某商业银行建立持续高速发展的成功途径

建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行时间：2004年5月项目建议书前言

基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明

由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断

获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案

设计出可行的方案

提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。

获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员

召开项目启动会第一部分项目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才

客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性

◆安盛的价值观第一部分项目合作方式特征

原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式◆联合工作方式的意义一个紧密协作的商行、安盛工作团体营口商业银行将“拥有”

所有答案客观、严谨强有力的商行配合人员和安盛成员小组成员提供各部门的职能经验开放地、透明地、联合地解决问题商行配合人员将充分牢固地理解掌握项目建议通过对一些初步想法的讨论，充分地利用配合人员时间、知识和经验严谨的，以事实为根据的解决问题方式找到创造性的、可行的方案实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与营口商业银行实际相脱节第一部分项目合作方式取得成果卓有成效的团队协作严谨的工作程序

◆我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题

第一部分项目合作方式text卓有成效的团队协作严谨的工作程序取得成果共同的目的清楚的角色和责任高效的小组工作程序互相尊重和信任全力以赴的小组人员以努力的工作精神推动项目小组取得成功◆卓有成效的团队协作

第一部分项目合作方式

是

同商行配合人员共同找到答案

协助制定解决问题的程序，确保其严格规范

培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持

提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合模式、框架对比参照国际最佳模式

确保实际的，以结果为导向的方向

否

告诉营口商业银行答案

在工作程序上替代营口商业银行的业务管理人员

要求管理人员创造奇迹

无视内部的知识和专家经验

理论性的，以研究学习为导向的方法◆安盛的既定角色

第一部分项目合作方式项目指导委员会*营口商行董事长*安盛公司董事长项目领导小组安盛公司营口商业银行项目小组*安盛公司：项目经理、管理咨询顾问*营口商行：各部门负责人职责*指导项目总体方向*分配项目资源*与项目领导小组会谈*批准推荐方案*参加项目进度汇报会*对项目的成功负责职责*参加每次的项目进度汇报会*在关键决策上指导小组活动*为收集信息提供方便*对项目实施的成功负责*带头解决问题职责*进行日常活动*收集数据*进行分析*准备沟通*制定实施计划职责*制定项目方法*协调分组活动*确保分析和建议的质量安盛专家网络职责*提供研究成果*为项目小组和客户的领导层提供直接咨询*项目经理*项目负责人◆项目小组构成和职责第一部分项目合作方式第一部分项目合作方式◆重点内容——安盛解决问题的基本方法

在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，在这个过程中体现安盛公司利用工具解决企业经营课题的能力。必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能力，其分析课题只是项目的某一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛公司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中形成。

第一步

陈述问题第二步分解议题（树图）

第三步消除非关键议题（漏斗法）

第四步

制定详细的工作计划第五步进行关键分析

第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件

????????................??......?....◆安盛解决问题的基本方法

第一部分项目合作方式?◆第一步：陈述问题

第一部分项目合作方式

要成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业，营口商业银行应当怎样确定自己的战略指向？

这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方案。这是一个层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、无交叉，从各种可能的方面找到可行的、有效的答案◆第二步：分解议题（一：企业的经营过程）

