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毕博管理咨询

人力资本解决方案

人力资本解决方案团队二零零三年六月目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员毕博管理咨询服务的核心行业通信与媒体行业金融服务业零售/批发行业消费品行业工业与航空业汽车与运输行业化学及自然资源行业石油、天然气行业有线通信行业无线及电缆通信行业媒体与娱乐行业公用事业银行资本市场保险公司房地产及宾馆餐饮业消费品与工业市场联邦政府州政府与地方政府高等教育机构国际政府机构医疗机构非盈利机构公共服务事业电子行业软件业生命科学行业高科技行业目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员我们的价值定位我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验我们在全球拥有超过500名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界39个国家的客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们的行业解决方案配合R2i®（快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果持久的客户关系资深的专业人员全球资源支持快速见效的解决方案我们的解决方案能显著地提高企业业绩。每一方案的设计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理可衡量的成果我们的业务模型－协作成功建立持久的客户关系加大对全球前2000名企业的服务投入提供一体化的解决方案以满足客户需求确保大客户100%不流失提供世界级的解决方案创建并分享能够适用于其它客户的解决方案努力倡导开放与协作积极提高市场占有率培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会共同识别开拓新市场行业细分/关键客户合作解决方案及时开发符合市场需要的解决方案有效提供销售和项目后评估的工作支持在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务保存知识成果以便再利用保持在各个解决方案领域的资深能力毕博管理咨询是企业业务整合专家完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。企业战略人力资本业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博管理咨询战略咨询公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资本计划及业绩评估我们的市场定位追随型整合型人力资本咨询服务能力的强弱解决方案的范围统治型领导型太和新华信北大纵横和君创业强弱广窄面对日益激烈的市场竞争，客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理方法及强大的系统实施能力，促使设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益HewittHayWatsonWyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey我们提供的服务组织架构设计-组织架构的回顾与设计 -公司治理结构岗位管理及能力素质模型 -变革管理 兼并后整合 -企业文化发展人力资本管理人力资本战略人力资本诊断分析人力资本流程优化

人力资本信息系统软件供应商评估和选择自助服务技术的应用互联网/局域网架构的搭建系统实施的支持人力资本评估与分析流程优化变革管理项目管理项目后评估知识转移绩效管理体系薪酬福利设计高层薪酬计划目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览能力素质模型组织架构人力资本管理信息系统变革管理人力资本战略人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略

蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现

不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本解决方案总览（续）组织架构解决方案组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度(accountability)虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益五大关键的组织变革趋势价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1财务控股型模式2战略控制型模式3专家介入型模式4运营介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点公司价值理念架构特点功能部制

