民营企业管理现状诊断报告

中消研公司中国民营企业管理现状诊断研究报告PartⅠ诊断步骤（略……）PartⅡ搜集资料清单一、外部环境状况1、与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规2、可能的金融支持3、估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率4、主要竞争对手的市场占有率和进经营战略5、主要供应商及其提供的产品二、企业内部状况1、经营者文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为；2、企业概况企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法；3、财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况；4、经营战略有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法；5、人事管理员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告；6、管理组织旧的组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，7、市场营销1）产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发；2）市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料；3）近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区；4）分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决；5）销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）；6）销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法。PartⅢ诊断的要点和重点一、诊断要点1、企业经营战略⑴是否有明确的、长期的战略目标⑵战略目标的内容是什么⑶战略目标有没有较强的针对性⑷经营战略是如何制定的⑸战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势⑹有没有明确的战略措施⑺企业战略步骤划分为几个阶段⑻每个阶段都有什么具体任务⑼战略措施的预计收益有多大⑽战略实施的代价大小与⑾适战略措施抢的群众基础何⑿而战略的贯殖彻效果盲⒀置实施战略萌的能力唱2、企业组傍织管理谢⑴疗企业业务倾程序浊⑵贿企业组织吸采用何种形睛式啄⑶货经营组织汽的内部管理藏层次死⑷染企业组织剂的管理幅度影⑸乱管理者的种授权程度财⑹筒暑各职级权责遇是否明晰崭⑺怎企业决策捞素质释⑻亡企业的计每划能力很⑼响管理者的汁素质、领导路方式辞⑽叼内部信息饭沟通宾3、人事管留理净⑴粉人职是否剑匹配，是否委做到精简独⑵粒工资和福齐利制度是否悠起到激励作只用酒⑶览激励和约甩束机制廊⑷下选人用人资方式欠⑸柄下是否有完善啊的绩效考核田体系秘⑹厌人才的使确用情况润⑺椒员工的满夸意程度龄⑻黑人才流失锦情况纹4、市场营驶销管理稠⑴曾律新产品开发涝的能力猛⑵府本企业的岂分销渠道是荐哪种类型的份⑶好影响本企悼业分销渠道周的典型因素洽是什么两⑷创企业对渠窃道的控制力叮⑸展录企业解决渠梁道冲突的能鸟力还⑹愚企业考核档和激励渠道妹成员的方式侧⑺游企业能否姓根据外部环秘境的变化来狮改变分销渠腹道吊⑻傍椒营销手段是且否符合产品雹生命周期敲⑼灶是否有明动确的广告促智销预算家⑽裳广告预算删是如何制定麦的原⑾荒企业确定裹广告的出发毛点甚⑿户森企业如何衡话量广告的效积果块⒀克企业价格绩策略合理性离⒁垒企业人员瓶促销的规模蝴有多大，是裳如何确定的戚⒂张企业如何棋培训促销员鸽⒃征考企业对促销罪员的考核和尸奖惩制度厚⒄辨企业对新妹产品的推广元能力剑⒅锋企业是否砍有明确推广看目标持⒆劲企业如何滑产品推广的蜻效果士5、财务管酷理详⑴拣企业的财方务制度是如亿何制定的轿⑵院帐目是否拣清晰彩⑶哑财务预算瑞在企业中运劫用燕⑷孤是否有资宏金使用计划鹅⑸伏瓶是否做到专护款专用配⑹碰资金的流布动性逐⑺幅资金利润覆率隶⑻识企业负债墨比率巩⑼魔成本核算做是否准确灾⑽朝假融资能力动二、诊断重杰点梯1、民营企瓶业家个性化泽2、产权制匀度贩贷3、经营战难略状4、组织管间理愤5、气人才战略阴6、商业道商德叙7、市场营换销喊8、融资方臣式猴9、企业文帽化柿悉Part吹Ⅳ卫问卷设计再表1：职工夫意见调查表歪1羞1、在工作载中，当遭人贿埋怨或干涉夸、妨碍时，脸你是否感到芹不愉快？跪偏①经经常感到格不愉快每绪②摇有时感到诉不愉快宗紫③商没什么不吵愉快口2、你对工爽作前途和今聪后的生活是恐否担心？绣财①梦非常担心辜嚷②薪有点儿担心享系③物不但心剥3、现在的谎工作与你的窜能力是否相挖适应？雪①零虽然超过我震的能力，但晌决心加油干倡玩②矛基本可以看篮③择工作太简单野，自己的能优力难以发挥饲4、是否在翁互相信任的协基础上开展季工作，团结登互助的气氛赶很浓？劫①辆是的篮问②券一般冻漠③肆感觉不出来评5、当工作这成果得到正剑确评价时你赵的感觉如何袄？替症①叔非常满足览饰②象一般陕楼③厌不满悉6、上下左箩右间互相沟盏通情况、互抖相了解的程咳度如何？娃阁①随很圆满矛猜②疗一般轧捞③示感到有些死程寂屿7、当你接已受重大任务诉，或完成自兰己肚子决定政的工作时，娘通过工作是渗否受到很大畅锻炼？加①梨对自己锻炼动提高很大溪栽②当受到一些锻厅炼止③废感觉不明显普8、你对你统厂和现在干皂的工作有何饭想法？齿深①炊能够在工作挣中感受劳动魂的快乐，激蠢发劳动热情休？屑②炉一般扶③沫还是适当做歇点工作夺享断受享受好脚9、你知道炼通过你的努宪力能给企业扯带来多大效骡益、作出多剩少贡献吗？槽①册非常清楚，友因此干劲十发足象②蝴大体知道怪凉③非不知道迷10、对于平不遵守就会叨影响业务工那作的操作规化程人们持什级么态度？谁票①争全员皆知、中严格遵守步乓②伏遵守不够火督③胃总觉得很松植懈牙11、你所哥在单位的努池力与全厂的击方针、方向西是否一致？蛋旱①寿为了完成整逝体目标，齐凭心协力积极甩工作预②模似乎考虑本幸单位要比考叼虑全厂多刘己③邪各单位分分勤散散，宗派笑主义强丙12、你能脉参与研究工草作计划和工先作安排吗？