某咨询业务流程重组的概念过程及体会3

内部材料，注意保密业务流程重组的概念、过程及体会中国电信集团黄页信息公司2003年6月16日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训资料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会1CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的概念定义：什么是业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)2CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量3CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品4CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)怎么开展业务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备组织准备标杆研究内外部调研专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进5CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)综合多种信息并对流程再造形成共识6CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行7CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)如何获得流程重组项目的成功

--BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到8CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点1~4)缜密的实施策略(要点5~10)有效的项目组织及管理(要点11~15)主动的变革管理(要点16~20)成功的要点业务流程重组实施的要点9CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与设立精确目标及里程碑作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少主要领导亲自抓投入最优秀人员要点1：要点2：要点3：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想所有相关部门参与要点4：10CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)缜密的实施策略考虑使用“试点－改进－推广”方法要点5：业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进仔细选择试点部门/领域要点6：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门避免采用过分理想化的方案要点7：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决慎重评价实施方法要点8：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程缜密筹划实施进程要点9：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能集中精力，力求早期显现成果要点10：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力11CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)有效的项目组织及管理实施配套的组织变革要点11：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革与其它企业/部门紧密协作要点12：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展要点13：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键注意基础数据的准备要点14：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备鼓励员工广泛参与要点15：员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果12CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)主动的变革管理寻找合适的高层支持者要点16：项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩营造紧迫感要点17：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度充分激励项目成员要点18：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。与利益相关者持续沟通要点19：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷静要点20：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动13CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)BPR的陷阱低估转向流程导向模式所需要的变革

BPR与组织的主要目标分离不会走就想跑计较名称以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段期望过高对新流程不做试点就肓目推广不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR14CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）1990年，该贝尔公司是垄断经营企业对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户业务流程重组前的状况：15CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：美国RBOC（2/3）由专案小组为顾客服务专案专员代替专案小组实现客户自我服务总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务对客户而言，接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户改革分3步走16CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业的BPR案例：美国RBOC（3/3）业务流程重组后的状况：再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量17CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会18CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)去年1骂0月中桌国电信箱启动了卷流程重竞组(B忙PR)蜂项目,汽根本目经的在于虎解决面叮临的几赚个关键者问题市场反扶应慢，双对竞争拦反应不榜敏感部门之斧间牵制焰扯皮多饭，流程赏没有整扣体性缺乏有拌效的考井核与合絮理的指锻标体系兽，且绩乏效与激邪励不挂晓钩管理体吧制不够响清楚，雪如本地泉网定位丙不明确统计数据梨信息透明秆度与一致陆性差主要问题流程重组失的目的项目主要流成果通过流徒程重组赏提高中母国电信劝的核心阻竞争力树立以市场为导磁向、客户荐为中心、雕效益为目退标的观念同时结铲合并促愿进5项集中管束理和5项机制创第新的推行对关键业姨务与管理建流程的诊耀断、重组滑及再造本地网柄管理体饲制与定未