监事会董事会秘书行政管理中心财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心宁波舜宇仪器有限集团宁波舜宇科技有限集团余姚舜宇塑配有限集团成都中科舜宇光电科技有限集团上海科依光学工程有限集团余姚舜宇机电制造有限集团宁波舜宇进出口有限集团人力资源委员会财务管理委员会审计委员会光学制造中心舜宇光学股份有限集团第四十八页，共一百三十六页。“旗舰式”特点特征将“舜宇光学股份有限集团”作为旗舰企业，控股其它子公司，并代行集团总部功能同样采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于旗舰企业将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于旗舰企业，对各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人事控制功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点缺点集团及各子公司股权及资产有较大调整，可能影响上市筹备工作股份集团职能部门同时履行旗舰企业和其它子公司的部分管理职能，加大了管理难度集团所有资产均置于上市集团内，内部信息披露不再有保留具体说明有利于整合集团资源，以旗舰企业为龙头，起到行业性管理作用解决了集团董事长不能兼任上市集团董事长的难题通过旗舰集团上市融资渠道，充分利用资本市场融资功能，发展集团其它产业第四十九页，共一百三十六页。舜宇集团建立规范的集团治理结构，充分发挥集团董事会的决策水平，实现专家治企

集团董事会审计委员会人力资源委员会发展战略委员会董事会秘书*研究规划集团财务战略和规划研究规划集团财务体系制定或审批集团财务方案评估总经理业绩决定总经理薪酬和任免审核部门总监及事业部总经理的任免审核重大战略审核重大投资项目1名外部独立董事其它成员由内部董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事**担任人员构成2-3人2-3人2-3人建议人数财务管理委员会

资料来源: 华彩分析注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任监控内部财务体系审核财务数据外部独立董事为主委员会主席由独立董事担任2-3人主要职责第五十页，共一百三十六页。集团董事会设计应遵循以下原则原因董事会应保持其独立性董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责为管理层提供方向性建议和指导董事会成员应对相关行业和集团具有一定了解现有集团董事会成员部分来自于子公司层面，且来自于同一子公司实际操作保持一半左右董事为独立董事选举具有董事会所需技能的外部董事集团董事会成员应由集团层面的股东担任（不在子公司任职）增加外部独立董事名额董事会成员应有丰富的经验董事会成员结构应能代表集团利益第五十一页，共一百三十六页。子公司董事会设计应具备以下原则原因董事会应建立权力制衡机制董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责监控管理层董事会成员应对相关行业和集团具有一定了解加强集团控制激励子公司管理层实际操作董事长由集团董事兼任董事长与总经理分离选举具有董事会所需技能的董事子公司董事会中集团董事人数应超过半数以上适当增加子公司内部董事名额总经理可以由子公司董事兼任董事会成员应有丰富的经验董事会成员结构应能代表集团利益第五十二页，共一百三十六页。由子公司股东会将其管理权限委托给集团相关职能部门，或修订子公司章程予以明确，从而虚化子公司治理结构子公司股东会或股东大会子公司董事会母集团相关部门授权授权子公司总裁授权授权的合法性：子公司是独立法人，母集团相关部门对子公司实施的管控至少应当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：清理并修订各子公司章程;通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。第五十三页，共一百三十六页。母集团也可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母集团的一部分

1.经营管理该企业被置于集团母集团的领导下，亦即母集团有权在某些情况下给经营者下达指令该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使该企业最高经营者由母集团任命2.利润上交该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母集团…………N.生效有效期、解约