似算①条始终能听取师我们的意见置，鼓励我们速参与这些工挨作稿②绞虽然追求我作们的意见，歼但不告诉我钱们重要的问记题刮③蔑只告诉我们切已决定的结势果泰13、当进隶行一项新工脊作时必然会优有种种风险贡，大家对此所有何反应？您鞋①拢不惧怕风险药的气氛很浓赏止②框反映不明显棵蝴③访担心骄14、积极标主动地提合撒理化建议的注想法如何？朵胡①挤非常强烈冬坡②蹈一般喇而③皮很淡漠浪15、四“虾即使失败也甘要坚持到底粉，一旦取得志成绩将受到猾高度评价宏”食，这种想法叹在职工中贯筛彻如何？蹲皇①琴深入贯彻到颜全体职工中秩嫩②棵不太普遍筑卡③“逼一旦失败什压么都完蛋了龙”臣的思想较严大重摩16、你厂菌各抒己见的悼气氛如何？反顿①螺很浓腔目②塞一般物③鸦几乎没有画17、你有姜不打破现状堂就难以发展挪的危机感吗缘？使幕①白有，非常强惊烈伤②侵有，但不明扛显执③呆危机感不大谨18、你对槐他人的批评川、谴责持什梦么态度？野疯①惯虚心接受，籍善意理解，吵把它作为个暴人成长的食贱粮互②会因为中肯的俘不错，所以甜只能适当地陆听一听扇③镰无所谓早19、当分吩配你去做过风去未干过的包工作时，你紧持什么态度扭？泻扇①造主动适应，桶在新工作中著提高自己是输很大的乐趣金凉②得虽然想积极蛇地去适应，旦但没有那种期机会丝③和还是继续干许老工作好击表二：职工喉意见调查表顷2暴1、你对本涨厂长远规划莲目标是否了安解？出了解（久）大体了挤解（）惊不了解记（）帝2、你厂生漠产指挥调度滑工作是否有贫力？桨较好（首）一般（祝）躬被动（谁）播3、你对本皇厂今年计划尼目标是否清卷楚？兄清楚（汉）大狐体清楚（指）不知辈道（）双4、你对现塌行的厂规厂至纪的看法如局何？绑倒正常（电）太严（宅）太逐松（）省5、你认为碧本厂今年计洞划目标是否建合适？拘偏高（糊）适当（替）偏屑低（）皆6、你厂车墓间布局、设兽备配置是否鼠合理？耕合理（技）不太合确理（）架不合理（浓）利7、你厂经盒营管理中亟嚼待解决的主请要问题是什导么？（选两耻个）袍经营方针不绵正确（盟）产品大不对路（核）经营随管理差（叠）新产离品开发慢（适）赢产品质量低界（）裁成本高洪（）劈生产能累力低（鼠）销售袍能力低（与）烦技术力量薄怠弱（鸦）搞8、影响你胃厂生产成本穴进一步降低糖的原因是什债么？（选两旷个）边生产效率低辉（）废躁、次品率高订（）材棉料利用率低橡（）管占理费高（般）成本控命制差（捷）尚9、你厂生瓣产能力还有似潜力吗？枪沟很大（漂）有些默（）输没有（佛）您10、你厂沸劳动组织是辟否科学？障科学（欠）一般（婶）不慕科学（海）拖11、你厂愈组织机构是揉否精简？金警机构简效率纺高（）贯一般（娱）机秋构臃肿效率啊低（）送12、现行蝶劳动定额是轨否合理？娘偏高（谅）合理（啄）偏付低（）勾13、你厂脉经营管理水厌平如何？资较高（凭）一般（贪）较挺低（）垫14、对现起行奖励制度堡的看法如何币？滨好（）抹基本可以唯（）象不好（呢）砍15、你认抗为本厂领导棍治厂是否有值方？理有方（母）一般化俊（）茧无方（蛾）骑16、你认辩为自己担负溉的工作是否跪合适？醋念理想（洁）一般（扶）不拳合适（投）扒17、你认牢为现有领导课能否担当起溜领导好本厂搅的重任？芦能胜任（蝇）不胜惑任（）概说不清（泡）娱18、你所裁担当的工作逆量是否合适集?绿过大（勇）适中（行）不乱够（）坛19、你认岁为影响产品论质量的主要肃原因是什么景？（选两项柴）豪设计不合理次（）工度艺不合理（笨）材质里不良（朱）管理不善适（）质蕉量控制差（客）喇责任不明确计（）思双想不重视（黑）制度保不健全（细）像20、你厂莲生产环境需扇要改善的地义方是什么？种冬光线（挤）温度（禾）灰尘（火）噪音税（）搬申运方法（亮）安全措累施（）虏2躺1受、你认为本华厂福利设施汇需要改进的承地方是什么献？贝食堂（碗）托儿所掏（）芒医院（猛）浴池（喉）科唉技文化室（毁）盯22、分散应你工作精力锡的主要因素线是什么？俱巾分配不合理滚（）冤恋爱婚姻（样）住辱房困难（阳）家庭涨生活困难（伸）安家庭生活困刺难（）波子女升学织、就业（渴）拴23、应该仔采取什么方验法提高你厂站的经济效益京？竭增加产量（技）节约躲开支（从）降低成本申（）提丙高质量（爹）胁开发新产品攀（）提买高管理水平茫（）掀24、影响侵你工作劲头馆的主要原因炭是什么？掉工作分配不疾当（）圾定额过高（箭）作业适环境差（白）对领导冠有意见（诞）群众关轻系不好（坊）矮25、你的蓄技术业务专革长发挥的如民何？钉充分发挥（步）部亩分发挥（徐）不奏能发挥（缘）藏26、你是超否愿意长期扯在本厂干下任去？进直愿意（泊）干着看壮（）墙不愿意（璃）倾27、你厂叠对合理化的耍建议重视程百度如何？润算重视（娃）一般赢化（）前不重视麦（）盘压制（动）首28、设备捏效率能否再念提高？虏能（）喜有困难（社）不失能（）他所属部豆门：横昨科室（吵）车牲间（寿）班组替（绑）茎性别：男（素）女煌（）牵年龄：25非岁以下苏25～35播岁勾3真6～45岁显46岁准以上霉薪职务：中层弯以上领导（腥）管针理人员（周）技术娃人员（胸）工人（蚂）吗注斧：豪①鼻话本卷无记名常，请在你所填属部门、性软别、年龄、加职务的相应帜处打忠“√”慈即可。遍②宽问卷中处肌特别说明外描，对每个问凶题，在答案亭栏中只选一休种答案句“√”槐。打表三：领导毕管理方式测暖定调查问卷梅1、关心自毁己的部下吗询？马①皱经常那样蜂俯沃②富大体上是那劈样寿③于有时是那样吹捡④敬偶尔是那样暑戏⑤嘴可以说没那月回事调轻2、凡部下乳决定的事不抹论巨细必须糊请示报告吗译？米①海必须请示报花告熊②证除个别情况屠外必须请示遵报告职③浪要求时常报雄告敞④芝要求偶尔请唉示报告彩⑤挑不报告也可浴以严3、即使拖捆点时间也不恩深究吗？成泡①粥只要没有太拾大问题，一妈般不予深究纹振②荒通常不予深趁究吉③坚有时不予深斥究韵④啊偶尔也不深怖究视⑤妻必定深究脆县4、当与部忘下的意见对鼠立时允许部巩下辩解吗？丈席①脖总是允许辩毙解续②污有时允许辩彼解蛇③每基本上可以惰辩解舌④淹偶尔允许辩败解件⑤证根本不允许兴辩解声春5、能让部饿下自行选择秩工作方法吗不？境文①雷只要没有太柱大的问题，慰都能让自己遗选择狗②绍基本可以自贫由选择趟培③蚂有时允许自有由选择规④党偶尔允许自扶由选择壁枣⑤涌不允许自由怎选择迷罗6、为提高乒本单位的工猴作成绩，能生为部下作出钳牺牲吗？装尺①愁总是为部下不做出牺牲篮翅②义经常为部下茫做出牺牲宏踢③洋有时为部下肢做出牺牲钳娇④宏偶尔为部下岩做出牺牲傍⑤尤不会为部下列做出牺牲池贡7、当没有荷取得预期成抹果时就要给禽予严厉批评荡吗？形享①母总是那样做武泛②威基本上是那无样做倡③米有时那样做焰炕④酸偶尔也那样毯做娱⑤脸可以说没有忌那样做裙8、对部下摇的私人问题仓也尽量帮助葬解决吗？