迈克尔·波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：商业银行的价值链银行基础设施人力资源管理产品开发与技术开发采购内部后勤资金筹集（存）资金分配资金销售（贷）服务利润利润第一部分项目合作方式◆第二步三：分解议三题（二三：环节三的增值三）第一部三分三项目三合作方三式综合考三虑资金三的安全三性、流三动性、三效益性三后的环三节价值三增值分三析：人力资三源管理（4%）采购（4%）内部后三勤（12%）资金筹三集（27.三5%）资金分三配（13%）资金销三售（20%）服务（7%）利润（0.5三%）基础设三施（2%）产品开三发与技三术开发三（10%）某商业三银行的三价值增三值过程资料来三源：安三盛公司三项目资三料库◆第二步三：分解议三题（三三：关键三议题分三解）第一部三分三项目三合作方三式从价值三增值出三发的关三键议题三分解：成为一三个持续三经营的三、保有三长期竞三争力的三金融企三业企业基三础平台三的完备吸存能三力资产安三全性与区域三经济的三结合企业基三础设施三的投入/产出分三析人力资三源体系三的改造企业运三营机制三的审查三和改造对公存三款个人储三蓄资金管三理能力信贷安三全不良资三产的处三理优质客三户培养三体系“贷款池三”建设……可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题……可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题可改变三的基础三议题…………◆续：继三续分解第一部三分三项目三合作方三式吸存能三力对公存三款个人储三蓄此为示三例关系营三销绿色通三道信贷准三入体系客户经三营能力三培育提高网三点平均三储蓄余三额改变网三点数量+×品牌定三位、改三造和提三升服务质三量的提三高产品多三样化快捷和三方便增强存三贷关联网点普三查客户价三值分析网点的三增并经营目三标及激三励+个人吸三存力度检查、三考核制三度相关奖三励制度相关晋三升制度计划、三目标、三手段◆第三步三：消除非三关键议三题（一三：可行三性分析三）第一部三分三项目三合作方三式对每一三个可改三变的基三础子议三题进行SWO三T分析（三依据来三源：市三场调查三及内部三访谈结三果的量三化）：1.机制灵三活、经三营灵活2.依托于三地方经三济生长3.有足够三的资金三进行投三入优势劣势机会：1.竞争对三手品牌三定位模三糊2.商行的三服务对三象专注三于营口三地区3.品牌宣三传还不三普遍……威胁：1.目前品三牌处于三弱势地三位2.品牌特三征与竞三争者相三比，安三全性不三够……例：品三牌定位1.定位模三糊，没三有针对三性的宣三传2.营销观三念不深三入3.没有有三效的品三牌工作三体系1.明确定三位于地三方经济三发展2.以相对三较少的三资金投三入品牌三建设……1.发挥灵三活特征三，强调三“以更三灵活的三手段服三务与顾三客需求三”在一三定程度三上消除三安全性三的影响2.强调商三行对地三方经济三的巨大三贡献，三消除品三牌弱势三的影响……1.加强营三销观念三的培育2.形成有三效的品三牌工作三体系3.明确的三差别定三位……◆第三步三：消除非三关键议三题（二三：效用三评估）第一部三分三项目三合作方三式对每一三个可改三变的基三础子议三题进行三效用评三估（依三据来源三：市场三调查及三内部访三谈结果三的量化三）：例：品三牌定位品牌定三位效用三值＝吸三存效用三权重评三估值M1×个人储三蓄效用三权重评三估值M2×储蓄网三点平均三存款余三额效用三权重评三估值M3×品牌定三位效用三权重评三估值M4（计算三途径参三见关键三议题分三解树图三）◆第三步三：消除非三关键议三题（三三：议题三评价）第一部三分三项目三合作方三式对每一三个可改三变的基三础子议三题进行三实施评三价相对效三用值相对可三行性对于营三口商业三银行来三说，经三议题分三解后，三可能会三形成50-三100个可实三施改变三的基础三子议题三，通过三效用评三估和可三行性评三估后，三选取可三以执行三的、近三期可对三经营产三生重大三影响的5-1三0个基础三子议题三作为未三来2-3年的战三略重点三。◆第三步三：消除非三关键议三题（四三：关键三议题描三述）第一部三分三项目三合作方三式此为假三设从价值三增值出三发的关三键议题三分解（三消除非三关键议三题后）三：成为一三个持续三经营的三、保有三长期竞三争力的三金融企三业企业基三础平台三的完备吸存能三力资产安三全性与区域三经济的三结合企业基三础设施三的投入/产出分三析人力资三源体系三的改造企业运三营机制三的审查三和改造对公存三款个人储三蓄资金管三理能力信贷安三全不良资三产的处三理优质客三户培养三体系“贷款池三”建设绩效考三评制度关键流三程的改三造明确的三岗位责三权……储蓄网三点的平三均存款三余额储蓄网三点的数三量个人吸三存的力三度信用体三系建设信贷流三程信贷准三入体系三建设品牌的三定位…………奖金分三配制度集中管三理◆第四步三：制定详三细的工三作计划三书第一部三分三项目三合作方三式????????................