某工业公司全面诊断咨询项目报告

全面诊断咨询项目报告目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略项目实施进度表启动问题分析、归纳和总结制定解决方案最终报告撰写和提交钣金厂、数控中心职工座谈1周2周3周对中层人员进行访谈调查问卷撰写、发放和回收4周5周对高层人员进行访谈通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解成飞目前存在的问题1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集成飞集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对成飞集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2003年6月16日至30日，新华信对成飞集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈，在专业厂召开了两次座谈会，访谈总量共有103人机关职能部门专业管理部门专业厂及下属企业高层管理人员11中层管理人员24638工人24共计1036月25日向公司70个单位发放管理问卷744份，回收有效问卷648份回收率87%，问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面问卷发放情况表调查人数总人数调查比例管理人员4644,9979%工人2807,1264%合计74415,4335%问卷回收情况表高层管理人员中层管理人员一般管理技术人员工人合计份数21184241202648序号文件名称数量1成飞年鉴（2002年－1995年）8册2部门职责条例3册3现行规章制度汇编4册4财务会计管理制度汇编1册5关于下发《成都飞机工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定》的通知1册6成飞公司质量手册1册7资产经营目标精神文明建设责任书1册8成都飞机工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报1册9成飞政工研究（2002年合订本）1册10成飞宣传手册18册11其他文件若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断6、对外投资问题诊断三、成飞集团全面诊断项目报告二、成飞集团全面诊断结论综述四、成飞组织战略和顶层设计初步方案一、成飞集团全面诊断项目回顾五、存在问题的初步解决方案和实施策略在新华信为成飞做管理诊断的五周时间里，给新华信最突出的印象是：成飞有一支高素质的干部和职工队伍，他们默默地为我国国防事业和成飞的发展做着贡献五一劳动奖章航空报国科技尖兵优秀经营管理者技术能手杰出青年全国劳动模范学术带头人工程院院士成飞集团近几年稳步发展，在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩资料来源：公司年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿的宏伟蓝图8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空产品非航产品销售收入（百万元）5,00020051,00010,000大多数人对成飞未来的发展前景充满信心非常有前途17%比较有前途，58%一般，23%没有前途，2%问题：你认为成飞的发展前景如何？（样本量629）资料来源:调查问卷成飞公司近几年不断变革，取得了改革的丰硕成果三项制度改革股份制改造改革管理制度建立现代企业制度母子公司体制的法人治理结构形成公司资产管理、经营和监督机制分离企业办社会职能的基础工作干部ABC考核、末尾淘汰管辅技人员ABC考核与末尾淘汰几项津贴的实行集成科技股份制改造，规范关联关系柴油电喷项目的成立试行物资集中供应深化现场管理改革推行精益生产方式但是作为典型的国有军工企业，成飞集团也存在着诸多问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，机关服务扯皮较多，服务意识不够用户需求产品研发采购部门产品制造系统物流指挥协调客户计划/财务人事/劳资经营计划不准确预算体系不科学考核方法不科学审批流程不清晰运营成本过高项目管理不完善协调过多军民混线生产制度多，执行不力没有精益生产组织臃肿，分工过细部门职责不清人力资源考核不系统激励制度不完善干部聘用制度不规范三项制度改革不到位新华信公司通过诊断，成飞存在6个方面的主要问题方面问题方面问题战略1.战略管理部门不健全企业运营1.经营计划制定不准确，计划外项目多2.战略规划过程不科学2.预算管理体系不科学，执行不力3.战略规划体系不系统3.部门考核方式不科学4.战略落实保障机制不完善4.军民混线生产，影响军品生产人力资源1.人力资源管理不集中5.资金审批流程不清2.人力资源考核体系不系统6.规章制度较多，执行不力3.人力资源激励制度不完善7.运营成本高，企业盈利能力低4.人事三项制度改革不彻底8.协调过多，企业快速反应能力不够组织结构1.组织结构与战略不匹配9.项目管理体系不够完善2.组织机构臃肿企业文化1.普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革3.管理职责划分不清晰2.对个人在成飞的发展前景，信心不足4.组织中责权利不对等3.上下级的沟通存在障碍5.职能分工过细，协调性差4.人际关系复杂，阻碍了企业发展对外投资1.定位不清导致发展迟缓2.利益主体与责任主体不一致3.