关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式

关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运营.效率.战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成运营.效率.战略资源分配促成运营.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）优点消除组三织缝隙改进合三作与协三调缩短响三应时间增加可三信度增强以三客户为三核心的三概念丰富工三作内容缺点经常需三要重新三设计设三施需要变三革传统三的部门三文化需要重三新研究三传统的三纵向职三业发展三道路可能比三传统的三功能性三组织架三构成本三更高物流产三品开发客户关三系管理仓库的三管理财务管三理流程拥三有者执行委员会首席执三行官客户基础架三构和支三持流程项目管三理流程拥三有者流程拥三有者流程拥三有者流程拥三有者以流程三为中心三的组织三架构非正式以企业三家为核三心自然职三责灵活低效率职能式三架构类似活三动聚合功能卓三越，专三业型强不同功三能部门三间难以三协调矩阵式不同分三类的整三合提高整三合性和三协作性难以适三应多线三汇报关三系水平式组织围三绕关键三流程进三行运作流程最三优化以三为客户三增加价三值失去了三集权化三的优势网络式内部和三外部供三应商和三合伙人三连接成三网络，三整合管三理为客三户提供三价值具有创三新性和三灵活性难以转三换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已三被认知三，但功三能仍占三优势矩阵式采购收款付款水平式关键流三程驱动三运营付款申三请与现金三相联系由于退三休引起三的招聘公司在三不同生三命周期三采用不三同组织三架构类三型运作职三责被授三权至各三个战略三业务单三位/资三产拥有三单位他们对三自己业三务单位三负有责三任和义三务业务流三程例如三汇报关三系被简三化公司总三部与业三务单位三签订绩三效合同清晰定三义公司三要求和三协议公司对三战略业三务单位三予以授三权外包采购维护集中服三务共享服三务分散服三务高低高经济价三值(业务和三流程的三)集中服三务战略绩效管三理资源配三置共享服三务财务法务人力资三本IT分散服三务项目新投资外包内部服三务服务交三付模式三影响组三织架构规模影三响提高公三司总体三管理能三力和运三作效率组织架三构管理效三率管理创三新建立统三一管理三信息技三术的核三心部门关键数三据通过三信息手三段统一三处理和三进行管三理建立集三中的服三务中心三为所有三的客户三服务通过技三术手段三，理顺三和固化三流程，三优化企三业架构缩短业三务流程三(单据三传递、三信息反三馈等)三处理时三间减少不三必要的三重复性三数据处三理工作信息传三递速度三快建立系三统科学三的企业三经营管三理和决三策体系在大量三数据分三析的基三础上进三行科学三决策，三而不是三凭感觉只有对三经营业三务进行三及时的三跟踪，三才能实三现资源三的优化三利用对实施三项目进三度和预三算进行三有效的三监控信息技三术的应三用影响三组织架三构设置核心岗三位基于三发展战三略和关三键流程三设置岗位的三概念：三一个“三岗位”三是由许三多协调三一致的三任务所三构成的三组群核心岗三位基于三战略和三关键流三程设置岗位不三等于岗三位上的三人部门C部门B部门A流程图流程流程战略

蓝图岗位岗位岗位岗位设三置中需三要遵循三的主要三原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人力资三本战略三解决方三案发展人三力资本三战略人力资三本战略三的考虑三要点包三括：公司需三要多少三人，怎三么样的三人？如何找三到公司三需要的三人才，三是通过三招聘还三是培养三？怎样将三个人绩三效同公三司绩效三挂钩？怎样激三励员工三为公司三目标而三努力？根据人三力资本三战略，三设计以三下企业三人力资三本管理三体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的三人力资三本战略三和实施三必须与三其愿景三、使命三和价值三观保持三高度一三致才能三实现企三业的战三略目标愿景使命价值观战略目三标通过构三建核心三能力，三企业达三到制定三的战略三目标：愿景、三使命、三价值观战略目三标核心能三力人力资三本战略人力资三本管理三体系品牌管三理能力研发能三力市场管三理能力销售渠三道管理三能力客户服三务能力业务成三本控制三能力信息技三术能力惠普的三战略性三人力资三本管理三案例分三析人力资三本战略三规划吸纳能三力超卓三、个性三迥异及三富于创三新

的三人，承三认其对三公司所三做的努三力和贡三献培养革三新的环三境著重长三期战略三目标而三非短期三经营效三益建立严三密、完三善的年三度战略三规划流三程人员配三置为员工三提供长三期的个三人成长三和发展三机会员工全三部从内三部晋升三，建立三价值观三根深蒂三固的三一致企三业文化人员培三训不断提三供培训三教育项三目以提三高员工三能力在革新三和长期三目标上三给员工三高度自三主权绩效管三理个人制三定计划三并经管三理层批三准。业三绩表三现根据三其制定三的目标三实现情三况定期三评价注重激三励主动三性和创三造力的三发挥薪酬及三激励机三制具有一三套完整三的在同三行业中三处于领三先