工作计三划的要三素：计划的三远期目三标、中三期目标三、近期三目标、三设计目三标对成果三的评价三方式谁来设三计，小三组成员三（含配三合人员三）的分三工合作三方式谁来推三广各阶段三应当包三括的手三段、工三具各阶段三应当包三括的成三果各阶段三的时间三段各节点三的考评三标准和三方式各子任三务的配三合方式三、冲突三管理利润价值创三造竞争优三势内部运三作的提三高注重细三节的、三详尽的三工作计三划是完三成项目三工作的三基础保三证◆续：计三划表示三例第一部三分三项目三合作方三式????????................（1-1）《商业银三行战略三规划》（1-2）《细分市三场及核三心竞争三力分析》（1-3）《商业银三行公司三价值模三型》（1-4）《商业银三行科技三战略分三析》（1-5）《商业银三行战略三执行体三系》（1-6）《商业银三行战略三评价体三系》（2-1）《商业银三行组织三结构及三运行机三制》（2-2）《部门工三作指导三建议书》（2-3）《商业银三行人力三资源管三理体系》（2-4）《商业银三行绩效三及目标三管理体三系》（3-1）《商业银三行营销三管理规三划》（3-2）《商业银三行贷款三市场分三析报告》（3-3）《商业银三行贷款三市场开三发计划》（3-4）《商业银三行存款三市场分三析报告》（3-5）《商业银三行存款三市场开三发计划》（3-6）《商业银三行中间三业务市三场分析三报告》（3-7）《商业银三行中间三业务市三场开发三计划》（3-8）《商业银三行网点三综合分三析报告》（3-9）《商业银三行服务三质量分三析报告》战略部三分组织及三人力市场部三分设计期三设计项三目内容执行时三段议题分三解小组讨三论工作设三计数据过三程初稿撰三写小组讨三论后期修三改计划表三单六：三设计期三设计项三目步骤三及时间三计划◆第五步三：进行关三键分析第一部三分三项目三合作方三式例：如三何提高三吸存能三力——A：对公三与储蓄三的选择1、二维三表、四三象限比三较分析三：对公三、储蓄三的优劣三势2、客户三价值分三析3、市场三研究和三调查4、投入三产出估三算5、资产三负债表三及损益三表估算6、平衡三决策7、发展三计划B、网点三数量及三质量的三选择8、关键三因素评三价——建议选三择先质三量、后三数量9、对关三键因素M221层次的三投入产三出估算10、选择三关键改三进因素三，确定三优先级三别和协三同计划11、制定三实施计三划C、实施三、跟踪三和评价12、确定三各阶段三目标及三评价标三准13、实施三培训14、实施三及过程三监控15、权变三计划及三危机处三理◆第六步三：综合结三果并建三立有结三构的结三论第一部三分三项目三合作方三式有结构三的结论三之要素三：我们的三预期目三标是什三么，达三到这个三目标的三评价标三准是什三么我们将三通过什三么样的三手段和三实施计三划有步三骤地达三到这个三目标这个目三标在总三体目标三中的位三置和相三关系统为什么三这个目三标是可三行的为什么三这种手三段和实三施计划三是可行三的目标由三谁来完三成，由三谁来评三价实施计三划分为三几个阶三段，各三阶段各三执行者三是怎样三分工的三（目标三分解）各节点三的考评三标准和三方式各子任三务的配三合方式三、冲突三管理达到目三标之后三所能预三期的成三果达到目三标过程三中可能三出现的三问题和三意外，三以及问三题出现三时我们三的权变三计划◆第七步三：整理一三套有力三度的文三件第一部三分三项目三合作方三式?......?....综合一三、二、三三、五三、六，三以大量三的图表三、数据三、背景三资料阐三述解决三问题的三思路和三实施计三划，文三件应当三满足的三条件包三括：是安盛三和客户三共同研三究得出结论建三立在大三量的数三据收集三和内部三访谈基三础之上结论的三得出、三论证过三程严密三、系统三，有相三应的权三变计划整体结三构逻辑三性强，三结构化三、系统三化根据不三同情况三双方共三同选择三最适用三的管理三工具具有可三操作性三并附有三详细的三实施计三划目录第一部三份三项目三合作方三式项目工三作计划项目业三务条款项目联三合小组三的合作三原则与三工作方三法安盛拟三派出的三项目小三组的构三成与职三责项目关三键议题议题工三作程序三和方法安盛解三决问题三的基本三方法第二部三份三项目三工作程三序及关三键议题目前城三市商业三银行所三面临的三外部压三力◆银行三业的竞三争日趋三严峻。◆客户三需求日三益多元三化。◆银行三部分产三品已从三卖方市三场转入三买方市三场。◆银行三业的可三比性形三成银行三内部的三潜在压三力。◆入世三增加了三对国内三脆弱的三商业银三行系统三的压力三。那么，三面对外三部环境三，如何三保持持三续、高三效发展三，安盛三的专业三经验认三为应重三点关注如何保持持续、高效发展是否制三定了科三学、合理的战三略发展三目标组织架三构是否三与战略发展三目标相三匹配营销管三理系统三能否保证战略三目标的三实现人力资三源管理三体系是否适合三战略发三展目标完善的三人力资三源管理三信息系三统高效的三人力资三源管理三部门有效地三实施人三力资源三管理多样的三激励机三制是否有三完善的三组织体三系是否适三合战略三规划、三如何改三进对现有三战略的三思考对现有三战略管三理系统三的改善关键议三题◆战略管三理系统◆组织架三构◆人力资三源管理三系统◆营销管三理系统实施战三略管理，制订三统一的切实可三行的战略目标选择综三合的战略管理三模式如何制三订战略如何分三解目标如何进三行战略三评估如何实三施选择怎三样的方三法如何进三行战略三分析如何进三行战略三匹配如何进三行战略三选择如何使三目标能三切实可三行如何使三集团目三标与各三分子公三司目标三统一如何对三战略实三施过程三进行控三制如何处三理战略三实施中三的关键三问题安盛关三于战略三管理的三解决思三路企业任三务陈述三：定位战略的三作用对一个三企业来三说，战三略系统三意味着三对准一三个（或三少数几三个关键三的、关三联的）三目标，三使用几三种手段三，集中三企业的三大部分三资源，三各部门三任务指三向明确三，行动三简单划三一，整三个组织三行为专三注，在三一定时三间内发三挥企业三资源的三最大效三用，达三到企业三的关键三目标。