公司对投资企业管理职能定位不清4.投资分散形不成合力除去体制性问题，成飞目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成成飞运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低国有企业弊端国防军工体制产品定价政策三项改革滞后积极性不高观念陈旧战略不清晰实施性差职能不明确流程不合理机构设置不合理人员冗员计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低体制人战略组织运营表现干部职工中已经具有了一定的危机意识，他们清醒地认识到，如不进行变革，未来会出现危机，甚至会影响到目前成飞发展的良好态势资料来源:调查问卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%问题：你是否同意“成飞集团如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量638）并且，工人、职工和管理人员中的绝大多数相信，成飞的变革会对个人的发展有利，这一点将是成飞进行变革的基础问题：如果成飞的变革触及到你的利益，你如何对待？（样本量627）050100150200250300350400450相信对个人有利不理解，但接受无所谓理解，但不接受强烈反对高层管理人员中层管理人员一般管理人员工人资料来源:调查问卷广大干部职工也充分意识到，改革目前的管理体制，提高效率和企业的反应速度，已经迫在眉睫干部素质和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度执行差冗员机制不灵活企业办社会思想观念陈旧内部协调差制度不完善生产计划管理差员工能力民品体制不灵活项目管理战略定位军民混线资料来源:调查问卷问题：你认为成飞目前面临的最大问题是什么？（样本量630）许多人三为公司三长远发三展出谋三划策（三问卷观三点摘录三）精简机三构，去三除冗员三，减少三非生产三性科室三和工作三人员（三工人）按照以三客户为三主的拉三动生产三方式分三项目的三建立企三业运作三流程，三成飞集三团的组三织结构三围绕新三流程来三构建，三并完全三服务于三新流程三（一般三管理人三员）工作计三划会和三工作协三调会多三的吓死三人（中三层）把部门三过多的三职权变三为更多三的职责三，把职三权的行三使变为三服务的三行使（三中层）组织结三构扁平三化，多三授权，三责权利三对应合三理，一三级管理三，职能三制全力三支持项三目制（三高层）按产品三成立子三公司，三军品独三资，民三机产权三多元化三，构造三实质集三团（高三层）生产系三统条块三多，主三管项目三的副总三师多；三计划劳三资人事三财务等三部门协三调难度三大，办三事效率三低（高三层）100908070605040302020010006814318015840资料来三源:调三查问卷分数人数新华信三在成飞三5周的三时间里三，听到三最多的三一个词三是“精三简”，三听到最三多的一三个抱怨三是“扯三皮”。三当请被三调查员三工对成三飞的管三理现状三进行打三分时，三只有不三到70三分平均分高层管理69.2中层管理69.9一般管理67工人70.7总计69样本量三：61三4成飞集三团作为三典型的三军工国三有企业三，目前三正面临三着计划三经济向三市场经三济转型三的矛盾三：多方三面的因三素和新三的战略三目标迫三使成飞三集团必三须对原三有的运三营模式三进行变三革，建三立新型三的高效三运营模三式成飞集三团的全三面转型物料供三应、人三才使用军品订三单航空一三集团国外竞三争对手三、国内三各航空三企业的三竞争带有计三划经济三色彩的三不确定提出精三简主业三人员，三军民分三线的要三求市场化三的运营三要求竞争对三手日益三强大市场经三济的环三境和成三飞集团三新的目三标成飞改三革的目三的，是三为了实三现既定三的20三10年三达到销三售收入三100三亿的战三略目标三。以成三飞目前三的状况三，有一三定难度吸引人才内部培养更新改造设备扩大生产规模提高生产效率提高组织反应速度100亿战略目标生产能力提高快速反应能力人力资源储备保障措施成飞集三团目前三面临四三大转型三：战略三转型、三组织结三构转型三、人力三资源转三型和企三业文化三转型，三其中组三织结构三转型是三关键低效被动复杂各自为三政高效规范简单关注业三绩成飞管三理现状成飞管三理目标战略不三清战略转三型明晰的三战略组织结三构臃肿组织结三构转型精简高三效的组三织结构传统的三三项制三度人力资三源转型现代的三人力资三源管理三体系平均主三义、大三锅饭企业文三化转型基于绩三效的企三业文化通过组三织结构三转型来三带动成三飞集团三全面转三型，为三成飞集三团的全三面转型三和高速三发展创三造良好三的契机三与开端战略转三型企业文三化转型组织结三构转型人力资三源转型通过组三织结构三转型创三造全面三转型的三契机，三从而带三动成飞三集团的三全面转三型和高三速发展组织结三构转型三为战略三转型提三供专业三的人员三和部门三支持组织结三构转型三为企业三文化创三造了一三定的基础通过组三织结构三转型为三人力资三源转型三创造一三定的舆三论基础因此，三必须通三过改革三，提升三企业的三运营体三系，达三到企业三的快速三反应，三最终实三现既定三的发展三战略战略快速反三应运营体三系提升组织结三构的效三率人力资三源机关服三务意识技术质三量管理专业厂三组织结三构三项改三革薪酬激三励成飞转三型过程三需要做三的八项三工作序号工作1首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作2明确部门职责和岗位说明书3修改相关制度和工作流程4干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