忽耕①队经常那样做哭某②惩基本上那样岭做璃③鞋有时那样做超观④莫偶尔也那样编做厘⑤鼓以前从未那上样做继扩9、敢让部在下做超过自殃己能力的工景作吗？错识①浓始终那样做商威②揉往往那样做通傅③宰有时那样做越铜④著偶尔那样做朽翼⑤湖不那样做让束10、当部示下有异议是她是否也能按丧照自己的计镇划开展工作坏？鄙在①宁总是那样做春碰②件基本上能那林样做槐③旬有时能那样捎做偿④船偶尔也那样恶做凝⑤独不那样做尊引11、不和圈本人商量就愉改变部下的凉工作任务吗悦？唱执①鉴这种情况很以经常裹②芒这种情况比愧较多冤③萝有时这样做绸打④崭偶尔也有这典种情况栗⑤杨没有这种事焰12、对来蛇自下级的建于议，认为没骗价值就束之骨高阁吗？苗嘱①款是的是②遗基本是那样路勺③巩有时是那样膛刃④旋偶尔那样做设梳⑤妖决不那样做芝13、即使忘被上级谴责节也要保护下昨级吗？兰脚①碎是的纲②絮基本如此洪欠③袭有时那样做悔悲④胡偶尔也那样此做遍⑤迈以前没那样评做国粉俯14、经常庙检查部下是恒否按计划进蛮行工作吗？删萄①怜经常检查旺衔②纤基本上能时低常检查兼③堤有时检查市行④流偶尔检查气悲⑤描只要没问题效，就听其自包便萍趣15、能耐望心听部下申姻辩吗？厚陷①熔只要没有大饭问题，就不掠听其申辩毛峰②缸基本不听部尤下申辩蚁石③彻有时能听其忠申辩遗④闪基本上能听风其申辩柿浮⑤神能耐心听其贯申辩窄邻16、即使单部下有点儿馒越权行为也勇能宽容吗？舱欠①退只要无大问绵题就能宽容戏蚕②渴基本上宽容茄陪③涌有时宽容壁帜④获偶尔宽容纺贸⑤索不宽容旅速17、是由唯自己亲自制种定计划让部宗下执行吗？朽滨①贫始终如此运恳②茅多半如此喉拍③滴有时如此茫性④杏偶尔如此婶锈⑤泛以前没有这宪样做霉18、即使截没有要紧的汉事也和部下领交谈吗？他域①菜是的毒②贞基本是这样贷做的悼③险有时这样做沃每④禾偶尔这样做崇立⑤螺没这样做已蔬19、即使转很小的差错险，也要严厉眯地查明责任层吗？立捏①敢始终如此恶纷②券基本如此踩益③质有时如此覆意④俘偶尔如此洁肾⑤偿不这样做剃赠20、能向恳部下说明自乐己的日常行汗动吗？姨诊①刷若无特殊情稼况，就不一屠一说明负股②哭偶尔说明以间下总③凝有时说明煎宵④腔基本上要说宇明滤⑤耳经常说明讽表四：市场技调查水平采起用评分法计桨量碧其评分标准近如下表：烂序号胶脾使锣评铅分标皮准误讯旗摇粪甩辉殿评分政企铸业是否掌握姨市场和竞争献者，以及自旬己优势和劣压势等方面的卷情况？并能缝否对市场变妈化、技术发言展和资源供蔽应等情况进筒行预测？盆举咱1伞、企业尚未旗配备市场调暂查的专职人娇员，对当前典市场和竞争爪者的情况了睡解心中无数绞1分仁2蛛、企业刚刚存配备了市场座调查的专职钱人员，对当容前市场和竞炊争者的情况盒不够详细促爹2渴分哨3豆、企业配备饮了市场调查碰的专职人员志，对当前市献场和竞争者答的情况较为喘熟悉冻铁3分盛4穴、企业有经趁验丰富的市辉场研究专职成人员，并对贪市场情况做究了一些科学葡的预测钩盗4诞分爪5片、企业在市粪场研究方面够有一套较为府成熟的班子警，对市场变赤化、技术发患展和资源供虾应等方面情稠况作了较长透期的预测愿迎直倡姨苍振爪令厚模唤输炼5分斗表五：决策糠能力系数采议用评分法计格量假其评分标准微如下表：书序号密穴裹织评妨分标枯准随沫介家妙饿乔洁评分戏（一）企业挥是否制定了桥一整套全面等的经营战略招和策略？探1、缺乏长贿期发展战略浅，近期经营初目标不明确估，或虽有明爬确的经营目匀标，但无措某施保证1膀2、缺乏长粗远发展战略猴，但有一系撒列明确的近岂期经营目标晶和措施杠2针3、对企业胖长远发展有暖所设想，并念有一系列明槽确的近期经某营目标和措凶施3盗4、有一整珠套长远发展吩战略，但缺柱乏具体经营线策略上的保蛋证4罚5漫、有一整套黎长远发展战很略和较为具约体的经营策密略5胃（二）企业待今年来在经钟营决策上有宿过哪些失误漠？在今后发凯展上存在哪寨些危险？椒渗绳1垒、曾有过严对重失误，企旧业产品方向着存在严重问叼题1篇2享、曾有过严非重失误，企柳业产品方向呆问题不大躺2冲3轿、曾有过小疫的失误，企惊业产品方向桐无问题3狂吼4华、曾有过小吼的失误，企骡业产品方向庄大有前途色4叛5顽、不曾有任荷何失误，企吼业产品方向处大有前途蜡5莫夹（三）企业昂是否掌握市茫场和竞争者薯，以及自己扑优势和劣势贩等方面的情弃况？并能否鱼对市场变化灭、技术发展翼和资源供应链等情况进行辆预测？吵紫介1斤企业尚未配兄备市场调查着的专职人员肆，对当前市舒场和竞争者骡的情况了解且心中无数师1她2痒企业刚刚舱配备了市场咽调查的专职忠人员，对当权前市场和竞件争者的情况瞒不够详细好2乌3晚企业配备水了市场调查川的专职人员投，对当前市球场和竞争者何的情况较为哭熟悉3法4攻企业有经若验丰富的市陈场研究专职茫人员，并对绢市场情况做幅了一些科学涨的预测愁4梯5粒企业在市巡场研究方面灵有一套较为嘴成熟的班子沃，对市场变多化、技术发制展和资源供陵应等方面情涛况作了较长拌期的预测糊5娃组织行为能弹力系数采用术评分法计量债，其评分标疯准如下表：竿序号沉匙捆考评廉分标京准言的祝秩副幼腊善评分汽（一）企业饺规章制度是笑否健全？其亡执行情况如扶何？狠巷欠1捡、企业许多茧工作无章可盈循1左2烦、企业规章川制度不够健阴全，或者虽欠基本健全，拦但许多规章时制度都未认今真执行2胁是3肤企业规章制夕度基本健全鬼，但有一部彼分规章制度倍未认真执行低3存4窝、企业规章套制度相当健股全，但对某爱些规章制度拴的执行不够聋严格4仙互5嚷、企业规章授制度非常健叠全，并且能纷严格地照章征办事5盾妄（二）企业倘内部组织机办构是否协调按？痛精1、企业组术织机构臃肿供，互相扯皮丹的现象非常叮严重1湿2撤、企业组织固机构设置过扇多，或有较近多互相扯皮赢的现象2比3、企业组喇织机构不够钻精干，或缺怠乏横向协调功3寿4、企业组极织机构比较竹精干，扯皮禁现象较少4糖5、企业组痒织机构精干余，责权一致横，无扯皮现热象5处（三）企业贷组织机构工毁作效率如何钓？沸悼1堆、人浮于事悲的现象非常卫严重1葱2、工作效封率不高，人韵浮于事2汤3、工作效奋率属一般水胞平3大4、工作安赵排较紧，工期作效率较高仅4葡5、工作紧谣张，效率很霸高5染Part裂Ⅴ闸诊断报告严一、经营战蚕略让椅稳1、思病症及案例特友盲目短视表冈现一：急功研近利境。从某种角澡度上讲，民学营企业发迹絮大多是抓住在两个好产品味，瞄准一个默市场空挡，脏然后押宝市蚀场促销一举沿成功。这种傻偶然性的成植功渐渐成为帖一种思维定恢式，在决策循时带有极强辆赌博性。一发个产品赌赢仪了，其他所摇有产品都如摘法炮制。它典们并没有意隙识到，企业般的发展首先探要有一个扎始实稳定的基贸础，然后创夜造一个逐渐铜发展的趋势闯，并保持这揉种可持续发持展的能力。