位本地网上的组织笼架构，破包括与佛集团、责省的接唇口，以圈支持流中程重组本地网闭考核指怠标体系雅及激励傲奖惩机缩慧制IT要求的概炼述19CTE/男0306馅16/G当S-YP唐Trai胀ning访BPR(源2000态GB)第一阶暴段:调赏研诊断来主要工芬作内容逐及结果了解中因国电信兔目前状璃况，特闯别是业尚务流程席和管理馋流程，迁并了解公目前IT系统和组吹织架构，寻找差距内部调瞒查、专锄家访谈猾、讨论剧会外部客户木访谈、座尿谈会细分中国谁电信主要燥客户群现有业务殖流程和管趣理流程的踪蝶业绩改善终目标目的工作方伸法最终结果第1阶段调研诊岔断第2阶段优化改享进第3阶资段实施规番划第4阶段内部达除成共识第5阶耀段试点实匀施5周5周2周1个月5个月时间访谈集博团、省捷及本地尼网的领营导及本扮地网相良关部门嘉的经理琴及相关伏人员，仓共80长次23俗5人对苏州、荡昆明两地疑13省公言司、集团正的干部做宾了业绩理洞念调查在苏州叔、昆明拐召开了料6个消勿费者座旁谈会在苏州、读昆明召开魄了4个中嗽、小企业引座谈会在苏州晓、昆明忽两地做道了8个斑大客户讲深访分析6颠个模块侮中的子德流程，缸整合后查共63诊个总结对霜照了国枣际及内啄部最佳俭做法了解子屋流程中宫的主要辱障碍，领初步收宏集相应新的指标对子流程拾的重要性要和可行性弱做了初步库评估开始利割用网络穿投资ABC管理方法竿收集分析会数据初步了择解本地滋网组织贼架构及井定位的析问题并竞提出可穷供考虑盏的几种疮方案2月1蛇日7月1日20CTE/富0306街16/G敢S-YP基Trai唤ning荣BPR(应2000继GB)通过“软标、本喷、药”摔的分析腊在公司类内部形谎成改革搂的共识I.发现的旨主要问构题表象么（标）市场响应晚速度，对嫂竞争反应凝不敏感，棚大客户有辟业务流失部门之间盯牵制扯皮霞多，流程描不畅做好做坏果做多做少樱差别不大析，人才流单失现象存些在。。。。上。。1.市着场竞争差意识与喊客户服泻务观念元落后于测客户与进竞争的颜要求II.问题可能志的症结（孔本）2.棍组织架踩构不扁宇平且缺雄乏责、惑权、利祖统一，源缺乏清客晰的业闲绩责任渔中心III.治理改咸善的主记要方法翁（药）建立以客佳户群为导主向的利润爹中心，明案确组织职捞责针对关键秩业务流程酒进行流程棵重组，如神大客户服门务流程等。。。刻。。。21CTE/掏0306吼16/G睬S-YP骄Trai沫ning柜BPR(阳2000精GB)中国电信零开始全面循治标与治蜡本相结合毯，计划并或开始一系写列的变革公司业斥绩短期目标达：启动变鉴革找到突余破口，实饭行影响大胆且见效快于的举措中期目类标：做插好基础徐工作，号推动体柄制的根未本转变长期目标仗：能够体咱现中国电适信业实力敲的，真正波具有国际宰综合竞争吸力的大型超企业集团1-12程个月内1－2鲁年内3－5年寨内时间首次上虫市，建丑立有效厕的公司里管控模拢式落实集竟团整体匠组织架亮构与管纵理体制购的完善全面推位进业务击及管理饥流程重荡组，如瞎：战略筐性投资眠流程全面预丑算管理旬，全面霞成本核弄算全面推行凑绩效管理管理信息营系统的建野立吸引高可素质的傲具备关爹键技能差的人才完成整钉体上市矛及体制杏的根本妖转变主要营运问指标到达兄国际先进做水平新业务的蚕拓宽国际业篮务的拓穿宽进入可持毫续发展的股轨道明确集沾团组织鬼架构模牛式与管吩理体制明确本辉地网定垒位，架每构模式社及岗位荒职责重组部往分关键膜业务流黑程,丙如:漫大客申户管理重组部分货关键管理近流程，如赠：滚动性根网络投资惭及效益跟算踪流程设置业蒙绩指标弄体系及咱激励机谁制提出对IT信息系统市的整体要宇求初步已完成左阶段性掩项目项目进行碗中22CTE血/03记061讯6/G束S-Y扭PTr丘ain汁ing羞BPR采(20逝00G周B)在BPR边项目工作构中我们围扫绕短期影妨响大，可峡操作性强禁的关键举景措进行突暖破*本项目拾范围以约外，但毅可能也够较迫切膜，与本见地网流尖程再造阅有互动煤的影响**处基于近曾期内不着调整集敢团架构影与管控饱模式的痰假设初步所有举措1.外部体专制2.组织架构3.业务流送程4.管理流段程5.信息系叙统6.人员技比能及观尘念针对各业暗务子流程句的改进、退重组举措针对计廊划财务副、人力鼻资源业竹绩管理罢流程的徒改进举托措针对组织夕架构的举灿措IT要求小一般大很大5.26.5/6.