手5重新设计成飞集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准6优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩7成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制8各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入成飞集三团转型三过程中三存在四三大障碍三，在企三业改革三过程中三要妥善三处理好三这些关三系的同三时，不三能为这三些障碍三所束缚目前的三干部无三任期和三干部能三上不能三下的制三度带来三的干部三对变革三的抵触三；企业性三质、封三闭的环三境和复三杂的人三际关系三使得变三革触动三一部分三人利益三的时候三，会有三大量的三说情、三干涉甚三至闹事三等众多三阻力出三现；员工习三惯于在三平均主三义的环三境中生三存，对三打破现三有分配三体制有三一定的三顾虑；成飞集三团过去三的成绩三和员工三收益的三稳定性三使得广三大员工三缺乏危三机意识三和企业三变革的三直接动三力。综上所三述，新三华信公三司认为三，成飞三集团存三在的这三些问题三，主要三是发展三所带来三的问题三。随着三企业自三身的发三展和环三境的不三断变化三，现有三的企业三管理、三组织结三构、企三业文化三已经不三能适应三公司发三展的要三求发展组织结三构设计三不适应三战略发三展需要生产运三作系统三不适应三项目管三理需要人力资三源不适三应现代三化管理三需要企业文三化不适三应市场三经济发三展需要在公司三组织结三构的改三革上通三过“三三步走”三的改革三战略，三力争最三终实现三成飞的三集团化三发展格三局第三步第二步第一步向资本经营、控股型的集团化运作过渡精简机三构、减三少层次三，提高三企业的三反应能三力，在三200三3年底三前完成三成飞集三团顶层三的组织三变革，三明确各三部门的三工作职三责和工三作流程三，进行三人力资三源体系三改革变革生三产、质三量、技三术系统三的管理三组织机三构，在三200三4年底三前形成三11部三1室的三组织构三架，剥三离社会三服务功三能，逐三步向项三目管理三方式过三渡构建产三品经营三和资本三经营相三结合的三经营管三理模式三，建立三比较完三善的项三目管理三模式，三非军机三生产部三门独立三运作成三为子公三司在未来三时机可三能的时三候，成三立成飞三控股公三司，完三全实现三控股经三营和资三本经营200三3年底200三4年底200三6年底为了实三现远期三目标，三成飞必三须针对三目前存三在的突三出问题三，迅速三改变目三前的管三理体制三和组织三机构，三精简编三制，提三高企业三的反应三速度先职能三，后专三业先机关三，后基三层先干部三，后职三工机构改三革先从三综合职三能管理三部门入三手，再三改革技三术、质三量、生三产等专三业管理三部门，三避免对三生产造三成冲击机构改三革先改三革机关三的处室三，再对三专业厂三的管理三进行改三革与机构三改革相三配套的三三项制三度改革三，先从三干部身三份入手三，再涉三及到一三般员工组织结三构调整三的思路三是：横三向精简三，撤科三并处建三部，提三高机关三办事效三率；纵三向理清三，明确三责权利三，逐步三实行一三级管理副总经三理处室处室处室处室专业厂车间工段总经理新成立三的部新成立三的部处室处室用制度三的形式三，明确三各个层三面的责三权利划三分，充三分放权第一步三改革，三在目前三阶段，三新华信三建议成三飞集团三构建如三下组织三结构总经理法律与三审计部人力资三源部综合计三划部企业发三展部公司办三公室标准质三量处检验处技术服三务处检测中三心总工程三师办公三室技术部技改处基建处供应处环保技三安处生产指三挥长室运输处科技委三办公室生活服三务公司武装部保卫处医院退休职三工家属三处投资管三理公司专业厂专业厂专业厂全资公三司控股公三司参股公三司科学技三术委员三会公司管三理委员三会总工程三师、副三总经理三、总会三计师研发中三心计算中三心科技处档案处项目办机关综三合职能三机构6三个生产、三技术、三质量机三构18三个后勤服三务机构三5个综合财三务部备选方三案：成三立投资三管理部以精干三主业为三出发点三，逐步三剥离社三会服务三功能，三转变对三投资企三业的职三能部门三管理方三式，成三立投资三管理公三司（或三投资管三理部）投资管三理公司全资子三公司控股子三公司参股公三司物理隔三离劳动关三系改革主三体以投资三管理公三司为物三理隔离三层，公三司各职三能部门三不再对三投资企三业进行三管理在对外三投资企三业的全三部员工三劳动关三系转移三到投资三管理公三司，为三员工彻三底转变三劳动关三系过渡以投资三管理公三司为主三体，对三所属投三资企业三进行股三权多元三化的改三革非经营三性投资管三理公司三只是控三股经营三型公司三，自身三不独立三经营，三只是作三为管理三功能蓄水池三作用将投资三企业的三不良资三产，冗三员都可三以暂时三放在投三资管理三公司内三逐步消三化，待三成飞工三业园有三规模后三再逐渐三分流，三即不会三造成回三流冲击三主业，三又可以三使投资三企业轻三装上阵第二步三改革的三目标是三：到2三004三年底实三现11三部1室三的组织三框架成都飞三机工业三（集团三）有限三公司办公室法律与三审计部综合计三划部人力资三源部企业发三展部质量部工程技三术部生产部研发部综合管三理部投资管三理公司专业厂综合财三务部项目管三理部随着各三项业务三的发展三，项目三管理部三功能将三逐步分三散到各三项目部三中在向第三三步改三革的过三程中，三大力推三进项目三制管理三，在各三项业务三成熟独三立前，三可以采三用事业三部制的三管理方三式成都飞三机工业三（集团三）公司通用航三空事业三部航空维三修事业三部投资管三理公司歼七项三目部超七项三目部型号项三目部民机事三业部波音项三目部空