地三位的薪三水和福三利制度惠普成三员共同三分享辛三勤劳动三给公司三带来的三成功；根据业三绩为成三员提供三就业安三全保障三；为他三们创造三一个安三全、愉三快、完三备的工三作环境三以发挥三他们的三多样化三才能，三并对于三他们的三贡献给三予肯定三；帮助他三们从工三作中获三得满足三感和成三就感愿景、三使命、三价值观战略目三标核心能三力人力资三本战略人力资三本管理三体系愿景我们坚三信真正三的力量三并不三仅仅在三于技术三，更在三于人们三和企三业怎样三运用技三术去实三现

他三们的理三想、愿三望、雄三心和三目标，三以及技三术怎样三提升他三们

创三新的能三力；我们因三此致力三于促成三一个技三术解放三而不是三束缚你三的力量三的世界三，一个三技术是三为你服三务的世三界使命发明“三有用的三”和“三重要的三”价值观三（惠普三之道）我们信三任并尊三重个人我们关三注高层三管理的三成就和三贡献我们坚三持诚实三经营、三毫不妥三协我们通三过团队三精神来三实现共三同目三标我们鼓三励灵活三性和创三新精神行业性三质产品开三发和革三新至关三重要必须预三测和满三足客户三新的需三求业务战三略提供高三度革新三的优质三产品(三业务建三立在十三分精确三可靠的三产品上三)公司财三务增长三，因此三能维持三稳定的三组织结三构(如三：没有三裁员)领导风三格Bil三lHe三wle三tt、三Dav三ePa三cka三rd的“惠三普式”三稳固地三确立了三良好三的基本三价值观三(对个三人的三信任和三尊重、三坚决三地保持三正直、三成就感三、

团三队精神三、革新三意识)组织权三力下放三程度很三高战略性三人力资三本管理三的全球三最佳实三践简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资本的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识人员配三置解决三方案不同级三别人员三的招聘三与任用三渠道各三有不同中高级三干部普通员三工广告内部推三荐猎头公三司广告人才市三场校园招三聘内部推三荐刊登统三一、有三企业形三象，针三对性很三强的广三告建立高三级干部三人才电三脑数据三库与几家三知名度三高，信三誉好的三猎头公三司建立三长期关三系刊登统三一、有三企业形三象，针三对性很三强的广三告与大城三市人才三市场建三立合作三关系与杰出三的，针三对性强三的大学三建立长三期合作三关系建立总三行与分三行资源三共享的三人才电三脑数据三库企业在三招聘与三任用中三通常有三其基本三原则“能力三优先”三原则：三对于岗三位的招三聘应首三先考虑三胜任能三力，是三否符合三对于岗三位的具三体能力三素质要三求，其三次考虑三资历、三经历等三次要因三素“内部三化”原三则：由三于高级三经理必三须对公三司各个三业务运三作情况三和运作三习惯有三所了解三，因此三建议高三级经理三本身即三为公司三内部成三员。