保养体系设备管理

/设备管理制度第一部分固定资产管理制度设备采购、验收、安装、移交制度设备闲置封存与启封制度设备报废制度设备定机定员制度厂控设备管理制度设备的操作规程设备交接班制度设备点检制度设备维修制度设备事故统计及处理制度1、设备因非正常的损坏造成停产或降低效能(停机修理时间或修理费用达到一定标准,或虽暂不停机修理，但内伤严重者)均属为设备事故。2、设备事故的划分:2．１造成下列情况之一的为重大设备事故：2。1。１一般生产设备停产四昼夜以上的。2.1.2设备修理费用达2000元以上(不包括生产费用损失费)。2。1.3全厂供电中断30分钟以上或一个车间中断60分钟以上的。2.1.4设备性能严重受损的.２.2其余的设备事故为一般设备事故.３、设备事故的性质：３.1责任事故：凡属人为原因，如：操作错误、维护保养不当、超规范加工、工艺不合理、瞎指挥等，致使设备损坏、停产或效能、精度降低者。３。2质量事故:凡因设备质量不好或检修、安装不当造成设备损坏、停产或效能降低者。3。3自然事故：凡因遭受自然灾害或自然磨损致使设备损坏或效能降低者。4、设备事故的分析和处理4。1设备发生事故后，应立即切断电源,保持现场并逐级上报,责任单位领导应及时上报企业管理办公室，设备重大事故应在一小时内报告主管厂长.４.2一般事故由责任单位主管负责人组织有关人员，根据三不放过原则（即:事故原因不清不放过、事故责任者与群众未受教育不放过、没有规范措施不放过）进行调查分析，企业管理办公室有关人员参加事故分析会。重大设备事故及厂控设备事故，由企业管理办公室主持，主管厂长、责任单位及有关部门参加分析处理。4．3事故责任单位,根据事故分析结果，在三天内认真填写事故报告表，报送企业管理办公室，厂控设备事故需报告主管厂长批示处理意见。4。４对事故责任者，除教育外，还要视情况给以严肃处理，如批评或行政处分。情况严重者,应追究法律责任。一般事故发生后，对于责任者，扣当月奖金总额5%-－1０%；重大事故责任者按奖金总额20％-—50％加重扣罚,并扣除主管领导当月奖金总额的10%。4．５企业管理办公室应及时将处罚信息报主管厂长，事故责任者或其领导人对事故不按期限处理，隐瞒事故真相，破坏现场，欺骗上级或知情不报者,应按责任事故加重处理,最高处罚不能超过当月奖金总额的60％。4.６设备事故发生后的抢修工作，由设备所在单位负责,其经费自行负责。抢修如需采购零件应由企业管理办公室签字方可采购。＊参考报表:《设备事故报表》第十二部分数控设备管理制度1、设备操作１.1设备操作人员要求1．1．１设备操作人员必须穿戴好工作帽、工作服及安全鞋.1。1．2操作人员必需经过严格培训，了解机床的性能特点，熟悉机床数控系统的编程方法，并熟练掌握操作方法和操作技巧。１.1.3非操作人员经过专业培训，了解机床的性能特点，并熟练掌握操作方法的，需经领导批准后,才可上机操作。１。1．4未经专业培训的人员，不得擅自开动机床。１。１.5试切工件或调整程序时,必须由编程人员和操作人员一起作业，如操作人员不在，非操作人员需经领导批准后，方可上机操作.1．1。6工作人员必须熟悉和严格执行安全操作规程和其它各项规章制度。１．2、设备操作要求1。2．1一般注意事项:1．2.1。1工作前,操作人员必须穿戴好工作服、工作帽、安全鞋.1.2．１。2经常清扫机床周围环境,保持环境整洁。１.2。1．３机床控制系统经常保持清洁.1。2．1.４经常检查紧固螺钉,不得有松动。