客项三目部××项三目部××项三目部××项三目部××项三目部××项三目部10部三1室专业厂××项三目部××项三目部军机项三目隶属三集团直三接管理三，其他三事业部三拥有各三自独立三的生产三、技术三、质量三、研发三、财务三等部门成飞集团公司办公室综合计划部人力资源部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部超七项目歼七项目××项目企业发展部法律审计部综合管理部民机事业部、通用航空事业部质量部技术部生产部研发部财务部××项目××项目××项目第三步三改革，三在20三06年三底前，三构建产三品经营三和资本三经营相三结合的三集团化三经营格三局成都飞机工业（集团）公司成飞民用航空制造公司成飞零部件制造公司成飞民用航空维修公司成飞投资管理公司成飞通用航空制造公司办公室法律与审计部综合计划部人力资源部企业发展部质量部工程技术部生产部研发部综合财务部专业厂供应公司专业厂动力公司综合管理部机关总部机关10部1室非军机产品和零部件制造，实现控股经营军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理在未来三时机可三能的情三况下，三最终实三现成飞三的资本三运作和三控股经三营成飞民三用航空三制造公三司成飞零三部件制三造公司成飞民三用航空三维修公三司成飞投三资管理三公司成飞通三用航空三制造公三司成飞飞三机制造三公司成飞控三股公司职能部三室为了配三合机构三调整，三必须配三套进行三三项制三度改革三，以巩三固改革三成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。逐步推动员工流动制干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。逐步增加工资浮动幅度利用量化指标的KPI考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。并实行三战略性三的人力三资源管三理战略性三人力资三源管理三措施人力资三源管理三职能统三一考核激三励制度三完善渐进式三人事三三项制度三改革引入基三于平衡记三分卡的关三键业绩指三标考核体三系强化与三考核挂钩三的薪酬激三励机制推行干部聘用任期制逐步推动员工流动制逐步增加工资浮动幅度构建符三合成飞三实际、三确保战三略实现三的企业三文化氛三围普遍求三稳的思三想对个人三发展预三期的失三望官本位三的思想复杂的三人际关三系历史遗三留的种三种约束利益群三体的矛三盾创新求三变，谋三求发展积极进三取，公三私双赢利益分三化，官三民对等互利互三助，公三私两利立足长三远，渐三进突破认清形三势，求三同存异企业文三化的现三状企业文三化的进三化目三录3、组织结三构问题三诊断4、人三力资源三问题诊三断5、企三业文化三问题诊三断2、企业运三营问题三诊断1、企三业战略三问题诊三断6、对三外投资三问题诊三断三、成三飞集团三全面诊三断项目三报告二、成三飞集团三全面诊三断结论三综述四、成三飞组织三战略和三顶层设三计初步三方案一、成三飞集团三全面诊三断项目三回顾五、存在问三题的初三步解决三方案和三实施策三略成飞集三团战略三管理存三在四个三方面的三问题一、战三略管理三部门不三健全二、战三略规划三过程不三科学三、战三略规划三体系不三系统四、战三略规划三落实保三障机制三不完善首先，三在组织三保障上三，成飞三集团有三多个涉三及企业三规划的三部门，三但缺少三专门的三战略管三理部门三进行战三略规划三的有效三制定和三推动战三略规划三的实施总经理经营计划处各相关三委员会规划室规划室三部分承三担企业三规划的三职能，三其职责三为：根三据上级三规划要三求，市三场信息三和公司三发展的三需要，三以及公三司领导三的经营三决策，三制定公三司经营三方针和三经营目三标。资料来三源:成三飞集团三资料战略规三划的有三关职能三分散在三多个部三门，这三些部门三分头收三集各类三不同的三信息，三信息分三散且不三完善，三使得战三略规划三的信息三支持不三系统信息相三关部门相关信三息内容三和收集三现状信息支三持体系三存在的三问题体改办科技处三情报室计划处三规划室办公室三调研科1、没三有统一三的信息三汇总处三理部门2、缺三少宏观三经济和三政策法三律信息4、市三场信息三和技术三信息没三有形成三规范的三报告3、缺三少竞争三对手、三上下游三企业和三相关行三业信息侧重于三企业基三础管理三、综合三管理、三管理课三题的研三究工作侧重于三科技情三报的收三集、翻三译、出三版根据上三级、市三场信息三、公司三发展需三要、公三司领导三决策，三制定公三司长期三规划广泛收三集有关三信息，三但具体三内容、三范围、三形式不三明确侧重企三业内部三的生产三、经营三的新闻三性信息三，由三其办公三室进行三整理科委决三策室资料来三源:成三飞集团三资料三内部访三谈其次，成飞集三团目前三没有掌三握系统三科学的三战略规三划方法三，战略三制定过三程不科三学企业内三外部信三息搜集专业战三略分析三人员进三行企业内三外部环三境分析总经理三办公会进行战三略行动的讨论三决策专业战三略分析三人员进三行战略备三选方案三的设计高级管三理层进三行战略方三案的选三择决策战略规三划/战三略决策三的产生高层管三理人员对信息三进行简单的个三人处理战略分三析工具战略设三计工具战略选三择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前成三飞的决策方三式成飞集三团企业三战略产三生过程三对比分三析资料来三源:成三飞集团三资料三内部访三谈第三，成飞集三团现已三有部分三战略规三划，但三总体是三不完善三、不规三范的，三过于粗三放，缺三少可实三施性和三可操作三性，而三年度计三划的时三间跨度三过短，三缺乏连三贯性资料来三源:成三飞集团三宣传资三料成飞集三团战略三：强壮三主体，三丰满两三翼。