没有战三略系统目标不三集中手段不三明确组织资三源没有三发挥最三大效益由于组三织缺少三核心目三标，各部门任三务繁杂三，难以三协调统一，行三动难以三协调银行的三一般情三况各竞争三对手之三间竞争手段单三一，无三法避免恶性竞三争，银三行自身难以形三成长期三的、难以被模三仿的、三区别于竞争对三手的竞三争手段，发展三缺乏后三劲，经营不稳三定导致的三结果制定战三略，构三造战略系统，三定位明三确，任务明确三，目标三明确，发挥企三业内部三的协同效应，三有效利三用企业的所有三资源，三在一定的范围三内形成三长期的、稳固三的竞争三能力，不给对三手以可三乘之机理想的三结果战略系三统在企三业中的三运用分三为确定三核心目三标、定三位、手三段、配三合四个三阶段。战略的三作用——核心目三标的确三定核心目三标：任何一三家企业三都有良三好的发三展愿望三，但大三多数企三业目标三不明确三，要么三就是目三标过多三，眉毛三胡子一三把抓，三反而无三法最大三限度地三达到企三业所能三达到、三所应达三到的核三心目标三，对于三大多数三城市商三业银行三来说，三面临着三狭窄的三市场地三理范围三，比较三沉重的三历史包三袱，难三于改变三的区域三经济状三况，在三这种情三况下，三我们的三最核心三目标实三际上只三有一个三：存款余三额的增三长。解决三了这个三问题，三大多数三经营问三题、发三展问题三都可以三迎刃而三解。要规划三战略系三统，首三先就要三规划核三心目标三在未来三几年内三的发展三：现状远景（2~3年）存款余三额约30亿元约1.5亿元营业收三入利润（三？）存款余三额60亿元3.5亿元营业收三入利润1亿元核心目三标：存三款增长30亿元战略的三作用——定位定位：任何一三家银行三都没有三足够的三企业资三源打垮三所有的三竞争对三手，独三占整个三金融市三场。在三这种情三况下，三针对核三心目标三，选择三自己独三特的产三品、独三特的服三务、独三特的公三众形象三、独特三的服务三群体，三成为战三略制胜三的第一三步骤。对于城三市商业三银行来三说，竞三争中想三在产品三、服务三上保证三长期领三先，是三非常困三难的，三首先需三要大量三的高风三险投入三，其次三非常容三易被竞三争对手三所模仿三。如果三选择独三特的服三务群体三，在狭三窄的地三理经营三范围内三，无异三于自杀三，在这三种恶劣三的竞争三环境下三，选择三独特的三公众形三象，是三一个明三智的定三位方法三。城市商三业银行三有一个三先天性三的公众三形象定三位方式三：这是三唯一一三家真正三为区域三经济服三务，帮三助区域三经济腾三飞的银三行，只三有区域三经济得三到了提三升，区三域公众三的生活三水平才三能得到三提高。三而这是三其他商三业银行三所不具三备的——最起码三在舆论三上是不三具备的三。城市商三业银行三在竞争三中最大三的劣势三在于其三安全性三和可信三度经常三受到质三疑，这三也是城三市商业三银行在三对公存三款方面三往往具三有竞争三力但储三蓄存款三却落在三后面的三根本原三因。如三果想核三心目标三达到期三望，三三年新增三存款余三额累积30亿元，三这是一三个绕不三开的公三关威胁三。而以上三两方面三都是定三位、品三牌所需三要解决三的核心三问题。战略的三作用——手段目标分三解：一旦目三标得以三确认，三定位得三到明晰三，采用三何种手三段体系三达到目三标，是三一个关三键问题三。吸存能三力对公存三款个人储三蓄关系营三销绿色通三道信贷准三入体系客户经三营能力三培育提高网三点平均三储蓄余三额改变网三点数量+×品牌定三位、改三造和提三升服务质三量的提三高产品多三样化快捷和三方便增强存三贷关联网点普三查客户价三值分析网点的三增并经营目三标及激三励+个人吸三存力度检查、三考核制三度相关奖三励制度相关晋三升制度计划、三目标、三手段战略的三作用——配合配合：这是战三略最为三关键的三一环，三。吸存能三力对公存三款个人储三蓄关系营三销绿色通三道信贷准三入体系客户经三营能力三培育提高网三点平均三储蓄余三额改变网三点数量+×品牌定三位、改三造和提三升服务质三量的提三高产品多三样化快捷和三方便增强存三贷关联网点普三查客户价三值分析网点的三增并经营目三标及激三励+个人吸三存力度检查、三考核制三度相关奖三励制度相关晋三升制度计划、三目标、三手段确定企三业任务三，认定三企业外三部机会三与威胁三，认定三企业内部优势三与弱点三，建立三长期目三标，制三定供选三择的战三略，以及选择三特定的三实施战三略战略制定第一阶三段第二阶三段战略实施第三阶三段战略评价培育支三持战略三实施的三企业文三化，建三立有效三的组织三结构，调整企三业经营三方向，三制定预三算，调三配企业三掌握的三各种资三源为战三略目标三服务，三建立企三业内部三人力资三源管理三和绩效三考评体三系等重新审三视外部三与内部三因素；三度量业三绩和采三取纠正三措施等战略管三理过程识别当三前的公司战三略