解约时间规定、理由举例第五十四页，共一百三十六页。3、组织结构诊断结论第五十五页，共一百三十六页。舜宇集团组织结构现状及存在的主要问题舜宇光学股份有限集团总裁薪酬管理委员会规划发展委员会董事会股东会集团集团办公室投资管理中心人力资源管理中心营销管理中心工程技术中心财务管理中心宁波舜宇仪器有限集团宁波舜宇科技有限集团余姚舜宇塑配有限集团成都中科舜宇光电科技有限集团上海科依光学工程有限集团余姚舜宇机电制造有限集团宁波舜宇进出口有限集团舜宇集团不采用事业部制而采用子公司形式，有历史因素-光电集团主要是为了保证集团下属企业在法律上具有独立性，规避风险，便于指标考核和迅速发展。监事会人才评价委员会第五十六页，共一百三十六页。舜宇集团组织结构现状及存在的主要问题总裁薪酬管理委员会规划发展委员会董事会股东会集团集团的绝大部分股份是有26个注册自然人股东代表着402个自然人股东的利益股权结构影响了集团母集团对子公司的治理和管理。监事会人才评价委员会-子公司部分中层担任集团董事-但各子公司人数不均-各子公司董事长/总经理不担任母集团董事，但因管理执行原因不得不列席集团董事会-集团董事会变成了集团董事长/总裁办公会，随招随开。-没有财务技术营销等专家加入董事会。监事会基本上没有发挥功能-规划发展委员会形同虚设-各子公司分别制订各自的发展战略-没有基于整合集团资源共享，使集团利益最大化的协同发展战略和管理体系第五十七页，共一百三十六页。舜宇集团职能部门组织结构现状和功能及存在的主要问题总裁薪酬管理委员会规划发展委员会董事会股东会集团集团办公室投资管理中心人力资源管理中心营销管理中心工程技术中心财务管理中心-上传下达，文书档案，行政后勤等。-要有涉外人员储备监事会人才评价委员会-经营评估监控审计子公司财务状况，合并报表-处理结束舜宇曾投资但已萎缩消亡的集团账目-缺乏专业财务审计稽核人才-投资项目审核、评估与监控，具体工作不多。-对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-集团薪酬、集团管理人员考察任免-对子公司人事指导和服务不多-各子公司自行招聘培训，不利于人才储备和流动-具体职能争论不-一未实际开展工作-缺乏营销专家人才，对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-实质为研究光学引擎的项目组-缺乏光电专家人才，对国际光电知名企业缺乏全面系统的了解跟踪第五十八页，共一百三十六页。组织现象（尤其在集团总部）：领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从领导越俎代庖中层有职无权员工无所是从领导一竿子插到底，取代部门职能大事小事都要请示领导想让小牛耕田，却不给小牛下田主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报中层明确了相应的职责，却没有相应的权力下属工资的增减，连直接上司都不知道事业迷茫，积极性下降工作日趋被动，依赖心渐重没有信任感职责分工不明确各人自扫门前雪职业方向不明，感到没有前途心态浮躁忠诚度下降问题一问题二问题三主要表现管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？数据来源：内部访谈，《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第五十九页，共一百三十六页。组织结构：没有有效的授权，造成责权利不对等，中层管理不能有效地履行职权执行组织结构层次不能适应多元化业务发展需求，业务部门与管理部门之间脱节中层管理功能未凸显部门职能职责不清晰架构与战略，制度之间关系脱节组织设计授权责权利不对等命令体系依赖权威和关系考评体系缺乏有效监控激励没有有效的控制体系，不放心授权管理工作使企业较难靠机制运行部门间相互推诿工作任务任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织运行的无序员工认为原因是：数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第六十页，共一百三十六页。第六十一页，共一百三十六页。影响舜宇集团发展战略的要点给组织结构设计的启示影响舜宇集团发展战略的要点对于组织机构的启示完善集团股份体制加强对子公司管理，集团资源整合共享规范科学的管理，授权和控制体系营销体系与生产制造部门的密切协作建立基于发展战略的人力资源管理体系建立高效的研发团队有效的激励体系母子公司关系集团资源整合共享集团职能部门形同虚设市场客户信息收集反馈分析共享营销体系和人才研发技术能力各类高级人才和专业人才第六十二页，共一百三十六页。舜宇集团组织架构重建设计思路解决集团股份制问题作为法律依据理顺集团母子公司结构，强化集团职能部门，使之制度化，规范化，确保集团对子公司管控，使集团利益最大化整合集团资源共享，确保信息顺畅流动，为集团的长远持续发展提供全面科学系统的决策第六十三页，共一百三十六页。舜宇集团组织结构重建设计原则遵循组织结构设计的基本原则，充分考虑未来集团发展战略需求，整合集团资源共享，使集团利益最大化，设计全面控制管理体系，加强对子公司的管理控制体现“专家治企”的理念，解决现有的组织问题，在完善集团整体治理体系的基础上，强化战略规划和投资管理、人力资源开发与规划、财务预算审计稽核体系大力强化集团的技术研发体系和营销管理体系，对光电行业和国际知名企业进行全方位和系统的了解跟踪，结合集团的能力与之联盟，提高自身技术水准，实现“名配角”战略,做到“做实，做强，做大“目标第六十四页，共一百三十六页。舜宇集团组织结构形式的选择职能型严格按职能划分，分工明确，便于控制，适用于需要规范的企业组织易与舜宇集团现有组织结构衔接，实现平稳过渡产品型又称产品事业部型，业务部门围绕某一类或某一产品建立，每个事业部都是利润中心，适用于多元化经营企业；因舜宇集团目前没有多元化发展，因而对舜宇集团的现状并不适用，易造成组织机构臃肿市场/地区/客户型按市场/地区/客户划分，围绕客户群建立业务部门；适用跨行业、跨区域发展的企业；对舜宇集团并不适用。