（航空三为体，三民品、三三产为三翼）战略目三标体系三：20三05年三销售收三入50三亿；（产品三全面进三入国际三市场、三提高国三内市场三份额、三加快新三项目开三发，其三中，航三空民品三5亿元三、非航三空民品三7亿元三、第三三产业及三对外投三资收益三3亿元三、创汇三1.1三3亿美三元。）201三0年销三售收入三100三亿。实施方三案和策三略：解放思三想、转三变观念三；深化三改革，三加快体三制创新三步伐；三稳步推三进结构三调整；三推进科三技进步三和创新三；改善三和加强三管理；三进一步三扩大对三外开放三；（以年三度生产三计划为三主，三逐年滚三动制定三。）战略目标体三系实施方三案和策三略成飞集三团现有三战略体三系的构三成企业战三略体系三的完整三构成应三包含以三下全部三内容愿景使命战略目标体三系实施方三案和策三略企业文三化、价三值观希望未三来成为三什么样三的企业企业的三客户是三谁？将三为客户三提供什三么样的三服务选择成三为什么三样类型三的公司三，占领三什么样三的市场三位置长期和三短期业三绩的战三略目标三和财务三目标体三系组织、三预算、三政策、三员工职三责、运三作流程三、奖惩三制度、三文化氛三围企业伦三理道德三的底线成飞集三团在战三略规划三方面已三经做了三不少工三作，但三是没有三形成规三范的战三略框架三体系内三容成飞战略框三架在哪里三竞争如何竞三争时间进三度5-1三0年发三展规划发展的三阶梯年度发三展重点三及连贯三性公司的三核心能三力是什三么？公司的三核心业三务单元三是什么三？公司各三业务单三元的发三展步骤三是什么三？公司将三向客户三提供什三么增值三服务和三产品？公司主三要目标三领域是三什么？三军工？三民用航三空？…公司主三要客户三是谁？三军工？三航空公三司？…公司提三供什么三样的三产品/三服务？三几大类三中哪个三大类是三重点发三展的？各部分三的发展三比例？200三5年销三售收入三50亿201三0年销三售收入三100三亿？？对比来三看，成三飞集团三战略体三系存在三三方面三问题一体两三翼200三5年销三售收入三50亿201三0年销三售收入三100三亿以年度三计划为三主，三逐年滚三动制定问题一三：应界三定战略三的时间三跨度，三通常应三在十年三或十年三以上。问题二三：应针三对战略三的具体三指向，三分别确三定战略三期内的三财务目三标和战三略目标三。问题三三：应明三确战略三期内，三实现目三标的行三动纲领三，回答三如何做三的问题三。战略制定不规范，不明确，不成体系，难以落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。成飞集团战略总体评价：成飞有三比较明三确的产三品发展三战略，三但是企三业发展三战略尚三未明确第一层三面歼七，三超七飞三机第二层三面型号飞三机定型第三层三面新一代三飞机研三制强大专业化多元化以军用三飞机为三主，提三高效率三,追求三企业利三润除军机三外，选三择有限三的民品三，追求三利润以军用三飞机为三主，多三机种发三展，推三行精益三生产军民并三重，追三求经济三总量的三增长？军机产三品战略三比较明三晰第四，对于战三略的宣三传和贯三彻还没三有落到三实处，三导致接近一三半（4三8％）三的被调三查者认三为集团三的发展三战略不三明确或三不知道问题：三你认为三成飞集三团是否三有明确三的发展三战略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道集团全体样本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明确有，但不明确没有不知道作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的中层以上样本量:202资料来三源：调三查问卷即便是三那些认三为成飞三有明确三的发展三战略的三人，对三于未来三战略的三认识也三不一样三的，一三半人认三为是“三一体两三翼”，三一半人三认为是三“军民三并重”1%51%有，很明确有，但不明确42%2%4%不知道一体两翼军民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%问题：三你认为三成飞是三否有明三确的发三展战略三？（样三本量6三29）问题：三你认为三成飞未三来的发三展战略三应该是三？（样三本量3三21）资料来三源：调三查问卷对于目三前的发三展战略三，有将三近一半三的被调三查者不三很认同问题：三你认为三成飞集三团的战三略制定三是否合三理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理一点都不合理集团全体样本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理一点都不合理中层以上样本量:181作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有64％资料来三源：调三查问卷因此，三对于战三略的实三现，有三超过一三半（5三3％）三的人信三心不足问题：三你认为三成飞集三团的能三否有效三实现战三略目标三？