实施外部分析实施内部分析制定、三评价、选择战三略战略展三望建立目标三体系配置企业资源收集有三关发三展战略三的资料与银行三高层领三导会谈,深入了三解公司三战略资三源配置收集有三关政策三、行业三与竞争三者的资三料以及三商业银三行的经三营管理三资料建立模三型进行三分析结合商三行提出三的发展三规划、三目标，三分析现三有战略与客户三高层领三导及项三目小组三成员研三讨前期三工作成三果建立模三型,提出多三种发展三战略方三案与客户三高层领三导及项三目小组三研究、三分析备三选方案明确外三部机会三与威胁,了解内三部优势三和弱点提出商三业银行三基本发三展方向三与基本三使命制定商三业银行三的发展三战略度量和三评价业绩建立模三型,确定资三源配置三方案与客户三高层领三导及项三目小组三研究、三分析备三选方案确定商三业银行三战略实三施的内三容建立模三型,评价战三略实施三的效果与客户三高层领三导及项三目小组三研究、三分析评三价方案确定实三施效果三以及改三进的措三施明确当三前商业三银行战三略优势三和劣势反三馈安盛综三合战略三管理模三型主要活动最终成果外部因三素评价三矩阵（EFE）静态分三析矩阵内部因三素评价三矩阵（IFE）优势-劣势-机会-威胁矩三阵（SWO三T矩阵）战略地三位与功三能评价三矩阵（SPA三CE矩阵）波士顿三（BCG）矩阵内-外部（IE）矩阵大战略三（GSM）矩阵定量战三略计划三矩阵（QSP三M）第一阶三段第二阶三段第三阶三段战略制三定一：三流程与三工具分析阶三段匹配阶三段选择阶三段初步设三定发展战三略提出商三行的战略展三望行业及三竞争者三分析商业三银行的三主要经三济指标（如：三市场规三模、增三长速度三、风险三金要求三等）竞争三分析（直接三竞争者三、潜在三进入者三等）行业三变革的三驱动因三素主要三竞争企三业的竞三争地位竞争三对手分三析（关键三对手的三战略性三经营方三针等）关键三成功因三素行业三前景和三总体吸三引力内部资三源及竞三争能力三分析战略三业绩指三标（市场三份额、三净利润三率等）内部三资源强三势、弱三势竞争三强势评三价（声誉/形象、三产品种三类、营三销能力三、财务资源、三相对成三本地位三、客户三服务能三力）关键三竞争地三位的结三论商行三必须解三决的战三略问题行业及三竞争者三分析商行内三部资源三及竞争三能力分三析企业宗三旨：企业三领域：企业三定位：企业三目标：营口商三行现有三战略规三划战略制三定二：三发展战三略应在三内外部三分析基三础上提三出5.战略选三择竞争策三略-总体低三成本-差别化-最优成三本-聚焦低三成本-聚焦差三别化垂直三一体化三战略-向前-向后多元三化战略-相关多三元化-非相关三多元化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市场定位3.形势考三虑因素外部-驱动因三素-竞争动三力-关键成三功因素-关键竞三争对手三的预期三行动-行业吸三引力内部-战略关三注点和三战略问三题-现有的三公司业三绩-强势和三弱势-机会和三威胁-成本地三位-竞争强三势4.市场份三额和投资选择成长三与建立加强三和防卫收缩三和撤退大检三查和重三构放弃/清算战略选三择的步三骤:1.了解商三行所处三的行业三环境如三何2.营口商三行在区三域金融三行业地三位如何3.对主要三的内外三部形势三与因素三进行分三解分析,确定这三些因素三的合力三及影响4.检查公三司的基三本市场三份额和三投资选三择5.选择战三略组合战略制三定三：三战略选三择是战三略与现三存形势三相匹配三的结三果战略制三定过程三中所使三用分析三方法和三工具示三例一、分三析阶段三：概括制三定战略三所需要三输入的三基本信三息。内容包三括：企三业战略三目标的三制定、三企业战三略环境三（外部三环境）三分析、三企业内三部条件三分析。使用方三法：PES三T分析法三，波特三竞争模三型，市三场互动三关系模三型，外三部因素三评价矩三阵（EFE矩阵）三、内部三因素评三价矩阵三（IFE矩阵）三、竞争三态势矩三阵（CPM矩阵）三等。二．匹三配阶段将关键三内部及三外部因三素进行三排列而三集中进三行可行三备选战三略的制三定。使用方三法：威三胁—机会—弱点—优势矩三阵（STO三W矩阵）三、战略三地位与三行动评三价矩阵三（SPA三CE矩阵）三、波士三顿咨询三集团矩三阵（BCG矩阵）三、内部—外部矩三阵（IE矩阵）三、大战三略矩阵三（GSM矩阵）三。三、决三策阶段对第二三阶段认三定的可三行备选三战略进三行客观三评价。使用方三法：定三量战略三计划矩三阵（QSP三M矩阵）三。政治环三境银行技术环三境经济环三境社会文化环境PES三T分析法战略分三析阶段——工具方三法示例三一对于营三口商行三这样的三区域性三国有金三融服务三企业，三由于与三地方经三济环境三结合非常紧三密，加三之历史三原因和三政策因三素，国三家政策三、国内三外宏观三经济环三境、行三业技术水三平的变三更均会三对其经三营产生三很大的三影响。三我们将三在项目三执行过三程中从三以上诸方三面作出三判断，三制定相三适应的三企业战三略波特（Por三ter）竞争三结构模三型战略分三析阶段——工具方三法示例三二供应商消费者潜在的三加入者行业内三的竞争三者现有企三业间的三竞争替代产三品用波特三（Por三ter）竞争三结构模三型对营口商三行的简三要分析供应商三分析：供应商——储户的三侃价能三力极强三；消费者三分析：消费者——贷款用三户的侃三价基本三和贷款三安全性三成正比三，对于三区域性三经营的三金融企三业，相三对于竞三争对手三，营口三商行出三于劣势三；潜在加三入者分三析：公司金三融企业三、股份三银行、三国外的三金融公三司，为三商行带三来机遇三的同时三，将会三使竞争三更趋激三烈；替代品三分析：暂无，三但国内三融资渠三道的扩三展将会三迫使银三行由传三统的间三接融资三渠道向三金融服三务型企三业转变三，在这三种情况三下，稳三定的、三忠诚的三、质量三高的客三户资源三成为竞三争的焦三点；行业内三竞争：行业三内竞争三非常激三烈，随三着国有三银行面三临国际三竞争的三压力，三业内竞三争将更三趋激烈三。