1。2。1.5不得打开防护罩开动机床。1.2。2机床启动时的注意事项:1。2。2．1每天开机前检查电源、气源是否正常，各油标指示是否正确。１.２。２.２加工前,必须用手动或程序指令使刀塔回到参考点。1。２．2.3熟悉机床的紧急停车方法及机床的操作顺序。１.2.2。4刀具、工件安装好后，应再作一次检查,确认无任何干涉，调用正确的程序，并检查刀位号是否正确，保证刀具已校正好，达到使用要求。１。2。3调整程序时的注意事项:1。2.３.1采用正确的刀具，避免使用钝化的刀具.1。2.３.2不能承担超出机床加工能力的作业。1．2。3.3在机床停机时进行刀具调整。１．2.3.4确认刀具在换刀过程中不要和其它部位发生碰撞。1。２.3.5确认工件的卡具或压板是否有足够的强度.1.2。３．6工作台面上不得放工具、量具、刀具等其它物品.１．2。３。7程序调整好后，要再次进行检查，经空运转或模拟显示确认无误后，方可进行加工.１。2。３．8控制系统电源接通后，只允许一人操作控制面板，他人不得接控制面板。严禁交叉作业.１。2。4机床运转中的注意事项：1．2.4．1机床启动后,在机床自动连续运转过程中必须监视其运转状态.１。2．4.2确认冷却液输出通畅,流量充足。１。2。4.3机床运转时，不得调整刀具和测量工件尺寸.1.2.4．４遇到异常情况,应保持现场，及时通知维修人员,进行故障排除.特别紧急情况下应迅速切断电源。１．2．5作业完毕时的注意事项：1。2。5。1关闭电源。１．２.5.２清扫机床,并添加润滑油，当机床长时间不用,应涂敷防锈油。１.2.5.3填写工作记录表2、设备保养与维护工作人员对设备按各机床点检检查要点进行检查，填写检查记录情况。日检由操作人员负责,并在工作记录表中记录异常情况，表中“冷却液”一栏,视加工情况，不定期检查。季检及半年检由维修人员负责并填写相关记录,维修人员应随时按日检要点进行巡检,对发现问题及时排除。2。１数控车床的点检、检查要点：2．１．1日常点检要点:2.1.1.1接通电源前：a.电压是否正常。b.检查机床是否有异常情况。c。检查冷却液、液压油、润滑油的油量是否充足.ｄ。检查工具、测具等是否已准备好。e．切削槽内的切屑是否已处理干净。2。1。1.２接通电源后：a。检查操作盘上的各指标灯是否正常，各按钮、开关是否处于正确位置。b.ＣRT显示屏上是否有任何报警显示.若有问题应及时处理。c。液压装置的压力表是否指示在所要求的范围内。d。各控制箱的冷却风扇是否正常运转。e.刀具是否正确夹紧在刀夹上，刀夹与回转刀台是否可靠夹紧,刀具是否有损伤。2。1。1。3机床运转中：a．运转中，主轴滑板处是否有异常噪音。b．有无与平常运转不同的异常现象.如:声音、温度、裂纹、气味等。遇到异常情况,应保持现场，及时通知维修人员，进行故障排除，特别紧急情况下应迅速切断电源.点检完毕后,由操作员填写工作记录表.２。1.２季检查要点:２．1.２.1检查主轴的运转情况。主轴以最高转速一半左右的转速旋转30分钟。用手触摸壳体部分，若感觉温和即为正常。以此了解主轴轴承的工作情况。2．1。2.2检查X、Z轴的滚珠丝杆，若有污垢,应清理干净。2.1.2.3检查X、Z轴超程限位开关，各急停开关是否动作正常.可用手按压行程开关的滑动轮,若CＲT上有超程报警显示，说明限位开关正常。并将各接近开关擦拭干净。2。1。2.4检查刀台的回转头、传动系统的润滑状态是否良好，痕等。注油孔应注油润滑.2。