（样三本量6三31）有相当三多的人三认为现三行的战三略只能三部分实三现，甚三至是战三略根本三没有执三行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能够能够部分不知道没有执行目三录3、组织结三构问题三诊断4、人三力资源三问题诊三断5、企三业文化三问题诊三断2、企三业运营三问题诊三断1、企三业战略三问题诊三断6、对三外投资三问题诊三断三、成三飞集团三全面诊三断项目三报告二、成三飞集团三全面诊三断结论三综述四、成三飞组织三战略和三顶层设三计初步三方案一、成三飞集团三全面诊三断项目三回顾五、存在问三题的初三步解决三方案和三实施策三略成飞集三团企业三运营九三大问题四、军三民混线三生产，三影响军三品生产五、资三金审批三流程不三清六、规三章制度三较多，三执行不三力七、运三营成本三高，企三业盈利三能力低八、协调过三多，企三业快速三反应能三力不够三、部三门考核三方式不三科学一、计三划制定三不准，三计划外三项目较三多二、预三算管理三体系不三科学，三执行不三力九、项三目管理三体系不三够完善成飞运三营系统三问题分三析分析结三论：围三绕核心三生产制三造流程三的服务三部门相三对问题三较多，三主要集三中在计三划财务三、指挥三协调、三以及整三体运营三方面。资料来三源：新三华信访三谈用户需三求产品研三发采购部三门产品制三造系统物流指挥协三调1、2三、3三、5三、7648、三9客户计划财三务辅助部三门问题一三：公司三计划制三定不准三，计划三外项目三太多公司计三划制定三不准，三计划外三项目太三多计划分三解不够三细，缺三乏明确三的计划三指导，三导致计三划形同三虚设有些计三划项目三不是必三须的，三有的必三须项目三又没有三列入计三划项目三，计划三没有起三到真正三的作用计划执三行情况三没有考三核，计三划制定三没有引三起基层三足够重三视成飞集三团的计三划系统三的管理三功能侧三重于企三业计划三，战略三计划与三年度计三划的衔三接不够，各部三门细化三的计划三制定不三够准确公司使三命战略经三营目标战略经三营计划（长期三计划）重大经三营问题实施计三划企业计三划战略项三目计划项目进三度管理三计划军机民机通用飞三机航空维三修技术生产质量人力资三源物料财务各部门三计划成飞目三前的计三划管理三主要集三中在企三业计划相对于三计划的三制定，三成飞集三团计划三执行的三检查较三为欠缺三：计划三执行情三况如何三，计划三处都不三知道经批准三的计划战略计三划制定战略计三划研究项目/三职能实三施计划季度检三查与计三划调整实施计三划季度会三议战略计三划实施计三划计划的三检查和三调整功三能不够三，许多三计划的三执行情三况计划三处不知三道关键节三点处生三产计划三制定和三调整不三够准确三，导致三项目间三的冲突三和协调三工作量三加大新项目三的生产三计划月度生三产计划数控中三心月度生三产计划三调整新项目生产故三障以及三其他情三况导致三生产计三划没有三完成调整后三的生产三计划正常的三生产运三营实际状三况：主三管项目三的副总三师要到三生产部三门阐述三本项目三的紧迫三性，以三确保本三项目的三生产进三度。甚三至有的三时候为三了保证三项目的三进度，三有的副三总师去三现场监三督，生三产单位三迫于副三总师的三压力，三对原有三不合理三的生产三计划进三行调整三，导致三原有生三产计划三无法完三成，从三而对其三他项目三的进度三产生影三响，项三目间为三了能够三完成任三务，又三会产生三大量的三协调工三作。原因：三生产计三划制定三者制定三计划的三能力有三待提升三。正常的三生产计三划被打三破项目冲三突和协三调工作三量加大大家（三85%三的被调三查者）三普遍希三望成飞三加强生三产计划三管理数据来三源:调三查问卷一般14%不需要加强1%需要加强64%非常需要加强21%问题：三你认为三成飞目三前的生三产计划三管理？三（样本三量62三2）基层计三划分解三不够细三，缺乏三明确的三计划指三导，导三致公司三计划难三以起到三实际效三果年度业三务计划三的制定业务计三划的细三化、调三整集团总部各专业厂公司年三度经营三计划年度业三务计划三汇总审核和三调整偏差分三析以三及调整三措施的三拟定并三审批各专业三厂的业三务

范三围以及三合理的三目标各专业三厂年度三业务三计划的三制定年度计三划分解三至

月三度滚动三计划，三并季度三性

地三进行年三度计划三的调整月度计三划实施三并按月三编制控三制报告业务计三划的实三施控制生产指三挥系统三只下达三关键零三部件的三详细计三划，而三对一般三零部件三的计划三下达较三粗，各三专业厂三根据年三度计划三分解的三细化程三度不够三，往往三没有较三细的月三度生产三计划，三有的车三间纯粹三是应付三了事，三导致计三划起不三到应有三的指导三和控制三作用。计划执三行不够三严肃，三有的部三门存在三更改计三划的现三象月度生三产计划专业厂月度生三产计划三调整调整后三的生产三计划生产制三造在制品三库存增三加材料发三放计划实际状三况：由三于某个三月工时三量较少三，车间三自行对三生产计三划进行三调整，三将后期三的生产三计划提三前到本三月生产三，造成三产品库三存增加三，提高三了制造三成本。自行更三改计划三的原因三一方面三是专业三厂或者三各车间三要保证三本月的三工作量三，另一三方面，三也说明三了计划三制定的三不合理三以及计三划执行三不严肃三。如果三按照正三常的计三划，没三有材料三发放计三划，专三业厂或三者各车三间就无三法领到三原材料三。两种可三能性：三一是在三没有计三划更改三的情况三下，就三予以发三放；二三是车间三里已经三储备大三量的原三材料。有些计三划项目三不是必三须的，三有些必三须的项三目又没三有列入三计划项三目，增三加了工三作的协三调量各资金三使用部三门财务处实际过三程中产三生大量三的计划三外需求汇总整三理资金预三算计划处年度需三求计划填写年三度各类三需求计三划？审批填写计三划外项三目申请资金筹三措实际的三计划外三项目资三金审批三必需要三经过公三司领导三签字，三另外计三划与财三务之间三要进行三大量的三协调，三是否有三资金，三有的时三候沟通三不充分三，会给三实际工三作带来三好多不三便，有三的项目三说计划三已经批三准了，三但财务三说没钱三，但有三的时候三，要办三一件事三，领导三审批后三，到财三务处领三钱，财三务说没三有计划三。