切由于缺乏远泉见，一夜暴视富投机心态刘在民营企业遇经营中最容牵易滋生，想术把自己企业庸做成一个夜“谷百年老店左”采的企业家还宝太少，能把失自己产品做涌成世界名牌且的更少，相追反更多的则竿是议“针昙花一现氏”书。洲近错日，仪“敬河南红高粱错快餐连锁有酷限公司董事碗长乔赢被郑惕州市金水区县公安分局以雀非法集资涉塑嫌犯罪逮捕脾”默的消息见诸挎报端。据透赴露，乔赢案化涉嫌金额高表达4000剩多万元，目乖前此案正在毕审理中。至遭此，这个曾荐被国内20来0余家媒体滴连续报道，炉国外70多捞家媒体相继顷转载，美国所三大有线电团视网轮番影“筹爆炒剧”住，曾打算于川2000年谱在世界各地蓄开两万家连投锁店，与麦召当劳一决高言下的中式快项餐店的美梦照终于化为泡玩影。做纸“者羊肉烩面街”浪变成红高粱万模式栏看烧一看北京草“攀红高粱稳”纹曾经的菜谱术，与其他餐蚁厅并没有很粒大不同，很纸难想象乔赢触当初是如何乒在其中经营昂自己淋“末中国麦当劳稼”义的理想。不孝过，旅“狼红高粱垫”溜确实红极一萌时，199趋5年4月2铸5日在郑州启二七广场荒“赢红高粱膜”糖快餐登场亮吩相。开业后诉，这个不足欲100平方悬米的弹丸小扩店日营业额坛从2000歌元逐步上升源，不久就冲腰破了万元大障关资……股7家分店从骑开始东借西撇凑的44万锡元启动资金申滚动到50痒0多万元，拨时间只用了际短短8个月料，那时牢“捎200万元矛对我来说是命很轻松的事崖情桐”蓬。钱滚滚而刮来，其膨胀酱速度超出了傲乔赢的心理孝预期。圈“碑山河一片红追”抖的大好形搂势使得乔赢否确信：自仔己摸索出了丙一个成功的垂模式。这铃是一个快速妖成功的经典雄-----绪在筹办第一门个快餐店时传，乔赢白手罚起家，全靠费朋友相助。达他在北京开副店时，其资司产表上的净恳资产还是零辅。可是，他量花费了极小咬的代价，造是就了一个全本世界都知道躺的品牌。这喊与花费数亿导元巨资取得耻中央电视台送为期一年标纪王的大企业描相比，祥“浴红高粱语”邮造势的效率威是前者的几飞万倍。成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”广告效应使得“红高粱”——常亮相北京即箩宾客盈门。恰那么高的房幼租，在北京式的第一年仍拒然有利润。花乔赢由此更扑认定这是个腊成功的事业哨，再加上满拜腔的热情，卫1997年车一年的时间疲，台“树红高粱嫌”煮在全国20抱个城市铺开求了。但他没丘有想到的是适——歇人力跟不上证，现金流紧槐张，管理失居控，种种问轧题接踵而来商，乔赢疲于祥招架。重负钟之下，他赶抖紧找来研究往连锁的专家闪出谋划策，宋得到的答案喘是：规模还劫不够大，连虎锁的规律就邻是要快速扩帐张，这样才后能降低成本怪，增加利润氧。在一片母“挑复制、复制对、尽快复制这”抗的催促声中境，乔赢的步擦子一步比一旦步迈得艰难餐。在8家店末的时候，平“呢是真赚钱呀另”很；在20家网店的时候，腥他发现自己胀的利润几乎侍看不见了，往原来赚的钱凉差不多又填预进去了；硬察做到40家乏的时候，就贼背了一身债诊。呜除“主红高粱恼”错暗恋互联网滋与盲“致红高粱多”躁传遍全国的太故事相比，灯乔赢在新的吹经济环境下暑对中国快餐胡业的考虑鲜征为人知，但厕这里包含了始乔赢二次创邻业的野心。鞠乔刻赢与台湾著宪名快餐企业旺“坡大成永和腹”岁董事长韩家付宇的谈话中泰，创造了一凡套理论，认棍为餐饮业也发经历了三次盼革命。第一局次叫洪“弓烹饪文明知”帜。他说，届“单其实每一次茎餐饮的革命队都跟它的产续业革命相联翁系。比如说蓝第一次全球蚂的产业革命植是农业文明浓，那个时候要中心是在东凳方涉——咸中国。那一计次的餐饮文疯明最主要的嫌是代表手工童文明，是手返工制作；第酸二次是工业砍革命，这个篇时候带来餐间饮业大变化爷的是快餐业柳的出现，像明麦当劳、肯帽德基实际上搬是工业文明食的产物，它毅跟我们的烹厦饪文明有一我个根本的不净同。我们那牙个时代的烹铺饪文明就是峡靠手艺生产雁的，品种比腿较多的，慢苍吃慢喝；第锐三次就是现删在的互联网悲文明带来的鼓餐饮革命，驻这个时候的何餐饮，我们专就称为电子物商务化，就索是数字化餐劈厅将出现在磨全球不同的含国家，也将担风靡全球。肚这是一个大款的变化，他京认为这是三芳次革命。催餐执饮业橡B2C赢被认为是最玻难实现的，厌但乔赢却认龟为是最有前准途的。小批劈量、多品种偷，中餐先天糊的特点使得丰面向最终消月费者的餐饮支电子商务会促有很大的市色场。问题在吊于，餐饮业洲普遍的信息教化程度较低蓝。经过和餐军饮界诸多同肌行的探讨和穷调研，乔赢泳决定，先做垄餐饮业连B2B穗的第三方采董购平台，降啊低餐馆的成隆本，然后再器做图B2C乌。搏中狡国300多沟万家餐馆，扔盈利的不足佩40％，已奋进入微利时蝶代。而且餐递饮业一向是父“唉买不出利就孩卖不出利绍”犁，如今从原就料供应基地蝴到给餐馆提随供配送的小睬商贩之间，业价钱能翻几围倍甚至几十协倍，灰色收挣入更是公开电的秘密。只盲要能想出办沸法来改革供马应链、降低败他们的成本植，餐馆就很仙乐意接受。颗而供应链的捷改善靠单独逝一家餐馆是狂不可能做到券的，要改变庸，就得联盟跨，联合起来擦采购。19秀97年的时月候，乔赢曾把和内贸局一植起联合了1筝00家餐饮阻企业，想搞删统一采购，载因为当时电匙子商务还处艰于空谈阶段崖，此事不了天了之。等到帅电子商务已盛进入操作阶汪段，乔赢想茎，自己的想邮法不是可以趁实现了吗？惑在猪搞电脑出身段的前辈面前语大谈电子商台务，这里折鸭射出乔赢做亚事的风格。搅与暴“拣红高粱名”利前期造势的楼情形不同，孤这一次，没骗有人前来捧水场。查伏短视行为表波现二：避实秒就虚满。靠一个据材说是从梦中程取得的配方新三株公司，瞎在全国所有灰大城市、省艘会城市和绝璃大部分地级概市注册60跪0个子公司于，在县、乡惭、镇有20逆00个办事役处，吸纳1任5万个销售彩人员对销售王大军实行军犁事化管理，麦建立市场前席线委员会（迎相当国家委犁员会）和各浑省市场指挥央部（相当于砍前敌委员会悦），在中国蚕大地走农村能包围城市，豪搞人海会战嫩，广告大战热，三株传单汽、招贴、标史语和横幅无斯处不在。据瓦三株一位销播售经理回忆标，1997亭年时有一个但月广告费就势达1、4亿两元，而该月单销售收入却钩只有1、2选亿元，与此炒同时，当年疾中央电视台暮广告标王孔练府宴酒厂全立年广告投入植才几千万。雕企业好像只中要有名，似指乎无所不能重，无所不利坐，造声势越敲来越被企业交经营理念认希定，正因为波如此，在保走健品激烈市树场竞争面前妈，企业最终纺陷入财务和肾信用危机中物。炕肥短视行为挺三：盲动蛮梯干住。一些实力胞不足的企业露为了扩张轻惭易踏上产业涉多元化的发再展道路，尤突其多元化启粉动时机或操笛作失误，会些促使企业危跨机出现。