1．2.５检查刀塔装刀孔内是否积存切屑，杂物,若有应清理干净。２．1.2．6检查尾座状况,看是否有裂纹、毛刺,若有问题，予以修整。2.１。2.7检查冷却液槽内是否积存切屑，若切屑堆积较多，应予以清理.2。1.2．８检查液压装置：ａ．检查压力表的动作状态,通过调整液压泵的压力看压力表的指针是否上下变化灵活。b.检查液压管路是否有损坏，各管接头是否有松动或漏油现象。2.１。２.9检查润滑油装置:a.检查润滑泵的排油量是否合乎要求。ｂ.检查润滑油管路是否损坏,管接头是否松动、有漏油现象。2.１．２．10季检完毕后，由维修人员填写ＣTＸ6０0季检表。2.１。3半年检查要点:维修人员参照ＣＴX600半年检表组织机床检查。2.2加工中心点检、检查要点：2。2.1日常点检要点：2．2。1．1从工作台、基座等处清除污物和灰尘，擦去机床表面上的机油、冷却液和切屑。２.２。1。2清除没有罩盖的滑动表面上的一切东西。２。2．1。3清理风箱式护罩。2.2．1.4注意电控系统有无异常，显示屏上有无报警信号。2。2．１．５清理检查所有限位开关、接近开关及其周围表面。2。2。１.6检查各润滑油,液压油箱的油面,使其保持在合理的油面上.2．２。1。7确认各刀具在其应有的位置上更换.2．2.1．8确保空气滤杯的水完全排出。2.2。１．9检查液压泵的压力在指定范围内。2．2.1。10检查机床主液压系统是否漏油，若有问题应及时通知维修人员予以修理。2.2。1。11检查冷却液软管及液面,清理管内及冷却槽内的切屑等脏物。2.2.１.12确保操作面板上所有指示灯为正常显示.2．2.1.１３检查各坐标轴是否处在原点上。2。2．1．14检查主轴端面、刀夹及其它配件是否有毛刺、裂纹或损坏现象，并将主轴周围清理干净.遇到异常情况,应保持现场，必须及时通知维修人员，进行故障排除，特别紧急情况下应迅速切断电源.点检完毕后，由操作员填写工作记录表.2.２.2季检查要点：２.2.２．１清理电器控制箱内部，使其保持干净。2.2.2。2用煤油清洗空气滤网,必要时予以更换。不要用稀释剂或其它同类东西清洗滤网。2.2。２.3检查液压装置、管路及接头，确保无松动、无磨损。2．2.２.4清理导轨滑动面上的刮垢板。2。2。2.５检查各电磁阀、行程开关、接近开关，确保它们能正常工作。2。2。2。6检查液压箱内的油滤,必要时予以清洗。2。2.2.7检查各电缆及接线端子是否接触良好。2．2.2.8确保各联锁装置、时间继电器、继电器能正确工作，必要时予以修理或更换.2．２。2.9确保数控装置能正确工作.2．2．2.10季检完毕后，由维修人员填写SＰN63季检表。2.２。3半年检查要点：维修人员检查参照ＳPＮ63半年检表组织机床检查.3、压缩机系统使用维护参照《压缩机定期保养表》及使用说明书,其保养主要由维修人负责,出现故障应在排除后填写故障记录单。４、设备的使用范围：只负责工件粗加工以后的工序加工。5、设备事故报告:机床CRT显示屏有故障提示，应立即通知维修人员，提供操作情况，以便及时进行排除故障，填写故障记录单并存档；机床发生机械故障应立即关闭机床,保持现场，通知维修人员,提供现场情况和现象,填写机床故障记录单并存档。设备事故按《设备事故统计及处理制度》执行。以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本,不代表完整内容,仅供参考.企业设备管理制度（节录）