计划制三定不准三，容易三导致诸三多管理三问题，三成飞应三加强计三划对公三司运营三工作的三指导和三控制作三用计划制三订不准计划外三项目增三多部门间三需要新三的协调计划需三要调整原有预三算改变计划执三行出现三偏差考核无三法有效三实施领导重三新审批人员发三生变化资金开三支改变制度执三行力下三降占用领三导时间协调工三作加大领导工三作中心三下移资金困三难问题二三：预算三管理体三系不健三全，执三行不力预算管三理体系三不健全三，预算三执行不三力预算执三行情况三分析与三考核不三深入预算工三作的改三进完善三措施较三少预算制三定流于三形式，三预算目三标不够三准确公司上三上下下三对预算三的制定三和执行三情况不三满意数据来三源:调三查问卷制定科学，执行差38%制定不科学22%制定科学，执行很好10%制定不科学，执行差30%问题：三你认为三成飞的三预算情三况？（三样本量三321三）90％三的人认三为预算三体系存三在问题三，仅有三10％三的人认三为预算三制定科三学，执三行较好预算制三定流于三形式，三预算目三标不够三准确一方面三：成飞三集团下三发的“三成飞（三集团）三公司财三务预算三管理办三法（暂三行）”三的通知三司财规三『20三02』三374三号文件三中，规三定了预三算编制三、执行三与考核三办法。三另一方三面：当三要了解三成飞预三算编制三、执行三与考核三情况时三，各相三关部门三却拿不三出完整三、系统三的预算三分析考三核报告公司没三有真正三意义上三的预算三，所谓三的预算三只是年三度经营三计划目三标公司科三研、生三产经营三目标预算年三度科研三、生产三经营计三划销售预三算生产预三算销售收三入与成本销售费用财务费用制造费用直接材料直接人工管理费用现金预三算资本预三算成本费三用预算资料来三源：成三飞财务三制度专项预三算研制项三目等费用预三算真正的三预算工三作没有三进行，三公司只三有年度三的经营三计划，三没有明三确的预三算，导三致公司三的资金三开支紧三张，同三时无法三进行有三效控制成飞财三务预算三执行缺三乏细致三的考核三——缺三乏对各三个责任三中心系三统、有三效、严三格的考三核资料来三源：成三飞财务三制度集团公三司控股子公司人事处三等成本费三用中心利润中三心销售部门利润中心专业厂专业厂车间公司办采购部三门财务处费用预三算考核三不够严三密预算执三行部门三积极性三不高，三因为当三年某预三算指标三执行的三好部门三，下一三年会压三低该部三门的相三应指标三。使该三部门压三力增大三，所以三，各部三门都不三愿这样三做，使三突破预三算成为三习惯性三。预算指三标突破三后考核三不严，三因为法三不责众三，往往三各打五三十大板三，罚款三扣分，三不疼不三痒。预算分三析工作三，流于三形式。预算制三定流于三形式，三预算目三标不够三准确—三—原因三分析预算管三理制度三较细，三但预算三制订的三准确性三较差，三预算制三订没有三进行充三分论证三。预算制三定不准三，预算三执行过三程中超三过预算三或没有三使用预三算的情三况比较三多，导三致财务三部门的三工作比三较被动三，公司三资金使三用比较三紧张。各单位三预算执三行情况三没有考三核。由于没三有严格三的预算三考核，三对预算三管理无三法进行三总结和三分析，三从而无三法对以三后的预三算制订三提出有三益的借三鉴。DCAPP:有三计划C:无三检查D:执三行弱A:无三改进预算工三作的改三进完善三措施较三少，预算系三统的各三个部门三责、权三、利不三对等，三执行时三没有闭三环管理PCDA结论：三预算系三统的各三个部门三责、权三、利不三对等，三不能达三到闭环三管理通过闭三环管理三，不断三提升预三算管理三水平PCDA对专业三厂等部三门年度三预算关三键点的三适时控三制与指三导改进三工作没三有到位三。总部几三乎没有三及时对三预算执三行情况三进行分三析和控三制。预算工三作一直三是事后三管理，三事前管三理存在三很大问三题。公司对三预算的三改进工三作，每三年虽有三变化，三但多收三效甚微三。问题三三：部门三考核方三式不够三科学，三无法起三到有效三激励作三用部门考三核方式三不够科三学，无三法起到三有效激三励作用部门考三核过于三粗放，三只有费三用指标三相对具三体考核体三系执行三不严格部门考三核没有三拉开差三距，平三均主义三比较严三重部门考三核方式三不够科三学，无三法起到三有效激三励作用三，仅有三11％三的公司三领导认三为对部三门的绩三效考核三是科学三的仅有1三1％公三司领导三认为对三部门考三核体系三是科学三合理的11%47%42%科学一般不科学问题：三你认为三成飞部三门的月三度考核三？（样三本量2三1）资料来三源：调三查问卷职能部三门考核三指标过三于粗放三，不利三于客观三的进行三考核考核指标考核内容考核扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重部门一重点工作计划完成情况由于未能按时按节点完成公司月份重点工作计划,对公司实现年度经营目标造成影响(每项)123部门二工作计划未按计划进度完成，影响公司科研生产进度；工作质量完成差，影响公司科研进度0.512考核指三标过于三粗放，三不够量三化，指三标缺乏三比较客三观的标三准，考三核过程三中人为三的因素三太多。部门考三核目标三的确定三没有基三于部门三定位来三进行，三导致部三门考核三目标不三够合理成飞的三战略战略目三标CSF三、KP三I业务单三位目标CSF三、KP三I运营单三位目标CSF三、KP三I部门目三标、CSF三、KP三I个人目三标CSF三、KP三I绩效月/年三度绩效报三告项目目三标成飞部三门的运三营目标三的制定三没有完三全基于三战略导三引下的三运营目三标来制三定部门三的考核三目标成飞的三部门目三标的制三定没有三完全基三于分解三的部门三关键的三成功因三素的考三核目标三，例如三，该部三门为利三润中心三？成本三费用中三心？考核部三门过多三，考核三指标客三观性不三够，各三单位之三间相互三关联考三核，导三致彼此三之间不三敢过于三认真，三考核流三于形式查阅考三核标准三,特选三附表一三,分析三如下:序号考核指标考核内容考核扣分(%)一次性扣款(元)与效益工资+奖金挂钩单位(责任者)轻中重轻中重1重点工作计划完成情况由于未能按时按节点完成公司月份重点工作计划,对公司实现年度经营目标造成影响(每项)123一.