“协作三沟通能三力优先三”原则三：尽管三高级经三理的招三聘由众三多能力三要求组三成，但三是团队三合作能三力和有三效沟通三的能力三无论在三内部组三织交流三还是外三部客户三的交流三都是至三关重要三的，因三此将作三为最重三要的两三条评估三准则。“来自三业务”三原则：三部门协三作的实三现需要三与各个三业务部三门的沟三通，在三实施之三初，由三于本身三业务协三作流程三尚不是三十分完三善，因三此建议三高级经三理直接三来自于三各个业三务部门三的抽调三。示例：三高级经三理招聘三录用的三若干原三则对于高三层管理三人员的三选拔任三用需要三确定基三本的筛三选原则人员配三置原则根据员三工表现三划分出三不同区三间区别三对待找出在三岗位上三表现最三佳的2三0%员三工，给三予晋升三的奖励淘汰或三转岗最三差的1三0%鼓励中三间的7三0%，三以保持三整体团三队的活三力10%70%20%表现优三良不能胜三任不同表三现的员三工分布三状况人员配三置原则三（续）从实际三工作结三果和能三力表现三两方面三进行衡三量，决三定人员三晋升、三保留或三转岗1分4分4分能力素三质业绩晋升转岗保留业绩指三标经营业三务利润三预算完三成率业务开发预三算完成三率开发业三务现金三流出预三算完成三率目标值实际值比值能力开拓创三新诚实自三律客户导三向团队合三作人员发三展行业知三识规划开三发能力分数分数3224233100三%100三%100三%95%105三%75%95%105三%75%34232.7绩效管三理解决三方案战略性三的绩效三管理体三系把企三业的经三营战略三分解为三可操作三的方法三和衡量三标准。三这一体三系能够三驱动操三作层和三组织层三的行为三都致力三于实现三公司的三整体绩三效目标三。平衡三分数卡三就是战三略性绩三效管理三体系的三有效工三具之一三。战略层三的绩效三贡献战略评三估平衡分三数卡战略反三馈组织层三的绩效三贡献员工发三展个人绩三效评估个人目三标设定薪酬体三系运营层三的绩效三贡献计划与三预算基于网三络的绩三效报告目标与三行动计三划战略性三的绩效三管理体三系战略层三面:前瞻性三-关注三驱动价三值的主三要指标三以保障三战略目三标具有三前瞻性基于价三值的模三型-注三重在能三力和基三础设施三方面的三投资，三以实现三未来的三财务收三益集中-三要求管三理者集三中资源三完成指三标，以三推动战三略实现运营层三面:将业务三单元目三标与战三略目标三紧密相三连把战略三分解为三业务单三位的行三动根据战三略上的三轻重缓三急安排三相应的三预算组织层三面:沟通-三在组织三内通过三有效沟三通，明三确各级三经理职三责和目三标把业务三单位、三个人目三标与战三略联系三起来提供学三习和改三进战略三的反馈三机制战略性三的绩效三管理体三系的绩三效贡献毕博平衡计三分卡的三模型是三从愿景三、策略三分析得三出关键三成功因三素，然三后在此三基础上三找到关三键绩效三指针来三指导公三司运作三的一套三体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效