项目型产品-职能型矩阵组织，业务单元根据产品来组织，并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系，对企业管理基础要求严格对产品经理要求非常高，企业必须具备足够的合格的产品经理人才是舜宇集团未来组织结构的发展方向之一围绕特定的项目设立组织结构，适用于项目型公司不适用于舜宇集团适用性比较客户-职能型矩阵组织，业务单元根据客户群组织，并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系，对企业管理基础要求严格服务于特定客户群，对舜宇集团不适用第六十五页，共一百三十六页。舜宇集团组织架构初步设计示意图舜宇光学股份有限公司舜宇科技股份有限公司总裁发展战略委员会审计委员会人力资源委员会(提名、薪酬委员会）财务委员会董事会股东大会董事会秘书办战略投资中心集团办公室人力资源管理中心研发中心财务部信息部营销管理中心舜宇仪器股份有限公司舜宇进出口有限公司监事会副总裁研发副总裁审计部财务副总裁营销副总裁第六十六页，共一百三十六页。舜宇光学股份有限公司组织架构初步设计示意图总经理董事会股东大会董事会秘书办总经理办公室行政人力资源部光学镜头生产部财务部营销中心证券法务部监事会技术部光学平面生产部特种光学生产部光电信息生产部生产副总经理营销副总经理财务总监技术总监第六十七页，共一百三十六页。4、人力资源管理诊断结论第六十八页，共一百三十六页。舜宇集团的人力资源管理体系整体评价人力资源规划功能规划母集团人力资源规划等同于子工资人力资源规划之和子公司人力资源规划的分析方法和规划内容缺失功能实施情况低高接班人管理没有接班人管理计划培训管理薪酬管理绩效管理招聘管理晋升管理建立了培训学校，具有较完全的培训管理制度具有较为科学的人力资源薪酬管理制度绩效管理等同于考核，考核功能流于形式招聘功能俱全，但缺乏科学的选聘体系晋升通道基本畅通，任人为能第六十九页，共一百三十六页。舜宇集团人力资源管理体系上存在问题的结构化分析人力资源管理上的核心问题人力资源战略缺失人力资源管理缺乏体系人力资源管理操作上执行不当人力资源管理层次问题人力资源管理评价问题人力资源管理功能问题人力资本认识不全专才和通才认识不全没有形成正常的人才蓄水池没有建立科学的人力资源素质模型没有形成以光学群落为核心的评价办法对如何获取高级人才办法不多力度不够学习型组织认识上存在的误区第七十页，共一百三十六页。集团集团战略目标不很清晰，导致人力资源战略缺失1、全球化竞争加剧，产业发展速度加快，外部环境变得更加复杂2、对产业，市场，目前资源状况缺乏系统严谨的分析3、战略思考集中于集团王文鉴总裁，集体洞察力差，组织智商差3、人才匮乏，战略分析能力差4、没有建立战略制定、反馈、调整、摧毁机制战略目标不很清晰人力资源战略缺失1、没有形成系统的人力资源理念2、没有形成核心的人力资源价值观3、缺乏对人力资源战略的理解4、没有形成企业对于未来人力资源发展定位第七十一页，共一百三十六页。集团在母子公司管控失衡，导致人力资源管理缺失1、集团治理结构不合理2、集权和分权失衡3、隐性的人治代替表象上的法治4、没有利用战略管理的纽带将治理和管理连接起来母子公司管控失衡人力资源管理难以有效实施1、集团人力资源中心仅仅作为一个服务部门2、各种人力资源管理政策和制度，难以在子公司执行3、未能发挥集团的战略协同效用，人力资源整合缺乏4、缺乏对子公司的有效指导，监督5、缺乏整体系统的人力资源规划6、绩效考核等同绩效管理第七十二页，共一百三十六页。法治不能有效实施导致事实上的人力资源操管理作走形1、政出多头，责任不明确2、行政命令，代替制度3、越级管理，越级申述法治不能有效实施人力资源管理操作走形1、考核流于形式，大锅饭倾向2、制度无法实施或实施变形3、政策和措施无法下达第七十三页，共一百三十六页。舜宇集团人力资源管理陷于日常事务，管理层次低人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理限于日常事务，招聘，薪酬等一体化结合人力资源总监双向结合单向结合行政事务性结合人力资源管理部人事部行政部人力资源管理类型职能部门人力资源管理的发展阶段舜宇集团的人力资源管理层次第七十四页，共一百三十六页。舜宇集团在绩效操作上的主要情况绩效管理与集团战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核集团、子公司、部门与个人绩效无法联动等战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上绩效操作上的主要情况第七十五页，共一百三十六页。执行力层次低，无法有效的贯彻集团政策从整个业务管理流程上有效实施执行力的表现形式有效管理节奏的把握，通过管理活动实施通过管理活动去实施对详细的可操作性制度能够去实施业务管理型活动型规定型执行力类型例子执行力的不同层次舜宇集团的执行力层次节奏型打卡，招聘，发工资，保险经营计划，绩效管理，季度考核，年度计划，战略反思（有规律的执行，但不系统）突击式地抓重点第七十六页，共一百三十六页。舜宇集团人力资源管理成熟度等级低－重复级项目成熟度级别关键流程区域开发个人能力团队合作＆企业文化建设激励与考核提高生产率优化级持续改进个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力改进考核指标体系，使流程全局最优化流程/技术持续创新定量级HR产能管理固化业务流程培训固化的操作技巧提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权定量考核已固化的操作技巧人力资源产能管理定性级流程清晰化业务流程优化操作技能分析团队建设参与性文化建设锻炼队伍职业生涯规划人力资源规划重复级管理可控培训与发展沟通与协调薪资福利考核工作环境招聘初始级管理启动略略略略第七十七页，共一百三十六页。