第一章设备使用、维护规程的制订、修改与执行ﻫ设备使用、维护规程是根据设备使用、维护说明书和生产工艺要求制定,用来指导正确操作使用和维护设备的法规.各大公司所属厂矿、公司都必须建立、健全设备使用规程和维护规程.

一、规程制定与修改的要求

1。厂（矿）首先按照设备使用管理制度规定的原则，正确划分设备台数,并按照设备在生产中的地位、结构复杂程度以及使用、维护难度,将设备划分为:重要设备、主要设备、一般设备三个级别,以便于规程的编制和设备的分级管理。ﻫ2．凡是安装在用的设备，必须做到台台都有完整的设备使用、维护规程．ﻫ3.对新投产的设备，厂(矿）要负责在设备投产前三十天制订出设备使用、维护规程，并下发执行.ﻫ4。当生产准备采用新工艺、新技术时,在改变工艺前十天，生产厂（矿)要根据设备新的使用、维护要求对原有规程进行修改，以保证规程的有效性.ﻫ5.岗位在执行规程中，发现规内容不完善时要逐级及时反映，规程管理专业人员中应立即到现场核实情况,对规程内容进行增补或修改．

６。新编写或修改后的规程，都要按专业管理承包制的有关规定分别进行审批．

７。对使用多年，内容悠较多的规程,每三年要通过群众与专业管理相结合的方式，厂（矿）组织重新修订、印发,并同时通知原有规程作废。ﻫ８.当设备发生严重缺陷,又不能产即停产修复时，必须制定可靠的措施和临时性使用、维护规程,由厂(矿)批准执行,缺陷消除后临时规程作废.

二、设备使用、维护规程必须包括的内容:

１.设备技术性能和允许的极限参数,如最大负荷、压力、温度、电压、电流等;ﻫ2。设备交接使用的规定，两班或三班连续运转的设备,岗位人员交接班时必须对设备运行状况进行交接，内容包括：设备运转的异常情况,原有缺陷变化，运行参数的变化,故障及处理情况等；ﻫ３。操作设备的步骤，包括操作前的准备工作和操作顺序;ﻫ4．紧急情况处理的规定;ﻫ５.设备使用中的安全注意事项,非本岗位操作人员未经批准不得操作本机，任何人不得随意拆掉或放宽安全保护装置等；ﻫ6.设备运行中故障的排除.

(二)设备维护规程应包括的内容：ﻫ1．设备维护转动示意图和电气原理图；ﻫ2．设备润滑

“五定"图表和要求;ﻫ3．定时清扫的规定;

4.设备使用过程中的各项检查要求,包括路线、部位、内容、标准状况参数、周期(时间)、检查人等；

5。运行中常见故障的排除方法；

6。设备主要易损件的报废标准；ﻫ7.安全注意事项。ﻫ三、设备使用、维护规程的贯彻执行ﻫ１．新设备投入使用

前，要由厂（矿）专业主管领导布置贯彻执行设备使用、维护规程,规程要发放到有关专业、岗位操作人员以及维修巡检人员人手一册,并做到规程不离岗。

２．生产单位要组织设备操作人员认真学习规程内容，设备专业人员要向操作人员进行规程内容的讲解和学习辅导。

3.设备操作人员须经厂级组织的规程考试及实际操作考核，合格后方能上岗.

4.生产单位每周都要组织班组学习规程；车间领导及设备管理人员,每月要对生产班组规程学习情况进行抽查考问，发现问题及时指导，抽查情况纳入考核.

第二章设备管理内容ﻫ一、设备技术状况的管理ﻫ对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准．ﻫ各单位的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标,即考核设备的综合完好率.专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位.

二、设备润滑管理

(一）对设备润滑管理工作的要求：ﻫ1.各单位机动部门设润滑专业员负责设备润滑专业技术管理工作;厂矿或车间机动科(组)设专职或兼职润滑专业员负责本单位润滑专业技术管理工作;修理车间（工段)设润滑班或润滑工负责润滑工作。

２。每台设备都必须制订完善的设备润滑

“五定”图表和要求，并认真执行.ﻫ3.各厂矿要认真执行设备用油三清洁（油桶、油具、加油）,保证润滑油（脂)的清洁和油路畅通,防止堵塞.ﻫ4。对大型、特殊、专用设备用油要坚持定期分析化验制度．ﻫ5.润滑专业人员要做好设备润滑新技术推广和油品更新换代工作。

6.认真做到废油的回收管理工作.ﻫ(二)润滑

“五定”图

表的制订、执行和修改.ﻫ１．厂矿生产设备润滑

“五定”图表必须逐台制订，和使用维护规程同时发至岗位．

2.设备润滑

“五定”图表的内容是：

定点:规定润滑部位、名称及加油点数；

定质:规定每个加油点润滑油脂牌号；

定时：规定加、换油时间;

定量：规定每次加油、换油数量;ﻫ定人：规定每个加、换油点的负责人.

