企业战略管理第四章：企业总体战略选择

业总体战略选择他、方向道路问题在时具考虑以下几点：、否应当扩张、收缩维持现状不变；、假若扩张通过内部发展还是通过外部收购、合并合资；、应当集中从事现有产还涉足与产多种多样如果从方向来看可分稳型型扩张型三大类。一节稳型一、稳型概念及特征、概念：稳型在内外环境约束下准备在规期使资源分配状况基本保持在目前状态水平按照稳定PAGEPAGE41⑴对过去绩表示满意决定追求既定或与过去相似标。⑵划期追求绩效按大体比例递增。⑶准备以过去相同或基本相同劳务服务于社会上创新较少。二稳定适用性稳定主要依据于期因而提是过去是成功当需求行结构相对稳定时临竞争挑发展机会相对较少即可采用稳定由于由于自身资源足而得采用相对保守稳定外部环境相对稳定性会使得更倾于稳定⑴宏观济总体上保持总量或总量⑴当外环境时关市场但自身由于资源不够充分可以采取以市场为目标型战略当外环境为时资源为充足与资源为稀缺都应当采用稳型战略；当外环境为不利资源丰富可以采用一型战略足如果他某个细分市场上具有独特优势则可以考虑采用型战略否则应施紧缩型战略。三型战略利弊分析⑴企业经营风险相对较小；⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；⑶能避免因发展过快而导致的弊端；更多的能量，以便为今后的发展作好准备。不足：⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求外部环境入困境；⑵特定细分市场的稳定型战略隐含着较大的风险；⑶稳定型战略也容易使企业的风险意识减适应性和敢于冒险的勇气。四稳定型战略的类型1无变化战略：似乎是一种没有战略的战略，可能基于以下⑴企业过去的经营相当成功，且企业内外环境没有发生重大变化；战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。、维持利润战略：这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前而往往在经济形势不太景气时采用。、暂停战略即在一定时期内降低企业的目标和发展速的发展的功能。并期的。、战略果企业外环境一重要难以预或变化势不一战略要有意的降低是战略。节增长型战略⑴施定比整个经济速度快但们往往比其所得快占率衡量个重要指⑵施往往取得超过社会均利润率利润⑶施倾于非价格手段来同者抗衡。⑷鼓励立足于创⑸施倾于通过创造前并存某物或对某物需求来改变外部环境之适合于身。⑴给企业带来经营上优势；⑵在动态是一种求生的手段；⑶扩大规模和销售可以使企业利经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；⑷许多企业管理者把就等同于成功；⑸快企业容易掩盖其失误和低效率；⑹企业所持价值观决定。条件：⑴企业必须分析规划期内宏观经济景必须经济势一经济势是成功条件一。⑵必须管政规和条等。⑶必须获得充分资源来满足 要求。⑷判断还要分析⑴以通过发展扩大自身价值这体现在经过扩张后公司份额和绝对财富加；⑵通过断变革创造更高生产经营效率与效益；⑶保持竞争力现特竞争势。足：⑴在采用获得初期效果之后很导致盲目发展和发展发展从破坏资源平衡；⑵过快发展很降低综合素质应变力虽然表面上错质上却出现内部危机混乱；⑶很管理者更多的①在相关内缺乏个完整系列（系列缺口；②往相关在相关内销售渠道体系缺乏充分（销售缺口；③潜力没得充分（缺口；④竞争对手销售（竞争缺口。⑴概念：是种增加与目前相类似增长突特点是增与原类别上生技术上是相似相关联可继续利用本专门技能和技术经以这种又称相关⑵容易受行影响。复合⑴概念：这是种增加与目前显著增长由于增与原无关能利用原专门技能和技术验设PAGEPAGE50采①要有够实（包括财术、销组织；②对多样化须妥善选择牢牢抓住一个主放手。、化：个经销组销向销前化材料供应组织本身需“脱身”也难并且面发展机遇也不多。途径有二内部发展，从部收并。横：横收展收并所能多也长。足：6①真正意义C②收购或兼A或B③控股⑵注意①仔细考虑否必明确希望达到目标；②按照目慎选伙伴；③抓紧整顿和改造象使其迅速同企融体；④按照关策法令规定步骤来尽力取支持。7资经营概念：资经营指两个或两个企共同出资组建个企该企出资者联所⑵资经营原因：①便于进入国际市场；②便于得到国外的资源；③便于利用国外的人才和分销渠道；④便于分散经营风险。⑶注意的问题：①慎选合作伙伴；②合资企业的控制；③合资企业组织管理。第三节：紧缩型战略一、紧缩型战略的概念和特征、概念：所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。、特征：⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；⑵对企业的资源严格控制并削减各项费用大量员工的裁减；⑶紧缩型战略具有短期性。二、紧缩型战略的适用性采取紧缩型战略可能出于不同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略。、适应性紧缩战略：适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境采取稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外界环境。、失败性紧缩战略：失败性紧缩战略是指由于企业经营失误造使⑴能帮助外部环境劣情下节约支出和费顺度过面临不处境；⑵能经营不善情下最大度的降低损失；⑶能帮助实行产最组不足：⑴实行尺度较难以把握可能扼杀具前途务和市总体益受伤害；⑵引起内部人员不满从而引起员工情绪低落。