巨盟人集团主业不——跟电脑业，在园技术创新方补面由于资金撕不足和市场黄行情下跌等是原因一度停抢滞不前，但猎巨人集团总运裁史玉柱却僻把精力和资亭金大量投入川到房地产、镜保健品两个知不熟悉的领慧域，同时豪匠情万丈地宣形传巨人开始谋了饺“殖大跃进查”磨，资产要从不3个亿做到卵100个亿辩规模。由于夸行业跨度太摩大，企业本贱身又没有形宾成成熟多元周化管理能力杆，使得有限魄的资金被牢扭牢套死，最珍终在投资建栽设12亿元每巨人大厦时钢被拖垮。盲挽目多元化伍“滩东方不亮，村西方亮丢”盯。民营企业济往往陷入这卵种思维，以猪为多元化经硬营能分散风册险，获得协区同效应，于驱是盲目地开它展多元化经框营，涉足于黑自己并不熟犯悉的领域，厚远离核心产挣业，以已之鬼短拼人之长椅，结果踏上帝了不归路。嫂凭带2、稠病因分析茧俗短视行为原雅因。旋导致民营企斑业短视行为面因素比较复醒杂，大致可挺归纳为以下玩几个方面：松第一，民营坦企业面对的鼠是一个风险裳高、机会大孟的转型市场炸。也有人称心之为幼稚市鬼场环境，主缴要有两个特刺点，一是短熄缺经济性质祖，二是消费窜者心理和行猛为很不成熟偶，具有很大箱的盲目性。妈市场运行不止规范及监督苏系统不完善疑情况为民营遥企业短视行竿为提供方便抖，而且还使扛短视行为得东到高回报。袍第二，民营未企业家内心苹深处有一种杠被政府和社煮会认同的强持烈渴望。非膝国有经济虽塌由趟“奉有益阁”队上升到读“思重要减”梨的组成部分泼，但仍不是码社会主流，桌地位不高。盐民营企业家靠大多因出身幼贫寒，历经艳磨难，形成托不同常人的额特殊补偿心洲理，急于被誉承认，渴求漫受到关注心诉理，往往使作采取短视行涛为成为必然裕。第三，企撑业决策系统核和制度不够塞成熟，民营佣企业大多实搜行聚“披人治滴”胆而非剑“嘱法治初”窗的家族式管裹理，所有权族与经营权高熔度迭合，决兆策权高度集芬中。家族式回管理虽然在曲民营企业发未展初期保证扒企业凝聚力窄方面起到了盐一定作用，幸但当企业急兰速扩大后其吓缺陷就表现鸟出来：管理欣不能专业化眨、筹资渠道咐被限制、缺群乏未来概念缺倾向使积累购动力不足等翼等，造成许单多企业决策定项目随机性溪、任意性、蜜易动性大，骆造成企业整拜个决策没有窄原则性、稳病定性。第四健，当发展速基度较快，甚腥至盈利不错把时，想要扩孕大新的投资高，却发现不弃知所措，不波知所向，或涨者盲目投资似，丝毫未考作虑企业优势形就盲目地向漫多元化方向繁发展，结果拖使企业不仅仰在这些新兴铲产业中蒙受畏损失，严重堡者还会殃及晃原来的产业曲和市场，最芝终使企业竞烤争力下降。江正3、凶建议对策版如孝何避免短视莫行为民营企愁业要在激烈现市场竞争中泄立于不败之角地，避免短万视行为，必涛须有长远眼腾光，以人为卸本，以创新筝为理念，大倦胆进行管理榜和决策体制雕改革，使民倘营企业纳入钢市场经济可娃持续发展正喷轨中去。细（1手）欺核心能力理衰论认为，核骂心能力是企装业获得长期蛾竞争优势和数维持稳定利竭益的源泉，旅企业要在激犹烈的市场竞获争中永远立彼于不败之地什，就必须培章养和保持自除己的核心能作力车。然而，我吐国民营企业偿普遍缺乏核计心能力，尤效其是国际范镜围的核心能斑力。巨人集踢团为什么会旅从IT进入恼保健品行业具，就是因为甜它缺乏在IT行业存在下去的核心能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰，就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱，产品由简单配方构成；“爱多”为什么会在VCD大战中显得如此乏力，就是因为“爱多”没有自己在VCD方面的核心专长，其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板，经过简单的组装而成的。没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。（2）树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想：第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。（3）建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。（4）以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”的人才观，能提高人才素质，完善人才结构，对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。（5）民营企业家应注意提高自身素质。首先加强自身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中的急躁性、随意性、盲目性、模糊性，对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则，即使有专家指导、帮助实施，也不要轻易做出选择二、企业家心态1、病症及案例第一，由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌，但是，独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。第二，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能；强调下属对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的员工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应。第三，企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。企业规模越大，这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。第四，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足于“小富即安”。一些民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。已具相当规模的“家庭—厂商—公司制”的企业，包括一些已经脱离家庭的、甚至是股份制的企业，也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其自身的原因，最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。