３．岗位操作及维护人员要认真执行设备润滑

“五定"图表规定,并做好运行记录.ﻫ4.润滑专业人员要定期检查和不定期抽查润滑

“五定”图表执行情况,发现问题及时处理.ﻫ5岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部润滑状况,发现问题及时报告和处理.

（三）润滑油脂的分析化验管理．ﻫ设备运转过程中,由于受到机件本身外界灰尘、水份、温度等因素的影响,使润滑油脂变质，为保证润滑油的质量，需定期进行过滤分析和化验工作，对不同设备规定不同的取样化验时间.经化验后的油品不符合使用要求时要及时更换润滑油脂.各厂矿对设备润滑油必须做到油具清洁,油路畅通。

（四)设备润滑新技术的应用与油品更新管理。

1.厂矿对生产设备润滑油跑、冒、滴、漏情况,要组织研究攻关,逐步解决．

２.油品的更新换代要列入厂矿的年度设备工作计划中，并经过试验,保证安全方可加以实施，油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗.

三、设备缺陷的处理ﻫ1.制备发生缺陷,岗位操作和维护人员能排除的应立即排除，并在日记中详细记录。

2。岗位操作人员无力排除的设备缺陷要详细记录并逐上报,同时精心操作，加强观察，注意缺陷发展。ﻫ3。未能及时排除的设备缺陷，必须在每天生产调度会上研究决定如何处理．ﻫ4．在安排处理每项缺陷前，必须有相应的措施，明确专人负责，防止缺陷扩大。

四、设备运行动态管理ﻫ设备运行动态管理,是指通过一定的手段，使各级与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，依据设备运行的状况制订相应措施．

（一）建立健全系统的设备巡检标准.

各厂矿要对每台设备,依据其结构和运动方式,定出检查的部位（巡检点）、内容（检查什么）、正常运行的参数标准(允许的值）,并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个巡检点,确定出明确的检查周期,一般可分为时、班、日、旬、月检查点.

(二）建立健全巡检保证体系。

生产岗位操作人员负责对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查，专业维修人员要承包对重点设备的巡检任务．各厂矿都要根据设备的多少和复杂程度,确定设置专职巡检工的人数和人选，专职巡检工除负责承包重要的巡检点之外，要全面掌握设备运行动态.