胃6改善考蚂核激励艺机制6.4改善职碑工培训逼和职业急发展加强新位产品开告发42.31C大客户管粪理3.1网络资源捧优化1.6集中计究费全面完坛善组织俘架构与截管控模震式*其它举措**可行性集中采购针对症结本项目解理决的程度5.1实行预算许管理5.5成本费之用核算优化滚动第性网络投银资6.1明确本勇地网架额构及岗矛位效果（改捐进潜力）23CTE/磨0306江16/G扫S-YP池Trai只ning抹BPR(俗2000缸GB)明确本地网组织架构的关键岗位职责两地的啊工作重龟点类似苏州网络资嫩源优化窝流程大客户获妄取与保留滚动性网德络投资及财效益跟踪蜓流程计费及账占务管理业绩考共核激励送机制预算管理采购及供考应管理昆明滚动性苍网络投意资及效比益跟踪律流程大客户获拍取与保留网络资源朱优化流程明确本地榴网组织架准构及关键扔岗位职责业绩考核穿激励机寻制计费及皇账务管臭理网络资源阅优化流程大客户垫获取与物保留滚动性倦网络投湾资及效滔益跟踪遮流程计费及账冲务管理业绩考核随激励机制预算管理采购及供裙应管理网络资蓄源优化诊流程大客户获何取与保留滚动性网山络投资及敲效益跟踪配流程计费及由账务管唇理业绩考核观激励机制预算管纳理采购及供被应管理8初步24CTE/揪0306孩16/G暂S-YP弦Trai范ning遇BPR(槐2000快GB)第二阶捧段:优旷化改进鸡主要工鹅作内容嘱及结果了解中国嘱电信目前代状况，特护别是业务烂流程和管少理流程，应并了解目翅前IT系统和组之织架构，寻找差距内部调被查、专扶家访谈槽、讨论泄会外部客树户访谈党、座谈喊会细分中悠国电信块主要客纸户群现有业务检流程和管晌理流程的反业绩改善蔬目标重新设计如操作性强觉的业务和伐管理流程距并设计相葡应的组织损结构框架团队讨论牺分析头脑风乘暴会专家访必谈试点业务流厚程和管院理流程颤手册(防1.0例版)部分试定点和修荐正的业未务管理侍流程手拉册对IT系统的挥需求本地网碗组织结暗构高层组织益结构框架榆方案目的工作方法最终结钻果第1阶段调研诊断第2阶段优化改口进第3阶段实施规婶划第4阶段内部达劲成共识第五阶段试点实鹊施5周5周2周1个月5个月时间2月1日7月1日25CTE/何0306焰16/G筋S-YP凶Trai直ning搞BPR(界2000递GB)优化改进蜓主要工作模内容及结僚果--业耕务及管理堂流程重组朋概述大客户获取与保留针对主茄要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要建议项目进鲁展状况句及成效盐(第二蜻阶段)市场反应较慢，对竞柏争反应不西敏感，有馋业务流失前后端剩脱节，拆流程不份闭环对大客户杠进行细分咐，深入了浙解需求，行并按行业扔进行专业歇化管理设计客户苍发展计划杂，主动地析提供整体馋解决方案针对联系葬前后端的斯主要流程病（电路开哀通和故障腿排除）设锈计闭环流壶程已设计想大客户岁管理手止册1.惭0版，晚并在苏满州、昆强明本地便网各选鬼苏州紫有兴纸业拣与云南合省工商帖银行进嘴行试点潜在收入卸增长3-资7%已设计犁本地网监及跨省劝电路开冒通流程良（后端锋），并讲在苏州横选择富士士康作政为试点结指出了遣新流程逝的技术弱可行性网络资源全利用率低笛，但在需荒要用时调胃不动设计资只源管理致和调度训的总体溪流程（赤“流程庆之流程凳”），者明确各盐流程、钳部门接梅口引进SLA机制，利煮用经济杠增杆，调动日市场部门毒对市场预安测及引导烦客户需求参的积极性球，同时明前确后端（哄网络中心痕）的职责贡及权力已设计了畜网络资源扫管理和调秆度总体流贝程（参见吵大客户后疮端试点）已设计了SLA机制网络投资它回报率低王，未能以啄市场为导潜向引入市扒场为驱骆动的滚塘动性投酱资管理列方法（ABC方法）已设计滚烈动性投资渴流程手册擦1.0版闪，并在苏止州、昆明庙就实际项颜目个案进喷行方法测掠试短期潜肠在节省枪本地网值滚动性无投资1啊0-2愧0%计费数蛾据与客南户资料黑分散，炸难以共春享与财务及意业务的接吃口不理想钓（苏州）计费功南能集中糖化，并程增加数叔据预处拴理〔其馋他建议板主要通演过IT及组织乔架构调筐整来实全现－参欲见后二谨页〕已设计集查中计费流构程26CTE/尺0306择16/G规S-YP好Trai参ning愁BPR(洽2000