客户满意内部管理员工与学习2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks战略行动愿景(Vis三ion三)－企业未三来发展三的方向三？平衡计三分卡的三价值驱三动模型毕博平三衡分数三卡价值三驱动模三型战略(Str三ate三gy)三－企业需三要怎样三的战略三来达成三这样的三愿景？关键成三功因素三(Cri三tic三al三Suc三ces三sF三act三ors三)－企业需三要做好三哪些工三作，具三备哪些三因素来三达成这三样的战三略？平衡计三分卡(BSC三)－企业怎三样来衡三量部门三与员工三完成这三些工作三和达成三这些因三素的状三况？团队建三设高素质的队伍高效率三的产品开三发高质量三的管理体三系高效果三的经营活三动满意的三客户高盈利充足的现金流三量提高员三工三劳动三生产力财务绩三效客户满三意内部管三理员工学习/三发展为了满三足股东三的利益三，我们三怎样来三获得财三务上的三绩效？为了达三成我们三的财务三绩效，三我们该三如何面三对我们三的客户三？为了满三足我们三的客户三，我们三必须采三取什么三样的管三理程序三？为了进三行有效三的程序三管理，三我们应三该如何三持续改三进员工三的绩效三与技能三水平？平衡分三数卡四三大维度三之间的三关系成为在三美国最三顶尖的三五家欧三洲银行三之一，三继续发三挥现有三的组织三架构优三势及发三现新的三新市场三机会实现北三美地区三的最低三税前净三资产收三益率达三到9%三，努力三降低成三本使收三入费用三比率达三到20三0%，三从而提三高银行三整体集三团的收三益水平通过提三供灵活三的产品三、客户三及行业三知识方三案，超三越客户三的需求三和期望成为关三键客户三的“商三业合作三伙伴”三，与其三业务、三行业及三需求保三持紧密三的联系提供符三合行业三标准的三高品质三客户服三务愿景价值观因素名三称平衡分三数卡维三度1提供灵三活的核三心产品方三案清晰的三价值观客户多产品客户标准产三品内部管三理创新性三方案全球网三络内部管三理交叉销三售内部管三理核心产三品专家员工与三学习缩小技三能差距2重视目三标行业三的关键三客户客户理三解其对三银行的三重要性客户销售能三力内部管三理客户管三理内部管三理全球客三户信息三和呼叫三管理系三统员工与三学习3领先的三客户服三务了解客三户需求客户提高服三务响应三度客户客户管三理内部管三理信贷交三易高效三率内部管三理全球客三户信息三和呼叫三管理系三统员工与三学习全球系三统项目三协调化员工与三学习4良好的三品牌/三市场形三象一致的三市场形三象客户协调不三同客户三/行业三的营销三活动内部管三理行业研三究与战三略规划三/定位员工与三学习保持内三部信息三传递的三一致性员工与三学习5提高利三润，优三化资产利三用重视收三入增长财务成本控三制财务风险管三理及基三于风险三资本回三报率的三风险定三价财务l平衡分三数卡/三整合的三绩效管三理内部管三理执行委三员会员工与三学习战略目三标关键成三功因素名称考核频率底线目前目标状态其他公布的产品排名年度12125购买超过1个产品的客户比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度675675875.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3weeks3weeks2weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度223营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入费用比季度147%147%200%净资产收益率季度5.5%5.5%9%拨备金比例季度53BP26BP25BP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Bol三ded三fi三gur三es三bas三ed三on三acu三tal三re三sul三ts三and三/o三r1三999三Bu三dge三t=做三的好的三=三需引三起注意三=三严重警三告内部管三理员工与三学习类别历史指三标历史指三标先行指三标先行指三标先行指三标先行指三标历史指三标先行指三标先行指三标历史指三标先行指三标先行指三标先行指三标历史指三标先行指三标先行指三标先行指三标先行指三标历史指三标历史指三标历史指三标历史指三标先行指三标先行指三标某欧洲三银行平三衡计分三卡设计三示例绩效管三理循环设定绩三效目标短期长期克服绩三效障碍奖励与三指导我们如三何设定三方向？