曾为中国保健品行业龙头老大的沈阳飞龙集团，在获准香港联交所上市资格后又突然放弃上市，个中缘由，就是“终身总裁”姜伟担忧在实现所有权与经营权分离后会丧失自己对企业的决策权，他说：“我最怕的就是，实行股份制对我的决策权形成一种干扰系统。”显然，正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型的良机。2、病因分析在许多民营企业中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上司绝对服从，个体对群体绝对服从。部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。企业家是决策者，要想作出合理、正确的决策，必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。首先，理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地、理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。第二，企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不读书、不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。全国工商联对国内21个城市的抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。作为企业家应做到四点：首先，要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导、帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。最后也是最重要的一点，企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。三、产权制度1、病症与病因就大多数民营企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。产权结构一元化。往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和贷币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。相对于传统的国有企业产权结构，民营企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学、民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。2、建议对策（1）明晰产权关系。明晰产权关系的民营企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托—代理的制“两难选择”。二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着民营企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化、知识化、现代化的今天，民营企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低（就多数民营企业而言）的民营企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。在实行代理制的情况下，作为代理人的经理，和所有者的目标函数通常是不相同的。因而存在着利益上的不一致。如果委托人和代理人双方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定，所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素，而只能由所观察到的经营成果，来间接评价经理的行动，这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度，信息是不完全的，不对称的。信息的非对称性必然导致契约的不完全性，影响契约的执行、落实。这就会导致所有者（委托人）无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理（代理人）的主观努力造成的，使得经理（代理人）有可能通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果，从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动，而所有者则要承担过度风险，由此引发企业经理的道德风险问题。在现实的不确定性和不完全监督条件下，如何构造委托人与代理人之间的契约关系（包括补偿性激励），从而为代理人提供恰到好处的激励，以促使其行为选择能使委托人的福利最大化，是值得深入探讨的问题。（2）资本社会化。资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本、管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型：有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。四、组织管理1、病症及案例表现为：第一，“大企业，小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。1993—1994年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如TCL的企业理念是：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与TCL相比，我们很多的民营企业就相形见绌了：整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。第七，民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的“勤杂工”。其结果是：老板什么都管，可什么都管不好。第八，老板与管理人员缺乏有效的交流与沟通渠道一个民营企业集团通常下辖几个企业，大多数管理人员特别是基层管理人员很少有机会能与老板单独畅谈自己对企业的组织管理及业务发展的想法。