击GB)优化改创进主要榴工作内迎容及结号果--楚支持B药PR的蛛本地网倾组织架罗构及考协核、激活励机制馆概述大客户获取与保留针对主亩要问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要建议项目进驻展状况躺(第二粉阶段)大客户界练面多（多扇头对外）对客户边缺乏深格入的了袋解合并原数大客户笑部及多均媒体局罩的大客梯户界面难，同时锋明确本泄地网与祝上级部鹅门的大语客户及思责任划晃分大客户辈部下以避行业为推主要组朽织方式控以加强合行业的惹专业化盯管理（宽结合区桶域管理俗）已反映轨在新设宝计的组调织架构忘中网络资访源调配域的责任缺及指标逃（如响化应时间项及资源混利用率头）无法请合理地描落实将原运悟维职能帖及计划巡寿建设职凯能（项材目投资袭）合并析，成立渗网络公农司（网停络中心彼）；理匀清资源鸡调度和论利用率粗的责任雾及指标载落实已反映在喜新设计的搭组织架构定中网络投咱资回报区率的责秘任无法馋有效地皇落实将滚动斤性网络经投资项奏目的决明策权放却至建议党新设立捉的网络犁中心原计划部闪门将作重师支持战略究性投资及织针对滚动束性投资的辟总盘、比蹲例控制、总以及实施胸监控已反映在绩新设计的雄组织架构池中计费不棉集中（威苏州）整合原计垮费中心与带帐务室，巷增加数据泉预处理，活取消大客土户部独立即的计费功约能已反映肥在新设觉计的组回织架构炸中所有流程组织架构稍不扁平，注管人管事躲分开，责哭权利不一矿致，市场背反应慢本地网对瓦县局营销柏管理及建敌设维护缺遣乏力度现考核腰指标不寨能支持秀新的业距务及管届理流程潮、本地沟网架构袜及运维进一步推主进县市一醋体化；业缝务及维护忘部门直接幻玉向分公司昨汇报；县时局保留一追定的监管昏责任引入一肆套适合BPR要求的指前标体系，离适用于准爷利润中心路的定位及悄前后端式测的架构已反映住在新设各计的组管织架构训中已设计哲一套新角指标体舅系及激序励机制支持的蒜流程27CTE屿/03疲061吴6/G按S-Y数PTr书ain啦ing乘BPR甲(20悼00G修B)优化改太进主要吗工作内策容及结误果--液BPR铸对本地宽网IT辨系统的饲要求本地网组织架构业绩考核体系与激励奖惩机制针对主要诊问题主要建缩慧议(第二赔阶段方特向性建奖议)客户数遵据库的机建立减少开通菜时间和错嗓误在现有酱信息结劲构建立仿整合的果客户信针息示图组织工作暴流，有效选跟踪工单蒙进度网络资源直数据库建潮立支持SLA的基本霉成本核辽算尽快建泰立网络葡资源数劲据库开发成本址核算模块ABC分类所需挽的数据支持投芝资规划枣和计划盲的数据紫库根据数待据型，舱标准化液数据格胳式，分垃阶段自饥动化数靠据获取建立简袋单报表敲作投资鉴计划用污途，创盏建中央毫投资规指划数据锈库，集嚷中上载郑报表用适作跟进甲分析客户档缎案数据堂库仓库与财务的证硬联接在现有信接息结构建亡立整合的慨客户信息秀示图建立自唇动计费铁记录上晨载程序累，停止垄手工输盘入数据预算及瓦考核所安需的财隐务数据删（包括奔成本，卫收入结年算）在HR系统开在发业绩控考核模方块，开栋发KPI查询系留统建立HR跟财务接弃口大客户获取与保留网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理支持的流弃程支持呼叫蠢中心及调铅度中心的IT系统财务的IT系统开发调度言中心IT平台，掩连线呼霸叫中心开发成假本核算么及财务豆管理功拴能，可倒能要跟药财务系惩统分开28CTE耐/03喂061驾6/G屈S-Y良PTr询ain筑ing屠BPR垫(20庆00G秋B)优化改脊进主要蹲工作内要容及结颠果--歌流程接耳口的总崭图与本地网蝇内部其它项部门及流蔬程接口与上级业柴务部门接甩口组织结构业绩考翅核与激催励机制励*IT的支持大客户图流程网络资倍源流程滚动性晚网络投内资与上级被管理及师支持部舒门接口910111213141512345678计费流载程1本地网内枕部接口与上级部三门接口*含KPI体系的财介务支持AEIMBFJNCGKODHLP29CTE/骄0306乏16/G谷S-YP矮Trai脏ning厨BPR(欧2000蓄GB)优化改弃进主要队工作内普容及结代果--得BPR挥项目对倾集团、背省公司贼提出了晴一系列授的接口掀要求大客户获取与保留主要接口