人力资源战略缺失人力资源操作走形1、难以吸引优秀的人才加盟2、难以有效的激励员工，塑造高绩效的企业环境3、难以有效的提升员工能力，提高员工的绩效；4、难以进行有效的市场开拓；5、难以进行有效的研究开发；6、难以对整个集团资源进行整合，优化资源配置7、大学生流失率高8、领导接班人匮乏，对未来发展构成巨大的威胁“三缺失”导致集团人力资源目标无法实现人力资源管理难实施第七十八页，共一百三十六页。“三低”导致集团人力资源管理功能无法实现管理层次低管理成熟度低1、绩效管理等同与绩效考核2、绩效考核无法实现，考与不考一个样3、培训制度健全，培训活动很少开展4、无法与集团战略互动，协助实现集团战略5、人力资源政策和制度传达不畅6、无法及时招到合适的人才执行力低第七十九页，共一百三十六页。绩效管理为人力资源管理最薄弱的功能绩效管理招聘管理薪酬管理培训管理人才评价管理接班人管理人力资源规划总分绩效管理10000102招聘管理212222213薪酬管理201222211培训管理20010227人才评价管理20021218接班人管理10000102人力资源规划20001115注：0代表横向比纵向做的差，1代表变量者做的一样，2代表横向比纵向做得好对于舜宇人来说，人力资源工作目前最重要的是解决绩效管理第八十页，共一百三十六页。五个基本要素国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念”为各领先企业成功的基础使命/抱负目标组织结构业绩反馈绩效管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”第八十一页，共一百三十六页。人才结构：销售人员比例过小；本科及以上高学历人才过少；这将制约集团未来战略发展舜宇集团员工专业结构舜宇集团员工学历结构舜宇集团员工年龄结构25岁以下43%数据来源：舜宇集团招股说明书第八十二页，共一百三十六页。员工认为集团高管层管理人员的优势是知识丰富、年富力强和较强的管理能力、开拓创新；认为集团未来的人才应突出领导才能、战略眼光、职业素质、复合型、创新型和勇于承担责任、国际化等员工认为集团高管层管理人员的优势数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析、9月26日人力资源专题研讨会员工认为集团未来人才的价值取向第八十三页，共一百三十六页。绩效管理：集团没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统

具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制

主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？第八十四页，共一百三十六页。员工发展：重使用，不重培育集团没有人才发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训只重使用人，不重培养人企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划集团发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景没有建立起完善的培训管理体系没有培训规划专业技术培训太少管理培训缺乏缺乏重点人才培养计划没有人才梯队建设机制人力资源“零”富余骨干流失严重黄辅军校现象第八十五页，共一百三十六页。员工目前的培训以新员工培训和专业技能培训为主，80%以上的员工觉得培训不够。需求方面除专业技术、特殊技能培训外，另外还迫切需要管理技能、组织协调和沟通技能的培训舜宇集团员工参加培训情况舜宇集团员工对目前培训次数的意见舜宇集团员工迫切想要的培训数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析舜宇集团员工对现有培训效果的看法第八十六页，共一百三十六页。舜宇集团的员工培训与集团的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得集团不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工入职培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化专业知识和技能不能满足集团发展对员工的需求管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽，协作受阻开发个人潜能少，难于满足个人发展需要培训规划和体系当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足不能使新员工迅速适应企业环境和适应本职工作缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系第八十七页，共一百三十六页。建立起基于企业发展战略的人力资源管理模式，以人为本，注重绩效外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展善内部环境因素企业发展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯规划绩效考核与激励绩效考核激励培训和能力开发工资奖金股权福利规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选人力资源管理过程以人为本、注重绩效社会认可、提高竞争意识、提高服务意识第八十八页，共一百三十六页。