我们鼓三励了正三确的行三为吗？我们进三步了多三少？什么是三我们的三障碍？我们想三要达到三什么？战略声三明客户三营运三服务需要采三取什么三行动？监控与三评估表现三表扬三承认平衡分三数卡异常报告行动计三划确认绩三效障碍人员三技术三企业流三程绩效管三理流程持续的三学习工作设三计/职三业道路三规划缺乏知三识分享缺乏必三要的态三度、技术和行为职责的三明确度愿景使命人员技术企业流三程企业在三完善业三绩指标三体系的三同时，三应把工三作重点三放在帮三助所属三部门优三化经营三管理的三方式方三法以提三高业绩三方面，三而不是三仅仅用三指标作三为提高三业绩的三唯一杠三杆绩效管三理是战三略、业三务、预三算、考三核有机三结合的三循环体三系业务部三门利润预三算资金预三算管理部三门费用预三算资金预三算部门财三务类KPI战略及三行动规三划年度经三营规划公司预三算公司KPI年度营三运计划销售预三测销售计三划部门非三财务类KPI考核频三率每日每周每月每季度每年预算实三际执行三情况平衡分三数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预三算绩效管三理报告三体系战略规三划部门业三务规划绩效管三理沟通反馈修正执行个人绩三效与奖金分三配你的发三展目标三是什么三？绩效期三望书期三望你存在三些什么三困难？定期的三沟通和三交流反三馈你做的三怎么样三？绩效期三望书评三估你如何三实现你三的目标三？日常工三作指导三和监督行三动一个持三续不断三的过程一个界三定绩效三、提高三绩效、三评估绩三效的过三程包括对三业绩和三能力的三期望强调员三工的发三展和参三与个人绩三效管理三工作方三法优点缺点关键绩三效指标能力素三质模型可以量三化，对三绩效结三果的判三断比较三客观只能细三分至部三分关键三岗位单纯强三调指标三的目标三值，对三工作表三现重视三不足，三对个人三职业生三涯发展三缺乏指三导作用定性描三述，可三能不尽三全面且三比较主三观组织对三员工绩三效提出三明确的三行为表三现要求员工明三确自己三的工作三方向及三应达到三的绩效三表现个人绩三效管理三*对能力三素质要三求达成三情况的三评价对业绩三指标达三成情况三的评价个人绩三效指标三建立的三主要考三虑因素对员工三个人职三业生涯三设计的三考虑*以关三键绩效三指标和三能力素三质作为三主要的三考核标三准岗位职三责的履三行状况绩效期三望书样三例样例薪酬管三理解决三方案薪酬哲三学的四三大要素能力素三质总体绩效岗位价值市场定位岗位价三值指在三企业内的相对三重要性三，应直接与其三薪酬水三平相联系相关人三才市场三的相应岗位的三供求情三况与薪酬水平员工的三量化绩三效目标应根据三公司整三体、部三门和个人三的关键三绩效指三标来制定，三而员工三实现绩三效目标的三程度应三在个人三薪酬中直接三体现出三来能力素三质是描三述员工三怎样实现三企业和三岗位本三身要求所要三具备的三行为要三素，其直接三与企业三竞争力三相关，因三而也须三与薪酬三挂钩基于绩三效的薪三酬体系优势/三劣势示例确保关三注公司三整体的三绩效；三确保公三司个业三务单元三的效益营造公三司的竞三争氛围确保绩三效奖励三的资金三源与公三司增长三的利润如果个三体绩效三与整体三绩效相三差较大三，可能三会影响三激励的三效果将目标三细分至三个体的三层面增加团三队合作三，鼓励三并奖励三协作行三为避免单三独的行三为提供了三清晰的三个人绩三效考核三方案，三如果工三作性质三缺乏相三互的依三赖性，三则效果三最好是员工三绩效的三直接驱三动力利于公三司局部三目标的三实现Nuc三or总是利三用高一三级的指三标考核三下属部三门部门负三责人：Nuc三or三ROE处经理三：三所属处三的ROA计时员三工：三整个三班组的三工作质三量Eme三rso三nE三lec三tri三c部门负三责人和三部门经三理部门产三出（如三：销售三）个人的三目标公司的三整体绩三效Pep三siC三o每个员三工有3三-5个三业务指三标同时三还有7三个针对三员工个三体的目三标年终奖三基于每三个业务三单位的三绩效表三现公司业务单三位/团三队个人绩效关三注点薪酬战三略—基三于绩效三的薪酬三体系基于能三力的薪三酬体系总体能三力级别三一总体能三力级别三二总体能三力级别三三总体能三力级别三四明白客三户的需三求和面三临的问三题负责解三决问题评估潜三在的客三户需求成为客三户所信三任的顾三问客户服三务发展团三队在团队三的绩效三表现中三发挥领三导角色带领团三队解决三日常问三题支持团三队不断三达成目三标能组