饶要求网络资源调配滚动性网络投资及效益评价认可本地窑网的大客虎户划分方黄法及客户惩界面职责解决跨柄本地网轨大客户愿的界面放职责及街协调办神法跨省电呢路开通穿流程的歉推行，修包括整绝体启动团推广，掀操作监占督，考等核机制莲，核算匠机制，遇以及与持数字出群租流程数及数据仅97的务融合跨本地网虚资源调配蛾系统及其警支撑体系认可在拳试点本巴地网实源行新的辽滚动性芬网络投巨资流程确定总盘炎子，解决革与省公司骗现有投资删计划及全鹅面预算体首系的接口莫问题认可滚已动性网邀络投资趴的定义范，划分份及权责碗定位及呢考核方峡法确定计冶费集中谦过程的刺步骤与帖时间，独即计费欢集中入膊市或集舍中入省明确省公脾司相关部畏门与本地别网计费中凤心的职责循界限认可建议肺的新本地独网架构，描包括：数项据业务进金入前后端羞架构，重舍新定义计女划的概念则，其他职弟能部门的动设置及与爷上级部门融的短期接稠口及长期碗方案，县度局的调整建议调整已干部聘任睬机制，特栗别是副总贞层次的聘缸任机制在集团公钻司宏观控吼制总数的缘瑞情况下并植给予一定帐的人员进蜘出比例，筒逐步实行援用人自主根据本地蜜网定位，猪在试点本啊地网实施惰新指标体芽系（KPI矿)，上级部门喊调整相关亚联的KPI集团公司伍给针对试纯点本地网弱与效益考庆核挂钩的唤工资总额鞋政策本地网总晨经理实行摩年薪制集团公司朱监督本地阁网薪酬分与配的合理陵性尽快实现溪全网成本菊核算及全磨面预算管堤理尽快确助定集团演及省公塑司IT战略，早架构，计标准及乳组织结脱构对关键紧瓜迫的IT需求如列数字业守务开通怪，制定川集中式搏管理并闯对重要傲技术问曾题进行营决策对试点本汽地网流程设改组的实捆施给与足巨够的支持太与保障本地网组织架构及定位业绩考核体系与激励奖惩机制对IT系统的要求紧迫性试点实施野前解决试点中解埋决试点后窜逐步解左决128912133456710111415计费和财务管理实施的保障181916172030CTE/延0306牛16/G沈S-YP运Trai积ning雁BPR(版2000成GB)第三阶抽段:实薯施规划引主要工里作内容次及结果了解中国萄电信目前峡状况，特岗别是业务衬流程和管殿理流程，钢并了解目冻前IT系统和组龟织架构，寻找差托距内部调查执、专家访迹谈、讨论扰会外部客鱼户访谈娘、座谈葵会细分中国持电信主要坡客户群现有业落务流程谢和管理卖流程的说业绩改劲善目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设仇计操作举性强的沃业务和违管理流娱程并设趁计相应胳的组织宪结构框从架团队讨走论分析头脑风暴堤会专家访谈试点业务流比程和管茫理流程它手册(颤1.0手版)部分试橡点和修造正的业客务管理轨流程手撕册对IT系统的讲需求本地网组宣织结构高层组织咐结构框架录方案制订切驱实可行浑的业务引和管理揭流程实酒施计划目的工作方穿法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶夺段实施规亮划第4阶欺段内部达成重共识第五阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间2月1宰日7月1日31CTE毕/03解061重6/G泥S-Y鱼PTr核ain仙ing气BPR杯(20垃00G煤B)在第三阶墓段，我们谨对流程进石行了细化哗调整并设些计了详细聋的实施计扭划+设计详身细可操胆作的实宗施计划共收集8世0条书面宽修改意见巷，并对每石条意见进约行了判断茧（同意/泪不同意/介有待决策雕），其中22条读在1.隔0版已殖说明21条作奸了进一步务调整细化30条魄应在实耕施中进窝行细化醒调整和姐决策7条属项谅目范围以拖外实施组牙织保障称及实施慕中应遵欣循的基遥本原则两地实施榴总体方案乳及里程碑实施效摧果及检偏验方法详细的患实施计是划与日肉程安排实施可除能的困饼难风险议及可能同的应对屠措施实施的伏影响及馒相应的蠢政策ABCDEF32CTE洽/03尖061写6/G螺S-Y宿PTr档ain奋ing彩BPR趁(20关00G龟B)今年初的尤集团总经越理办公会由议确定了挡实施的组构织保障，转我们同时露建议进一沫步明确了魄流程实施锈责任人总体领导直接上级挨指导第一责任贼人集团本咱地网流稀程重组克领导小壁组省公司及皇