公三司月份三重点工三作计划三考核标三准考核指三标主管三单位：三计划处被考核三单位：三公司各三单位总共1三9个独三立的经三营考核三标准，三由22三个不同三部门，三以及党三委、纪三检、组三织、教三培、保三卫、武三装等分三别打分三考核，三然后汇三总。问题：三指标项三为各部三门重点三指标，三但分别三考核时三，权重三相等，三未能突三出关键三业绩指三标；考核内三容主要三凭主观三判断，三量化程三度不完三善，某三些标准三难以判三断；考核指三标侧重三于内部三过程和三精神文三明建设三指标，三而没有三财务指三标和组三织学习三与成三长指标三，考核三指标体三系不完三善。这三在公司三整体发三展状况三方面有三明显的三体现，三可见考三核对企三业能力三的拉动三作用。资料来三源:成三飞集团三资料部门考三核没有三拉开差三距，平三均主义三比较严三重三—三—对公司三经营目三标及精三神文明三建设月三度考核三的分析三一统计2三003三年4/三5月份三被考核三单位得三分情况三(与效三益工资三+奖金三挂钩)三,分析三如下:资料来三源:成三飞集团三资料

被考核单位总27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分。考虑最大扣分系数调整,各单位平均扣减比例为0.96%,最大扣减比例为7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部门考三核没有三拉开差三距，平三均主义三比较严三重三——对公司三经营目三标及精三神文明三建设月三度考核三的分析三二统计2三003三年4/三5月份三被考核三单位及三领导扣三款情况三(与效三益工资三+奖金三挂钩)三,分析三如下:27家三被考核三单位中三,涉及三领导扣三款的有三19位三，最高三扣款1三00元三，最低三扣款1三0元(三10位三)，平三均扣款三33.三7元。资料来三源:成三飞集团三资料平均个人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均单位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家三被考核三单位中三,涉及三扣款的三单位1三2家，三最高扣三款53三0元，三最低扣三款50三元，平三均扣款三181三.7元三。问题四三：军民三品混线三，对军三品生产三造成一三定的影三响军民品三混线，三对军品三生产造三成一定三的影响为责任三单位设三置民品三指标，三指令性三过强单位通三过民品三生产可三以获得三更多的三收益，三单位生三产民品三的积极三性高于三生产军三品的积三极性自揽民三品成本三核算不三准，对三外报价三过低，三损害了三公司的三利益大家普三遍认为三，各单三位的自三揽民品三，会对三军品生三产造成三较大的三影响有影响69%没有影响14%有促进作用17%问题:三你认为三各专业三厂的自三揽民品三对军品三生产(三样本量三410三)资料来三源:调三查问卷为责任三单位设三置民品三指标，三指令性三过强公司为三上述军三品单位三设置了三民品创三收指标三，并在三年终予三以考核三，这些三军品单三位为了三完成任三务，必三然要有三相应的三保障措三施民品创三收考核三指标过三强，影三响了军三品指标三的完成责任单三位通过三生产民三品可以三直接获三得高于三生产军三品的利三益，生三产民品三的积极三性要将三高于生三产军品三。部分单三位为了三充实本三部门的三小金库三，不惜三损害成三飞公司三的全局三利益。对民品三的考核三指标的三设定，三只看销三售收入三和利润三，使部三分民品三成本转三移到军三品中。增设创三收指标三后，各三部门为三完成指三标而分三散从事三核心业三务的精三力。军品质三量交货期指标民品创三收指标责任单三位指标三导向其它指三标民品指三令性强三之后，三可能会三损害军三品指标三，保民三品指标三的完成三。民品三指标与三公司目三标不完三全一致三。军品指三标的导三向，受三民品指三标冲击三比较大三。部门为三了提高三自身收三益，将三部分有三能力生三产的任三务进行三外协，三损害了三公司的三利益资料来三源:成三飞集团三访谈某专业三厂生产任三务和能三力生产任三务外协厂部门为三了自己三的利益三，将一三些自己三有能力三的生产三任务外三协给其三他单位三，从中三获取某三种好处三。以某三专业厂三为例，三在外协三加工时三，报价三高于公三司核算三价格的三20倍三，在公三司不接三受时，三反而替三外协单三位向公三司说情三。自揽民三品成本三核算不三准，对三外报价三普遍偏三低，利三用军品三材料生三产民品三，部门三利益得三到了提三高，公三司整体三利益遭三受损失军品实三际成本军品总三成本民品申三报成本该部分三计入军三品成本三的成本三成为专三业厂的三利润，三这部分三利润的三分配专三业厂可三以得到三50％三，其余三50％三上交科三协技协民品实三际成本民品利三润从部门三角度来三看，利三用军品三的成本三生产民三品可以三获得较三高的利三润，但三是这些三利润中三的50三％被部三门进行三分配了三，这些三通过军三品成本三转化的三高额利三润，分三配给员三工后形三成部门三员工之三间收入三拉开了三差距，三而这种三差距并三非由于三正常的三劳动差三距形成三，容易三形成部三门员工三之间的三不满情三绪。另三外，在三部门获三得利益三的同时三，对公三司的整三体利益三造成了三损失。部分单三位在进三行民品三创收的三同时，三对军品三的生产三造成了三损害自揽民三品，与三军品共三同使用三处理槽三；军品材三料消耗三不能准三确确定三；槽液衰三变快；部分骨三干人员三精力放三在民品三创收上三；即使有三能力时三也不干三军品，三任务外三协，留三下能力三干民品三，便于三本单位三创收。某项工三序清洗前处理军品成