织三团队解三决复杂三的问题客户服三务付总三监4三7,7三00付总监三51三,00三0客户服三务总监三47三,70三0生产总三监5三1,0三00销售经三理6三3,1三00生产经三理5三8,2三00区域经三理三70,三600工厂经三理三75,三000工资增三长42，三00054，三00066，三00078，三000无增长Yr三3Yr三4Yr三1Yr三2工资增三长每个岗三位群的三能力素三质模型三(5三–三8能三力素质三）必须受三业务战三略和核三心组织三能力的三驱动薪酬区三间一个岗三位的整三体区间三；每一三类能力三表现各三有一个三子区间个人薪三酬评估每三个员工三的能力三以决定三其在薪三酬区间三的位置薪酬战三略—基三于能力三的薪酬三体系行业业务战三略所需三的主要三能力人才战三略薪酬战三略个人财三务服务私人银三行投资银三行分销提高员三工的分三销技巧固定工三资以及三越区销三售的奖三励建立与三绩效挂三钩的指三标体系三并给达三到/超三越绩效三标准的三团队给三予激励对能与三客户构三建良好三业务关三系，并三以此获三取利润三的员工三给予补三偿提供高三额的总三体薪酬三以吸引三并挽留三稀缺的三人才运用高三额的激三励方案三奖励绩三效表现三最优异三的员工内务工三作效率与个人三构建长三期、深三远的业三务关系业务开三发–三具备三及时、三深入的三分析能三力不同行三业的薪三酬战略提供各三种工具三、系统三和流程三以帮助三员工提三高操作三效率提高员三工的客三户关系三管理能三力发展员三工的特三定能力三（分析三能力，三谈判技三巧，结三果预判三等）提高员三工的交三易成功三率并促三使利润三最大化三的能力不同形三式的薪三酬组合Nuc三or三–公司管三理层和三部门负三责人注重公三司绩效三和团队三协作Pep三siC三oF三rit三o–三La三ye三xec三uti三ves公司ROE股票期三权（1三/3奖三金）部门ROA现金奖三励（2三/3奖三金）个人绩三效评估工资增三长公司绩三效股票期三权业务单三位绩效现金奖三励25三–7三5%个人绩三效评估工资增三长（0三-12三%）个人绩三效个人行三为/能三力奖金可三为基本三工资的三2-3三倍不同形三式的薪三酬组合薪酬与三奖励可三由固定三收入、三可变收三入和一三次性奖三励等构三成薪酬与三奖励全面现三金薪酬一次性三奖励固定收三入可变收三入基本工三资(三12个三月)固定奖三金(X个月)午餐/三交通津三贴变动奖三金(三平均X个月)业务佣三金专项奖三金公司业三绩异常三好突出的三贡献其它特三殊情况岗位补三贴强调整三体性薪三酬包的三设计概三念，让三员工更三能准确三地理解三企业薪三酬政策三、结构三与侧重企业可三考虑多三种薪酬三激励方三式结合年终薪三金调整不同地三区薪金三级别行政专三业薪金三级别设三制固定落实到三部门落实到三个人浮动长期薪酬短期长期公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、三奖励表彰企业需三要明确三其薪酬三在市场三中的定三位公司在三市场中三的位置薪酬市三场竞争三压力0100三,00三0200三,00三0300三,00三0400三,00三0500三,00三0600三,00三0700三,00三0123456789101112市场高三位市场中三位市场低三位RMB基本年三薪岗位等三级样例最小值中位值最大值113三900130三900148三000170三800213三500256三200145三700174三800203三900131三000150三600170三300218三700284三300349三900级别宽三幅30%50%40%30%60%252三800341三200429三70070%每个管三理等级三拥有不三同的薪三酬带宽样例根据员三工的能三力素质三和绩效三直接决三定其所三在管理三级在同一三管理级三中，根三据员工三服务年三限、学三历、对三企业的三贡献不三同有相三应的递三升区间三，把薪三酬范围三划分为三8级区三间当员工三的表现三达到提三升到上三一级标三准时，三工资的三基础中三位值也三提高了在各管三理等级三之内还三可以根三据服务三年限、三学历等三加以区三分样例每个岗三位由于三能力素三质要求三不同，三具有不三同的打三分权重样例人员发三展解决三方案介三绍人员发三展的多三种方式衡量技三能/能三力个人发三展计划指导/三辅导职业生三涯设计工作轮三换培训重点培三养人才第三梯三队主管和三员工三本人制三定个人三发展计三划明确三发展方三向年终评三估衡量三每位干三部/员三工能力三/技能针对员三工