四类型市①内处于稳定开始衰退中；②某领域能带满意但还能放弃；③某领域并非公司经，能公司；。经内转形势提高运 ①经济衰退或不景气估计需相当长的时间才能好转；②整个产业销售量下降导致企业财务状况不佳资金严重短缺；③企业产品的市场需求下降竞争压力大利润减少甚至出现亏损；④原材料价格上涨或工资上升产品成本⑤因管理上出现问题而使企业陷于困境。⑶调整措施：①更换管理者包括从高层到基层的管理者；②裁减人或减少工时；③减资本出销出成本；④压产品产量甚至间或产线下；⑤置未的资产；⑥紧催收应收货款；原的上①技术济结构上若下属就会影响技术上成套性和济结构合理性对不利。②内依存关系上内各之间紧密联系和依存关系可能不允许③管理者会伤害管理者尊威胁前程。⑶要①管理者态度坚；②选准拟使对技术济等方面负面影响降到最低限度；③要同购买者充分协商妥善安排该员工及管理者。依附通常是他的最大的用户，争取成为用户的依附者借此下这便是依附战略。通常这些依附者本还是独立在的同其救星签约规定将其产品的绝大部分供应给救星在产技术上接受救星指导和严格监督从而成为他的“卫星”。在我国鼓励优势兼并劣势劣势被兼并后仍继续在只不过成为优势的下属战略经营单位或该集团的成员这也视为在执行依附战略。、破产或清算战略产、部经营而的存者这是最的战略通常只有在其他战略部被用。清算战略的是有形产的出让 价值而不包括其相应的形价值。第四节：混合型战略PAGEPAGE60增2⑴般较大采得较多；⑵实施只有在不同务单位中才体现出该务单位所采态势点单市场占有率等单标来看并不具备确变化；⑶也公司选择中不得不采取种方案。二类型1按照各子构不同可分为：⑴同类采取中种战态势作为主要方案但具体务单位由不同类同种态势导。常①撤消某经营产品系列或经营部门加其他些经营产品系列或经营部门其实对个部门放弃或清算对另部门实②某领域或产品实抽资转向其他领域或产品实③某些产品或领域实其他些产品或部门实个根据生存与发展需先后采用方案从形成自身间一特定时期使用稳定增长战略。时再实施增长战略。第五节多元化战略与专业化战略一、多元化和专业化的概念从静态与动态两个角度来看。是指一个企业同时从事两个或两个上行业的生产经营活动，又称为多角化经营、多跨行业经营等。人们专业化程度来代表企业所从事产品或产业数目的单一程度。1970年，美国学者赖利（L.Wrigley）提出了专业化率（SpecializationRaiSR 495；7095；70；济关务也。在演不同阶段不同1949 年美国《财富》500企分别为2838.729.2和2.9到1969年成为7、35.8、44.5和12.4。而在德国1970年100、二、三、四类22、22、4610。也有元化和混合多元化。二、多元化与专化关系多元化与专化并不是对立而是辨证统对于实行多元化经营大多是多厂单厂相对较少单个工厂只生产两种产品对整体来说虽然实行了多元化经营但对每个工厂来说仍然实行专用多元化经营单厂来说可以组织工艺专化和零部件专化生产。可见多元化与专化关系如下：化基础上发展起来。、多元化不是对专化简单否定而是改变了专化实现形式是专化发展，①对有知识由信息度对称种有知识通市场转本往往很又具有公共品②对管理才能管理才能具有专性管理才能就有效于不同行和管理实发挥管理才能规模济优势。③资资建立资金调度定程度上解决资金筹措指由于创造了大资他有效解决投资不足问题使比单能够更净现值正投资机会从而提高价值。⑵分散风险另个好处是有效分散风险使益更加稳定多把务分散不同中，避免风险某品或某⑴度投资由内部资市场创造了较供使用资金者出考虑更愿意看公司规模扩大和资扩张有能将余资金投在一些效不高甚至效项目上。⑵跨贴将用方向上的进贴这种贴通常会降低整体价值。信息不称在分权制最高当局与部门者之间存在着信息不称而信息不称高单一四实现途径⑴投资厂发展有两种最基本内涵发展道路在不厂房不加大量备基础上革改造促进一种是延发展道路就是厂来发采用延发展自己在规模已很大时候采用涵发展道路。⑵研究开发升级换代全如果开发是前两种不会引起是全这些全原又工艺相近结构相似不需要厂也从⑴横同一部门或⑵纵是指不同部门或但在生上有联系⑶混打破部门或界限与自己原来没有生联系五影响战略类型选择因素规模与力一般情况下规模越大力越强就越有条件采用战略且生类也越影响一般来说精密机械工建材等事比例较高这状况与这些特征是不开首先这些都是一PAGEPAGE703、企管理组织影响企管理组织结构变别是事部制对很影响戈认为事部制后为了充分利用种管理资源产了六、过度（李骥等：关于国企股份制改革证研究管理世界1）在学上西方企管理研究人员将过度多定义为企程度超出股东需要（,2超过股东需要最优水平意味着种可能使管理层从某种意义上获益如增加他们工作保障以工资能使股东最佳资(BaysingerandHoskisson1989)换企度可能影响企业增加企企管理。于企过度企管理以对不部作获时体信息也很时间和精力去及时地处理这些信息，以作出较及时的、比较好的战略决策。因此在高度多元化的企业中，股东与最高层管理者往往不得不依靠财务报表来了解各部门的运作，而财务报表往往只能提供有限的、关于企业过去活动的信息，而企业战略的制定却要求能预测未来。因此在现代企业中，合格的管理者不能只靠财务报表去预测将来，并为性质不同的行业部分制定合理的竞争战略。他们必须真正了解各部门的具体运作及可能存在的问题，了解市场的发展，然后才能对各部门进行正确的创造性的战略管理。第六节：企业总体战略选择的方与法1、的选择：