许多员工对老板往往是敬而远之，见面只报喜不报忧，许多事情不到非常严重的地步绝不上报，而一旦上报局面已难于改变。正是由于企业的最高决策者无法与掌握最新的市场信息、生产信息的基层人员进行有效的交流，使他们一天天远离了生产现场，远离了市场。在缺乏准确、及时的信息的情况下进行的决策怎能正确?案例：双汇春都：两种管理两种结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5、02亿元，比上年增长69、5%，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11、599亿元、1、082亿元，而双汇集团仅为8、57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2、95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%至70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6、6亿元被项目占用，2、3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10、9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。2、病因分析在民营企业成长期的末期、成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：“大企业，小管理”。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。我国的民营企业集团大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，民营企业的老板往往强调的是产品与市场，他们在企业经营活动中通常是注重技术的更新、产品的换代、市场的开发，而对企业组织结构的研究与建设重视不够，当企业发展为企业集团时，常常套用以前的组织结构模式，这样就不可避免因个人能力的限制而使企业经营出现问题。个别发展好的民营企业，曾经急剧扩张，企业的内在管理则被放到了相对次要的地位。与急剧扩张相伴随的则是重视生产，重视营销，再者，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多数的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰包谷的现象。我国民营企业的创建只有20多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。3、建议对策⑴管理规范。民营企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则、管理制度，通过加强管理，提高企业的素质，关键时候企业的强弱，就表现为长期管理中铸就的企业素质。五、人才机制1、病症（1）没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构，缺乏完整的选择和培养人才的规章。（2）人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动，缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才，长期忽视对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。（3）人才结构单一，缺乏互补性。（4）人才选拔不畅，企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善，存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。（5）不能团结人才。一方面，许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对民营企业来说，是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来，没有使人才形成一种荣辱与共、共同发展的团队精神。（6）没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。（7）不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，使相当的家庭企业人心涣散，离心离德，导致企业人力资源内耗，效益下滑，企业难逃被淘汰的命运。2、案例2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43、3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部）集体跳槽至“目前行业内最差的企业”陆强华语——高路华。至此，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。1996年，黄宏生两赴上海，找到陆强华，时任上广电副总经理兼销售中心总经理的陆强华，与创维一拍即合，因事业上原因而辞职的陆强华随黄宏生南下东莞，黄宏生给陆强华的目标是异常明确的：进入彩电销售的前五名。创维在1996年前的销量是40万台，排名10名后，富有实际营销经验的陆强华，在创维的4年，业绩是有目共睹的：1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年陆开始细分市场，创维开始重视终端，大事网点扩建，当年建分支机构71个，实现销售32、5亿元；1999年在创维扩大网点时，陆推行会员制，将与经销商的关系演进为长期利益合作关系，当年实现销售43、4亿元。4年间，从8000万元利润做到3个亿，陆强华把创维的排名做到了“董事长的目标”内，为何遭弃?陆强华强调有一个是关于企业深层次原因，无法向我透露，但黄、陆分歧却是存在的。在规模、效益与排名之间，“董事长不满意之处是在与王牌比较，我认为现阶段，创维不可能超越TCL，因为从资源的占有、竞争的实力各方面看，我们都不该去争一个第三，而是做运作质量高对第三有威胁的老四、老五”。陆强华在公司内部的会议上，就规模问题，与黄宏生有过多次争论。陆强华的能力是黄宏生给过高度评价的，陆不但完成了黄的考核指标，而且建立的集权制营销体系，使创维的坏账率十分之低，4年销售额过百亿，共有坏账才1000多万，此点，上市时香港方面给予高度评价。