(三)信息传递与反馈

生产岗位操作人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题,要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷，检查后登入检查表,并按时传递给专职巡检工.ﻫ专职维修人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将信息向专职巡检工传递［，以便统一汇总.ＴPＭ管理百科名片TPM(TotａｌPｒｏｄucｔiveMaintenancｅ）的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修"及“全员参与"上.通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。目录HYPEＲLＩＮK"”\l"1＃1"引TPM管理介绍HＹPERLＩNK”"\l＂２＃2”TＰM概念ＨＹPEＲLＩNK”"\l"3＃3"TPM的起源ＨYPERLINK”＂\l”４#４”ＴＰＭ的实施HYPEＲLINＫ＂”\l＂5＃5＂案例分析HYPＥRLINK””\ｌ”6＃6"ＴPM推进HＹＰEＲLINK”＂\ｌ"7＃7"TPM管理的九大活动ＨＹPERＬIＮＫ""\l＂８#8”TＰM的推行五阶段HYＰEＲLINK＂"\ｌ"1"引TＰM管理介绍HＹＰＥＲＬINK”"\ｌ”２"TPＭ概念\l”3＂TＰM的起源HＹPERＬＩNK＂”＼l"４"TＰM的实施ＨYPERLINＫ""\l”5"案例分析ＨＹPERLIＮK”"\l"6＂TＰM推进HYＰERLIＮK””\l”7＂TPM管理的九大活动HYＰＥRＬINK"”＼l＂８”TＰＭ的推行五阶段展开编辑本段引ＴPM管理介绍一、设备维修体制简介1、事后维修-－-—ＢM(BrｅaｋdowｎMaｉｎtｅnance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修.2、预防维修—－ＰM(PreventiveMaintanance)这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式.3、改善维修－－CＭ（CoｒｒecｔｉveMaintanａnce）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。4、维修预防－-MP(MaintenancｅＰrevenｔｉｏn)维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。5、生产维修-－PM(ProducｔiveＭainteｎancｅ）是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制.它包含了以上四种维修方式的具体内容.对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。二、什么叫TPM？1、什么是TPM?ＴPＭ的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家,由于国情不同,对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能.2、TPEM：ToｔalProductivｅEｑuipｍentManagemeｎt就是全面生产设备管理.这是一种新的维修思想，是由国际TＰM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装ＴPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPＭ的内容，也可以说是一种动态的方法。三、TPM的特点TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MＰ、ＣM、BM等都要包含.全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动.四、TPM的目标TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高.废品为零：指由设备原因造成的废品为零.“完美的质量需要完善的机器"，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键.事故为零：指设备运行过程中事故为零.设备事故的危害非常大,影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡"。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。五、TＰM的理论基础ＴPM的理论基础可以用下图表示：六、推行TPM的要素推行TＰM要从三大要素上下功夫,这三大要素是：1、提高工作技能:不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能,没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、改进精神面貌:精神面貌好，才能形成好的团队,共同促进,共同提高。３、改善操作环境：通过5Ｓ等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁,物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短.七、TPM开展步骤开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤（见表一）。表一TPM开展过程阶段步骤主要内容准备阶段1、ＴPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训２、建立TPM推进机构成立各级ＴＰM推进委员会和专业组织3、制定ＴPＭ基本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定TＰM推进总计划整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施７、维修计划维修部门的日常维修阶8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段9、建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高10、总结提高，全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。1、准备阶段此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。①ＴPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。②建立组织机构推动TPM成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任,企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对ＴPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。③建立基本的TＰM策略和目标ＴPＭ的目标主要表现在三个方面:a．目的是什么（ｗhaｔ)b。量达到多少(Hｏwmucｈ)c．时间表（wheｎ）也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标④建立ＴPＭ推进总计划制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。计划的主要内容体现在以下的五个方面。A:改进设备综合效率;B：建立操作工人的自主维修程序;C:质量保证；D:维修部门的工作计划表;E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表，如下：２、引进实施阶段此阶段主要是制定目标,落实各项措施，步步深入开展工作.烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作.①制定提高设备综合效率的措施成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等.项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心.②建立自主维修程序首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行5S活动，并在５S的基础上推行自主维修“七步法”.自主维修“七步法”步骤名称内容1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2制定对策防止灰尘，油泥污染,改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准４检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目５自检建立自检标准,按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明.6整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等7自动、自主维修工人可以自觉，熟练进行自主维修,自信心强，有成就感。③做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行.并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。④提高操作和维修技能的培训培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药,因材施教，有层次地进行培训。培训对象培训内容工段长培训管理技能,基本的设计修改技术有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人学习基本操作技能⑤建立设备初期的管理程序设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制)、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期③工作负荷小④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPＭ的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。八、ＴPＭ中的小组自主活动ＴPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中,其主要活动内容及目标是四“无”，即:无废品、无故障、无事故、无工作差错,主要特征就是全员参与,把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动.1、小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织,一般为3-１０人，组长由民主选举产生,每周要开一次例会，时间约0。