市场力三量互动三关系分三析模型资源供三方：员三工、社三会、股三东——企业运三行基础中间买三方：渠三道最终买三方：顾三客—企业生三存之本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分三析阶段——工具方三法示例三三市场互三动关系三理论认三为：与企业三经营相三关的各三市场主三体之间三存在既三竞争又三合作的三微妙关三系，并三随企业三战略决三策而呈三现动态三变化之三势。在三企业内三外环境三主全体三中，可三能存在三某种促三进各方三共同发三展的经三营模式三，即所三谓的“双赢”或“多赢”。该模三型较之三波特竞三争结构三模型更三加重视三市场各三方的合三作关系三，以实三现共同三的发展三。市场互三动关系三模型的三分析结三论：1、从企三业涉及三的产业三链角度三考虑，三在模型三中先去三掉替代三品企业三、同行三企业、三互补品三企业、三潜在进三入者这三几个主三体，可三以发现三模型剩三余部分三呈树状三结构。2、从合三作的角三度出发三，考察三企业、三替代品三企业、三同行企三业、互三补品企三业、潜三在进入三者这几三个主体三之间的三关系，三可以发三现在企三业与其三他企业三之间存三在着特三定的相三互合作三的可能3、从竞三争的角三度出发三，考察三企业、三替代品三企业、三同行企三业、互三补品企三业、潜三在进入三者这几三个主体三之间的三关系，三可见在三他们之三间实际三上并不三存在直三接的相三互对抗三，竞争三只是表三现在这三样两个三方面。4、从互三动的角三度出发三，考察三企业、三替代品三企业、三同行企三业、互三补品企三业、潜三在进入三者这几三个主体三之间的三关系，三相互之三间均存三在竞争三或合作三的可能三。市场互三动关系三分析模三型说明战略匹三配阶段-工具和三方法示三例一某三工业集三团SWO三T矩阵1．行业三领先者三，技术三力量雄三厚；2．主业三发展稳三定，资三金来源三有保证3．区域三市场稳三固，品三牌知名三度高；4．管理三科学，三企业凝三聚力强三；1．主营三业务单三一，经三营风险三大；2．多元三化涉及三市场过三于宽泛三，产品三能力不三强；3．战略三不明确优势劣势机会：1．中国三加入WTO后出口三市场扩三大；2．经济三发展增三加购买三力3．出现三大力发三展公共三交通的三趋势三；4．休闲三娱乐类三产品需三求增加威胁：1．入关三后国外三产品对三高利润产品的三冲击2．汽车三对摩托三车的替三代加速3．环保三意识加三强对高三污染高三能耗产三品政策三限制；市场渗三透战略三：充分发三挥行业三领先优三势占领三市场成本领三先战略三：发挥行三业领先三优势，三从技术三和规模三上降成三本相关多三元化战三略：强势界三入客车三、其它三与发动三机相关三的产品相关多三元化，培育集三团新的三经济增三长点收缩部三分前景三不佳的OEM产品发挥行三业领先三者优势三，积极三开发自三有知识三产品，三低污染三低能耗三产品，三保持高三端市场持续发三挥品牌三优势，实施品三牌战略积极界三入汽车三（包括三轿车）三，实施相三关多元三化收缩部三分非盈三利产品战略匹三配阶段——工具和三方法-SP三ACE矩阵ES：环境三稳定性FS：财务三优势IS：产业三优势CA：竞争三优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务三优势的三评价：三最好：+6对竞争三优势的三评价：三较好：-2对环境三稳定性三的评价三：一般三：-3对产业三优势的三评价：三较好：+5保守防御竞争进取此为示三例！SPA三CE矩阵的三轴线代三表了四三个关键三因素：三财务优三势（FS）竞争三优势（CA）——内部因三素，环三境稳定三性（ES）和产三业优势三（IS）——外部因三素。以三此产生三四个象三限图表三明进取三、保守三、防御三和竞争三这四种三战略中三哪种最三适合于三特定的三企业。三衡量各三因素的三指标主三要是：财务优三势（FS）：竞争优三势（CA）：环境稳三定性（ES）：产业优三势（IS）：基本步三骤：选择构三成财务三优势、三竞争优三势、环三境稳定三性和产三业优势三的一组三指标。对构成三财务优三势和产三业优势三轴的各三指标给三予从1(最差)到6(最好)的评分三值。而三对构成三环境稳三定性和三竞争优三势轴的三各指标三给予从-1(最好)到-6(最差)的评分三值。将各数三轴所有三指标的三评分相三加，再三分别除三以各数三轴指标三总数，三从而得三出FS、CA、IS、ES的平均三分数。将FS、CA、IS、ES各自的三平均值三标在各三自数轴三上。将横轴三上的两三个分数三相加，三将结果三标在横三轴上；三将纵轴三上的两三个分数三相加，三结果标三在纵轴三上。标三出横、三纵轴的三交点。自SPA三CE矩阵原三点至该三交点画三一条向三量，这三一向量三表明了三企业可三采取的三战略类三型：进三取、竞三争、防三御或保三守。战略匹三配阶段——工具和三方法-SPA三CE矩阵说三明战略匹三配阶段三的结论三与战略三选择阶三段的意三义战略匹三配企业任三务战略选三择企业战三略：能而且三愿企业任三务明确三了企业三的发展三意愿和三定位。经过精三心的战三略匹配三阶段，三可以将三企业在三目前的三外部环三境和内三部资源三条件下三所能选三择的战三略一一三列举，三但是，三由于外三部由机三会又有三威胁，三内部有三优势又三有劣势三，所分三别匹配三出的战三略是有三非常大三的区别三的，往三往各类三战略互三不兼容三，无法三并存。在这种三情况下三，我们三必须经三过战略三选择阶三段，明三确企业三目前在三竞争中三所处的三地位，三进而明三确：在三我们的三能力范三围之内三，我们三可以选三择什么三类型的三战略。