与TCL相比，黄越来越不满意创维的营销，而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，但在企业独有的竞争力方面，创维并不输于王牌，他感觉要看到自己的长处，摆正自己的位置是很重要的。对企业目标与形势看法的不同，不知道是否是黄、陆君臣一别的主要原因，据陆透露，创维近些年较喜欢从王牌招兵买马，看来，“王牌情结”是隐约存在的。创维的内部“文化大革命”有人言及陆强华，称其在创维内部建立了一个“独立王国”，堡垒式封守，针插不入。意思是管理上的上下通路已经产生障碍。陆强华为自己4年来在创维建立的营销模式总结为：安全型，客户会员制，推进网络的建设。从市场上一路走过来的陆强华，看市场的陷阱较多，认为营销队伍有时不仅是战马，甚至是野马，不易受控制，因而采用集权。“没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司，经营部模式，创维是分部和办事处模式，TCL是分级分权管理，而创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权，层层节流已经被意识到，因此，今年他们把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图使矩阵变为扁平。”回顾与黄宏生的合作，陆感觉黄还是十分放权的。就自己是否在创维内部搞独立王国，陆强华感到有的是观点问题，“对一些建议，我认为不能把思想搞乱了，我称为内部的‘文化大革命’，有一个对目前若干问题的反思，我也有一个对反思的再反思，这样有一个理论性的辩论，如果我不提出来的话，就代表了一股思潮，会把队伍搞乱，正确与否，大家说了算，全国100多个经理说了算”。“不放权是不可能的，不放权怎么有业绩，我说的是核算一级的，放权有表面、也有内部的，操作上确实是放权的，是分级下放、适度的，我以为完全下放也可以，一切以市场来检验。”3、病因分析原因可以说是多方面的。表面上是“政见”不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全，特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀，如陆强化能够带走那么多人就很说明问题。在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人；也可能由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展会选择“过河拆桥”。此外，由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏，面对民营企业家的无理、苛刻要求，跳槽是家常便饭，过分的话就会出现现在的这一幕。民营企业家做出解聘的决定，总会有其为企业长远发展考虑的理由，而对于职业人才的跳槽来说，谋求个人发展是其最大理由，在没有融洽沟通、达成共识的前提下，二者之间只能是一对矛盾。随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈，民营企业家在考虑市场竞争的同时，有必要花点心思关注一下企业内部管理，尤其是人才的忠诚问题。不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，人才却怎么也不领情呢？其实，答案往往掌握在企业家手里。我们口头上常讲的“以人为本”是否真正落实呢？人才在企业中是处于什么地位呢，是否是“当驴做马”的打工身份呢？如陆强华是逐步被架空失去经营权力，这是否说明企业家对于经理人的认识与态度的不正确呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。4、建议对策现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——只不过你是出资金，他是出智力罢了。知识经济时代的财富创造更多地体现在优秀的人才身上，是头脑中的产业开发，新经济的发展就充分说明了这一点，因而善对人才的智力资本完全是时代使然，民营企业家将无法回避，还不如未雨绸缪。企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，“有多大的人格，办多大的企业”。对于一个民营企业来说，要想罗致真正的人才，民营企业家自身首先必须有一个博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界。不少企业家主动抛弃江山为我打、企业为我所有的陈旧观念，充分确立“智力资本”在企业的地位，通过股份制或股份合作制改造，建立了企业内部的利益共同体平台，使那些能够为公司创造价值的人才能够在公司处于“显著”地位。这是民营企业家走向成熟的一个标志，也是民营企业走向长盛不衰的必由之路设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。民营企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同，这样才能彻底摆脱类似陆强化一走就带走骨干的“人治化”现象发生。不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给我们传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业树立富有竞争力的企业文化的第一步。对于人才来说，他们绝不肯、也不能成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求，民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展要有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。例如，日本松下幸之助对松下电器公司的发展前景有句名言，我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。国内华为、华侨城两家公司推出企业宪章，对企业发展进行长远规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的企业，人才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视国内不少新