5-1小时,公司的TPＭ大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。２、小组活动的主要内容①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究④定期开会，评价目标完成情况⑤评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPＭ实施初期，以清洁、培训为主.中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。3、小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好,主要看管理思想.“权威性”的管理模式只注重生产变量,习惯以“规则”“命令"管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益,成就感，上进心,生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型"与“参与型"结合起来.但要以“参与型"为主.4、小组活动的评价主要看四个方面的情况①自我发展阶段:自觉要求掌握技术，有自信心②改进提高阶段:不断改进工作及技术，有成就感③解决问题阶段:目标与企业目标互补，自觉解决问题④自主管理阶段：设定小组更高目标,独立自主工作九、ＴPＭ中的设备点检制１、点检制定义：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。2、“三位一体"点检制及五层防护线的概念“三位一体":指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度.五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检第二层防护线:专业点检员的定期点检第三层防护线：专业技术人员的精密点检第四层防护线:对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策第五层防护线：每半年或一年的精密检测3、点检制的特点：点检制的特点就是八“定”①定人：设立操作者兼职和专职的点检员②定点：明确设备故障点，明确点检部位,项目和内容③定量:对劣化侧向的定量化测定④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期⑤定标准:给出每个点检部位是否正常的依据⑥定计划:作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业⑦定记录：定出固定的记录格式⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检制的要求点检制共有6项要求，如下图表示：5、点检的分类：按点检的目的分:倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检.十、开展TPM活动的意义开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应,可以使企业充分发挥设备的生产潜力,并使企业树立起良好的社会形象.十一、TPM的起源TPＭ是日本电装公司NipponＤeｎso（它在天津有好几家公司)在19６1年导入的PＭ生产保全开始。７年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力,取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。十二、TPＭ的作用以及与TPS的关系ＴPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为ＴPＳ管理系统的一个设备管理子系统，实践证明,实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90％。对于以设备为主的企业,TPM将是其最佳的管理系统.十三、TＰＭ实施的1２个阶段1．企业高层的TPM导入决意宣言2.ＴＰＭ导入教育和活动3。TPM推进机构成立4。ＴPＭ基本方针和目标设定5.TPＭ推进的总计划确定6。ＴPMI实施活动正式启动７.TＰＭ各支柱实施8.设备初期管理９.设备品质保养10.设备间接部门管理１１．设备安全与环境管理1２.TPM的完成实施和水平向上编辑本段ＴPＭ概念理论上从理论上讲,TPM是一种维修程序。它与TQM(全员质量管理)有以下几点相似之处：(1)要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入ＴPＭ；(2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业;（３）要求有一个较长的作业期限，这是因为ＴPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。重要组成部分TＰM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化。编辑本段TPM的起源起源TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是Ｗ·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果.德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量.最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知ＴQM。发展当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现ＴQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM)措施,多数工厂也都采用ＰM，而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好"。这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。通过采用ＴPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循ＴQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TＰM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中.目前应用现在，TＰＭ的出处已经明确。ＴPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商—-Ｎipｐoｎｄeｎsｏ在20世纪６0年代后期实现的。后来,日本工业维修协会干事SｅｉichiNakａjima对ＴPM作了界定并目睹了TPＭ在数百家日本公司中的应用.编辑本段TPM的实施在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TＰM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位ＴPM协调员，由他负责培训公司全体员工ＴPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信ＴＰM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信ＴＰM能够带来利益，就可以认为第一批TＰM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员.团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由ＴPＭ协调员担当，直到团队的其他成员对ＴPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TＰM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TＰM的方法、技术以及ＴPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点)的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。在TＰM中,鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录.这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一.一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。编辑本段案例分析例子在一家采用TPＭ技术的制造公司中,TPＭ团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态.随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态.作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。在对一台设备成功进行TＰM后,其案例记录会表明TPＭ确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用ＴPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题.甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色.ＴPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TＰM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。TPM效果成功实施ＴPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司，如:福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施ＴPＭ后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后,获得了50０万比16０0万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备.德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用ＴPＭ可以提高其生产率达８0%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少５０％甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量,提高按时交货率.