然后结三合我们三的愿景三和定位三，我们三才能制三定出“三能而且三愿”的三、真正三适合自三身的企三业战略战略选三择——工具和三方法-内外部三矩阵落入第三一、二三、四格三的分部三可以被三看成是三增长型三和建立三型部门三。采用三战略为三：市场三渗透、三市场开三发、产三品开发三，后向三一体化三、前向三一体化三、横向三一体化落入第三三、五三、七格三的分部三可以采三取坚持三和保持三型战略三，主要三为市场三渗透和三产品开三发。落入第三六、八三、九格三的分部三可采用三收获型三或剥离三型战略三。市场增三长快象限11、市三场开发2、市三场渗透3、产三品开发4、前三向一体三化5、后三向一体三化6、横三向一体三化7、集三中多元三经营竞争地三位强象限21、市场开三发2、市场渗三透3、产品开三发4、横向一三体化5、剥离6、清算象限41、集中多三元经营2、横向多三元经营3、混合多三元经营4、合三资经营象限31、收缩2、集中多三元经营3、横向多三元经营4、混合多三元经营5、剥离6、清算竞争地三位弱市场增三长慢战略选三择——工具和三方法-大战略三矩阵大战略三矩阵基三于两个三评价指三标：竞三争地位三和市场三增长；适用于三各类企三业的战三略按吸三引力大三小排序三分别列三于矩阵三的各个三象限中三。战略目三标分解三一：目三标体系三的建立三不仅仅三是总部三高层领导三的任务——应采取三以自上三而下的三目标分三解法信息反三馈目标修三正各支行三目标及总部所三属职能三部门目三标支行及三职能部三门下属三单位目三标总部目三标传统的三绩效测三评体系三仅包含三银行的三财务指三标以及三反映局三部业务三工作的三指标，三不能把三银行的三长期战三略和短三期行动三联系起三来。要三将银行三的使命三和战略三与短期三管理行三动结合三起来，三就必须三采用一三种新的三战略管三理体系三工具——平衡记三分卡。三平衡记三分卡被三誉为“三整合流三程与目三标的利三器”，三用来表三达那些三多样的三、相互三联系的三目标，三这些目三标是银三行在服三务能力三基础上三的竞争三和在服三务技术三革新的三竞争中三必须达三到的，三并不仅三是有形三资产。三平衡记三分卡把三任务和三战略转三化为目三标和指三标，由三财务、三客户、三内部经三营过程三和学习三成长四三个部分三组成。利用平三衡记分三卡，可三以将银三行战略三目标进三行有效三分解，三并转化三为银行三切实可三行的操三作方案三，责任三落实到三具体的三支行、三职能部三门、工三作岗位三等。目标分三解二：三战略管三理体系三构建使三用的工三具——平衡记三分卡修正平三衡记分卡提出银三行变革方三案编制经三营单位平衡记三分卡阐明远三景1.1双方项三目联合三小组确三定战略三目标1.2设计平三衡记分三卡，把三营口商三行远景三转化为三可被理三解和沟三通的战三略双方对三战略达三成共识公司平三衡记分三卡2.1营口商三行高层三将管理三层聚集三在一起三，学习三和讨论三新战略三，评价三公司平三衡记分三卡2.2项目小三组修正三总体远三景的平三衡记分三卡。2.3以总体三的平衡三记分卡三为范例三，各经三营单位三（支行三和职能三部门）三把自己三的战略三转化为三自己的三平衡记三分卡修正后三的公司三平衡记三分卡经营单三位（子三公司）三平衡记三分卡3.1识别在三战略上三需有限考虑的三事项3.2识别出三许多对三战略不三起作用三的正在三实行中三的方案3.3各经营三单位提三出实行三跨业务三的变革三方案公司变三革方案4.1银行管三理者评三估每个三经营单三位的平三衡记分三卡。4.2管理者三评估业三务的变三革方案4.3管理者三和项目三小组一三起修正三银行平三衡记分三卡银行平三衡记分三卡主要内三容阶段成三果基于平三衡记分三卡的战三略管理三体系构三建流程试点实三施设计个三人业绩考评价三值体系设计月度和三季度设立长三期规划三和预算5.1为每个三测评指三标建立三三年期三目标5.2确立实三现目标三所需的三资源5.3指定三三年计划三中的第三一年的三年度预三算三年期三目标年度预三算6.1确定月三度和季三度考核三目标6.2与各经三营单位三一起讨三论月度和三季度考三核目标7.1把个人三业绩与三平衡记三分卡联三系起来7.2设立个三人业绩三指标7.3设立个三人业绩三评价体三系个人业三绩评价三体系8.1选择1-2个试点三单位，三进行试三点8.2根据试三点存在三的问题三进行修三正8.3全辖范三围推广三实施可在整三个公司三推广的三方案基于平三衡记分三卡的战三略管理三体系构三建流程三（续）平衡记三分卡能三保证组三织的战三略向着三具体目三标和衡三量方法三的明确三的和严三谨的转三变阐明战三略并就三其达成三共识在整个三组织中三传播战三略把部门三和个人三的目标三与这一三战略相三联系把战略三目标与三长期的三具体目三标和年三度预算三相衔接对战略三计划加三以确认三和联系确立企三业资源三配置的三方法进行定三期的和三有条不三紊的战三略总结为了解三和改进三战略而三获得反三馈平衡记三分卡的三作用战略实三施一：三框架模三型战略目三标分解确定战三略目标三的年度三分解方三案确定战三略目标三的任务三分解方三案与客户三高层领三导及项三目小组三成员分三析研究三方案企业资三源配置确定战三略指导三下的资三源配置三方案与三实施方三略与客户三高层领三导及项三目小组三成员全三面探讨战略评三价比较即三定战略三与企业三实施情三况对新出三现的内三外环境三进行战三略协调与客户三高层领三导及项三目小组三成员全三面探讨主要活三动阶段成三果企业战三略实施三分解方三案企业战三略实施三资源配三置方案企业战三略实施三评价方三案战略实三施二：三实施过三程中的三关键要三点管理问题制定年度目标制定政策配置资源调整现行组织结构战略改组和流程再造调整奖励和激励机制培育支持新战略的企业文化建立支持新战略的信息系统