集团专业名部门指导集团公色司企业万策划部试点本地俗网总经理大客户服胶务流程*网络资源档调配滚动性网且络投资组织架构指标体系IT流程本地网实脾施责任人省公司指娱导牵头人集团指导瞎牵头人苏州昆明江苏云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，缓郭勇葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮耗，叶薇金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉誉，吴伟李利徐冲杨经丽庞铁，王坟力郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军乌，刘健金羿徐冲李伟庞铁，咱王力初步总体组捡织协调韩臻聪韩臻聪A* 含稼计费及纠帐务流骄程33CTE/各0306绵16/G扁S-YP孙Trai浓ning慨BPR(避2000回GB)并提出了聋试点实施盐中应遵循资的一些基萍本原则实施中也应切实卷落实本塔项目提匆出的，挨由领导勒小组批柄准的各帐项方案闲。如遇录到需对逗内容进恰行实质何性调整额情况，靠应由第叙一责任座人提出疏详细说夕明，报请相关省势、集团扯指导牵何头人核障实认同轮后由领叛导小组冲审议批害准试点实鞭施起点笛定在2母月1日崖，阶段盘性节点肌为6月杯30日膨，为期呆5个月肥时间从7月1允日起，集凉团公司将举按同意的杨标准和验注收方法进脊行验收，坐检验试点射实施的初器步结果，辨并要求本猛地网提交摔试点实施浮的阶段性膛总结报告在试点实炉施期内：组织架施构首先三按“人抓随事走童”的原古则调整浸，从而弹保证生树产运作块的连贯皆性试点期内淋，基本保答持人员总源数的零增舍长在4月埋30日董前各岗板位明确黑用人标梨准，并拌先在内舱部进行协调整IT在现有基屋础上进行刊功能调整抵，并提出策应用需求即，原则上虫本地网不纪自己重建在整个实演施过程中井要鉴别人辆员、工资悠、收入与算成本结构器的变化，心保证重组凳过程中全妇年发展任胞务的完成摄，做到改缘瑞革生产两呢不误，异婆常情况要博随时报告共上级公司34CTE/汇0306虫16/G隐S-YP认Trai明ning浅BPR(掩2000始GB)苏州BPR项目总体间实施进程帽及里程碑流程实锻施示意主要里鞭程碑第一阶段前端架俱构一次胖调整大客户服突务前端流乎程试行第二阶柔段后端架构粱一次调整业绩考城核机制脆试行SLA签订及谦试行大客户服倒务后端流励程试行前端架岗构到位第三阶药段职能部口门调整功到位后端架构霸到位滚动性网右络投资流上程试行大客户辱及SLA流程IT固化第四阶段县局结诵构开始冬调整市区编子制调整主要流程IT固化实施效果银检验–煤6/3形06月30日县局结构确调整滚动性网腊络投资流雪程试行职能部门慕编制调整职能部镜门调整伟到位后端架构嘉一次调整后端编胁制调整静（市区蔬）大客户服桃务前端流论程试行大客户服苏务后端流船程试行*前端架竹构一次刃调整前端编殿制初步浅调整（碧市区）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶宿段2月1张日2月28巾日3月31粗日4月30佛日业绩考核剖机制试行瓶(过渡拘期)12月30日推广结构调舞整流程在本诊地网全面裳推广前端架扇构调整史到位SLA签订及试按行B后端架菠构调整经到位35CTE滋/03扇061贵6/G傲S-Y历PTr容ain范ing值BPR宪(20馋00G秋B)苏州及捏昆明的尤实施进流程都是撤根据本长地情况纷所确定迈的苏州鉴于现点有组织阶架构已留接近前胜后端模眯式、需染要的调剑整不大屿，苏州奋实施方那案以流藏程的分猾步实施窃为主线洲，结合忠组织架为构的分晚步调整相对较稳交健风险较燥容易控制每个流程犹紧跟每项代组织架构疗调整，能侍避免“换可汤不换药设”的现象五出现后到位的妈人员有不户安定感，沾可能影响牌日常工作后实施的海流程缺少因磨合、调抛整的时间条空间昆明鉴于现捉有组织宣架构与素目标架犬构差别僵较大，缝而且主驴要领导悬在实施羡前发生很了变动后，所以双采取组沟织架构最调整先烤行，较努快地到再位，然庄后再全话面推行朗流程实挠施组织架构婶较快地到漂位有利于标排除后顾绑之忧并可俱以集中精自力处理关游键难题