在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。编辑本段TPM推进”别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物—大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是ＴPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，ＴPM运用成功了,几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式-ＴPＳ.无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明:１。缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，ＴPM已经为众多企业所热捧,这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPＭ几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JＩＴ准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案,并以ＴPＭ为支撑基础,而最终构架成完整的丰田运作模式,所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、ＬＧ等。而在中国推行TPM,以李葆文教授为TnＰM规范化全面生产维护体系为代表,针对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOOＮ体系为规范核心,以“6Ｓ”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动,并在中石化,重庆建峰化工,戴卡轮毂等企业取得良好的收效。不同的企业,企业文化，管理水平各不相同,那么企业在选择按如何方式来推行TPM,则应结合企业的实际情况进行导入.TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响,包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响.所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线(机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行,只要做好充分的准备工作，ＴPM工作才会取得预期效果!2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力尽管TＰM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦,最终使这项管理活动不得继续下去!笔者觉得应从以下几点进行考虑：a〉TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此ＴPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工.如何将水运到目的地－市场，不仅仅是对保证水桶的完好-TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水.所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论,不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力.在丰田企业,TＰM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续发展。ｂ〉TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPＭ做的再好，当目标达成后,依然会发现生产过程中的缺料,订单的不稳定,生产计划不准确等现象存在严重,ＴPM推进就会出现停滞现象,而使经营者和员工对TＰM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一,企业应通过对物料、订单、存在进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门,乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TＰＭ的生产保全后,要逐步对企业各部门,供应链推行TPＭ活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。3．拙速巧迟、速度致胜ＴPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中，因为现代通讯的便捷,知识传递非常损速，只要竞争对手比你快一步,市场就极有可能让对方抢占,不仅仅是大鱼吃小鱼,而且快鱼也会将慢鱼吃掉，ＴPＭ如何快速推进，可参考以下几点。ａ〉拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标－现状)，而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成为企业的老大难问题(比如地面集油、作业环境凌乱等),而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）!管理学中有一个“牛鞭效应"的叫法,就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候,问题就会被放大,要去解决就会需要更多的投入.企业在做推行TPＭ过程当中,一定要持续改善，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行,影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善,企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智.丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神,意思就讲先快速的行动起来,然后在去规范，这和TnPM体系中「P-Ｄ-C-AN-D-Ｃ－A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TＰM一定要快速行动起来,因为你的对手不会等你,问题只会越积累越多,除非你不想发展,那么目标就会等于现状.b〉充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推ＴPM而推ＴPM，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量,而这些活动最终会转化为效益的增加.现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率）,发挥人的最大潜能,企业应改善员工的作业条件,整合和运用各种资源,这里的资源包括知识资源(ＴPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……)、软件资源（EＲP系统、ＩEＭ生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源(设备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等.4．改善无止境。(IEM系统解析）—OＥE全面提升方案。问题=目标—现状,反过来说目标＝现状+问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标,所以问题也只有越来越多,改善其实就是解决问题。笔者就IＥM系统的ＯEE全面提升方案,作改善分析说明：S计划班次：计划开机时间＝日历时间－设备闲置时间,设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因)，而生产计划则依据生产订单进行安排。A实际开机时间：实际开机=计划开机时间—设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的.B实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间－(故障时间＋调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。D实际操作时间：实际有效操作时间＝实际运行时间-速度损失时间,设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。F合格品数：实际生产合格品所需要时间＝日历时间－（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间＋损度损失时间）－(不良品生产时间＋返修良品生产时间）,注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间.可以看出,生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的,要提升企业空间,可以从一下几点进行考虑：１.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单,库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢,针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高,说明企业接收订单能力越强;2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的:依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺)，一个流生产；3.降低故障时间,故障维修设备管理的核心,降低故障时间,从三方面入手:一是加强自主保全,使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。4．降低调整时间,做好工装、模具的管理,运用总成件等方式,降低换模、换线时间。5．降低损度损失时间，通过对设备定期检修,局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺,对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。６。降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良,杜绝非设备原因造成设备不良品。当出