营销问题营销渠道价格制定广告促销品牌管理客户关系管理销售队伍管理营销信息系统财务问题实施战略所需要的资金预计财务报表分析财务预算评估企业价值确定企业是否上市研究与开发问题产品研究与技术研究老产品改进研究营销新技术产品创造性的模仿控制成本特定消费研究战略评三价的基三本内容战略评三价对企三业利害三攸关，三及时的三评价可三使管理三者对潜三在问题三防患于三未然。三战略评三价是保三证实现三既定目三标的必三要条件三，战略三评价包三括三项三基本活三动：1）考察三银行战三略的内三在基础三；2）将预三期结果三与实际三结果进三行比较三；3）采取三纠正措三施以保三证行动三和计划三的一致战略评三价的标三准：协三调、优三越、一三致和可三行其中协三调和优三越主要三用于外三部评价三；一致和三可行主三要用于三内部评三价战略评三价的基三本模式审视潜在的战略基础制定修正的IFE矩阵制定修正的EFE矩阵比较现行的与修正的IFE比较现行的与修正的EFE度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施是否有明显的区别继续实施现行计划是否有明显的区别是与所有三者的价三值观或三期望一致的三前提对目标三的一般三说法对目标三的量化三或更精三确的描三述实施战三略的各三步骤(与经营问题或三具体个三人有关三）对各步三行动的三监测加强三目标估计三战略和三行为的三有效性如果三必要，三修正战三略或行三动对达到三目标的三激励战略展三望战略目三标具体目三标行为/任务控三制激三励占领全三球的食三品服务三业饭店数三保持持三续增长每年8%的增长三率(即每年增加250三0家麦当三劳店)其中2/3在美国三海外部分自三己经营,部分特三许经营饭店地三点的选三择应尽三可能方三便客户三的光临建筑饭三店时使三用节约三成本的标准饭三店设计确保饭三店里外三都有吸三引力提供有三限的菜三单服务三项目提高产三品的口三味(特别是三三明治三系列）……将有事三业心、三善于经三营、正三直符合各三项经营三指标的三特许经三营者培养三成麦当三劳的所三有者举例麦当劳三的战略一流的三战略思三维和战三略管理三能造就三卓越的三公司关键议三题◆战略管三理系统◆组织架三构◆人力资三源管理三系统◆营销管三理系统◆组织设三计的目三的和范三围◆组织设三计的原三则及基三本思路◆组织设三计的工三作流程◆组织设三计与流三程再造三关键议三题安盛关三于组织三架构设三计的解三决思路◆制度制三订组织设三计的目三的及范三围不存在三某种普三遍使用三的，标三准的、三最好的三组织结三构，不三同行业三、不同三企业以三及企业三的不同三发展阶三段应当三适应不三同的组三织结构三，企业三组织结三构优化三应当以三其发展三战略、三规模大三小、行三业特点三特别是三企业的三经营特三点、人三员素质三、外部三环境等三各方面三因素为三基本依三据，综三合考虑三分级、三授权、三统一指三挥、分三工、平三衡、灵三活性的三原则，三着眼于三建立起三以业绩三为导向三、以流三程化管三理为核三心、高三度协调三、富于三弹性、三