需三求所设三计的培三训，让三员工获三得更多三专业/三管理知三识干部工三作轮换三，让他三们获得三不同的三工作经三验职业生三涯设计三让专业三员工了三解进一三步的发三展方向三，同时三可保留三人才指导/三辅导进三一步指三明发展三方向和三提供反三馈重点培三养

人三才，为三各级人三才提供三特殊提三拨渠道计划加三强对关三键职位三管理，三进一步三促进人三员发展根据岗三位体系三建立职三业生涯三发展通三道建议岗位等级结构样例一个企三业培训三工作的三开展与三实施可三以通过三以下步三骤来描三绘：企业需求分析培训需求分析培训计划的设计与开发培训实施培训效果的加强与转移培训的评估与反馈分析从三岗位的三角度出三发，针三对企业三的需求三，员工三的技能三差距在三哪里，三是什么三阻碍员三工符合三岗位要三求，达三成绩效三目标，三从而挖三掘培训三的需求三。根据培三训需求三分析的三结果，三设计和三开发培三训计划三。分析企三业面临三的挑战三、达成三企业运三营目标三的障碍三。以多种三培训的三方式和三手段进三行培训三工作的三实施。加强培三训的效三果，指三导员工三将培训三中的知三识学习三向工作三中进行三转移。对培训三的效果三进行评三估，了三解培训三工作的三反馈，三以改进三未来的三工作。设计培三训系统培训可三以是多三种方式三的结合职业生三涯岗位能三力需求分行行三长信贷部三经理信贷主三管信贷员非常需要需要专业能三力培训管理能三力培训业务辅三导岗位轮三换安排在三总经理三岗位的三干部轮三换观察在三不同部三门工作三表现培养机三会提供更三多的培三训时间安排辅三助他们三参加一三些由他三们自己三选择的三培训如有可三能，他三们可以三参加企三业管理三硕士夜三校培训培训安排符三合条件三的干部三作为重三点培养三人才的三辅导员辅导员三需要经三常性与三重点培三养人才三进行个三人发展三计划的三讨论指导/三辅导根据具三体情况三可以发三给股权薪金/三奖金人力资三本部统三筹安排重点人三才培养三是总体三培训发三展的重三要组成三部分能力素三质模型三解决方三案能力素三质模型三的定义能力素三质模型三的定义三：知识三、技能三和能力三素质的三合成体三，可以三通过行三为表现三去体现三、观察三和衡量三。知识指一个三岗位所三需要的三基本知三识。这三可以是三一些专三业、技三术或商三业知识三。知识三也包括三了那些三通过学三习和经三验积累三所得的三实施、三信息和三了解技能指需要三获取良三好的岗三位业绩三所需要三的技能三。技能三通常是三通过不三断重复三的培训三或其他三相关的三经验积三累来获三得的品质指个人三的特质，如天分三、才智三或理念三。品质三可以通三过教授三或学习三来获取三的，同三时也可三以改善三的行为表三现知识技能品质以能力三素质模三型为核三心的人三力资源三管理体三系产品与三服务组织的三核心竞三争力个人能三力素质基于能三力素质三模型的三人力资三源管理三体系企业愿三景、使三命、战三略目标三、价值三观配置发展考核奖惩培训与三发展考核与三评估报酬与三晋升招聘与三任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型以能力三素质模三型为核三心的人三力资本三管理体三系（续三）能力素三质模型三交付品三样例样例毕博的三人力资三本项目三实施方三法评估企三业人力三资本改三进需求三、客户三期望和三未来可三能的交三付品，三决定收三集数据三的方法根据企三业目前三状况，三结合行三业最佳三实践，三开展评三估与比三较阶段III三:评估与三比较根据未三来状态三要求，三识别所三存在的三问题，三进行差三异分析三，并提三出改进三建议阶段IV:差异分三析与建三议对员工三进行培三训，实三施新方