舜宇集团必须建立起系统完善、环环相扣的人力资源管理体系岗位体系考核体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系考核体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足集团需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为集团创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值第八十九页，共一百三十六页。舜宇集团应从集团的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立企业人才梯队企业计划过程人力资源规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系第九十页，共一百三十六页。战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个集团参与建立战略导向的绩效管理体系第九十一页，共一百三十六页。绩效与薪酬激励挂钩，使目标和回报之间的关系透明化绩效奖金表格占基本工资％态度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度态度10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的优异者绩效不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%第九十二页，共一百三十六页。将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理态度12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表第九十三页，共一百三十六页。建立和绩效管理相配套的经营计划和目标管理体系、财务资本预算管理体系，以规范完善企业基础管理集团战略战略规划经营计划资本计划业务系统流程完成集团经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划绩效管理投资管理流程第九十四页，共一百三十六页。薪酬激励：注重精神层次的激励，巧妙运用激励杠杆生理安全社交尊重自我实现集团应重点满足员工社交、尊重、自我实现的激励需求，可以通过注重员工发展和职业发展规划，进行培训，塑造良好的企业文化来实现。精神激励杠杆的使用，能有效地提高员工满意度和忠诚度，减少人才流失。员工忠诚度的提高，又能有效地降低信任危机，从而为成功地实施授权打下基础。员工满意度的提高能极大地促进内部人才队伍建设，形成良性循环。舜宇集团员工认为选择职业时重要的吸引因素数据来源：《舜宇集团内部调查问卷》统计分析第九十五页，共一百三十六页。建立员工发展制度，完善培训体系，引导舜宇集团的人力资源开发培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人达到综合专业技能要求高中层管理者职能管理人员营销人员研发人员工人第九十六页，共一百三十六页。对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与集团发展方向融为一体个人发展设想员工所感知的企业发展BBBBAAAACCCC员工的心态导向通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按集团战略发展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：管理人员职业发展通道专业研发、技术人员职业发展通道一线工人职业发展通道营销人员职业发展通道第九十七页，共一百三十六页。目前内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于舜宇集团的长远发展集团未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高集团所急需的人才常常紧缺，市场供给较少不进行人才储备不利于企业的长远发展竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才奇缺，难以招募和留用第九十八页，共一百三十六页。由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础，“人才”标准难以确定岗位分析招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展第九十九页，共一百三十六页。实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部提拨较少，以外部招聘为主，而且主要来源是学生急需的高级管理人才和技术人才引进力度不够地域、文化平台等多重因素影响人才流入对特殊人才的招聘力度不够，由于个别人员的引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要很多人才到了集团转一圈就离开了，原因是觉得在没有什么前途，一些离开的员工认为的气氛过于沉闷，像养老院。第一百页，共一百三十六页。考核结果是人力资源体系其他环节主要的基