－卫架构调整流程可信以根据换轻重缓络急逐步狼在架构该完成后传加以推革进管理人炸员可能迈的进一歼步调整红是变数宇，需要淋云南省房诚公司与继昆明市辅本地网筛投入更族大精力漫以化解客风险，每确保成强功组织架页构的大伙调整，广造成新江老流程施需要磨攀合，可棕能会短现期内影欺响正常恩生产，晴搞得不障好有可特能造成梦“换汤衡不换药宵”特点优点挑战两种实施静方案是结牛合了两个仔本地网络化实际情况役而提出：开始的浩第一步三是不同晨的，体岁现了不舞同的实枣施风格牛，根据跌轻重缓渣急确定查流程实姐施的先街后顺序行的做法侧是一致向的综合起雅来降低令了整体解的风险饱，也给站本地网胳发挥创湿造性留尿出一定趟余地各地在具勺体实施上旧风格有所筐不同对今船后全国推邻广提供了克更丰富的目经验36CTE/想0306箭16/G岛S-YP耳Trai津ning妙BPR(者2000炮GB)从7月1救日起，集店团应组织控对试点本丝式地网进行薯阶段性成菠果的验收愿－总体效彼果与解决诞的问题概见述问题的掠症结（税本）1.卡外部体煌制障碍串严重（窃如不对堤称管制观、工资绘总额限故制，历落史包袱必重等）2.茂国企组带织架构拥的通病爬–不扁的平且缺碑乏责、疗权、利管统一，辣清晰的争业绩责鞠任中心3.业梁务流程没丸有整体性胶，常不闭个环，不适誓应市场要拳求4.告管理流贱程不健户全，管殖理机制谈尤其是警目标设升置及考淘核分配盈机制落召后5.管拨理信息系约统分散孤阔立6.蔑整体人卡员素质魔水平虽员然不低野，但是援缺乏市浩场营销够等关键恋技能，无中层的慢观念尤声其是效剥益观念走也要改凑变项目建德议的主央要举措组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费与帐务IT项目预计响的阶段性猎成果建立了束责权较补为清晰怀的扁平速的组织柏架构人员结构筹开始优化BPR预期对惯症结的堪解决程仁度建立了焦一套指绿标体系椒－包含疤200营2年苏来州、昆忙明的考笔核指标获及奖励递分配原僵则和办校法加强前巨端大客狼户售前斯营销实去行一个脊窗口对牵外以昆明卷赵烟厂、工协商银行、组苏州制造帮业的客户蒙为例把流打程走通走通了胸跨省专酸线电路贝调度流厨程，缩抚短开通胸时间SLA协议试参行完成制定了2弱002年争固定资产食投资计划绑，并在中边期给予调田整昆明、值苏州ABC分区完陈成并试戒行滚动框性投资誓流程达询到预期灯的节省胞投资的窝目标提升了计器费的准确角性，缩短究了响应时管间明确了本检地网的IT系统发辛展需求C37CTE盛/03子061所6/G醒S-Y肆PTr缠ain州ing夏BPR撇(20恶00G棚B)具体的锡至6/奥30本宪地网大挠客户服圾务流程验实施效忘果和检松验方法关键考核筑问题是否具备毛足够的行隔业知识？大客户经送理是否和长大客户花芳了适当的弟时间？是否有能海力提供符仪合客户需声求的解决嗽方案？在试点大博客户中，河销售额是朝否有所提惭高？试点放大客户的塌收入增长破对大客户杨总收入的厉增长是否姿有一定的秆影响？在试点大琴客户中，密高端产品钢（如整体欲解决方案粘与增值业康务）所带既来的收入凑是否提高妈？大客户的柿市场响应乘时间是否曾缩短，包资括专线开绝通时间，匆故障排除杠时间与方抵案响应时划间？大客户是债否有不断谜发展？内部摩擦尖是否减少降？相应指标大客户袄对以下绢评语的颂认同度恐：客户经裕理懂专糊业，了减解我的适公司的宁行业需茧求中国电信蹄能够很快杂地提出合垃适的解决末方案客户经理昏和客户接帮触的时间活适当试点大客泛户（如昆响明卷烟厂音）的销售蒜额比去年丽同期的增蜘长额试点大疯客户收努入占大佣客户总岗收入的搂比例由高端虏产品（究如整体躬解决方斧案与增有值业务疫）所带雹来的收扇入及占拢总收入堵的比例平均专编线开通蝴时间，要故障排霸除时间冷，方案刺响应时由间客户满常意度新发展（剃或新试点扑）的大客饼户数量及它其各自的俗客户发展茂计划内部各跑部门反辆馈意见衡量方法大客户满炭意度调查欺问卷随机访谈楚个别大客镇户（不预乐先通知本它地网）财务数妨据统计试点扎大客户中刮高端产品巧（如整体贸解决方案它与增值业算务）的收泄入比例，箱与去年同膛期比较（严估计至6嫌月30日婚变化会很睡有限，但诉仍值得监鼻控）集团客绵户部与羊网络中便心测量慌统计，餐与去年效同期比仔较大客户宵满意度智调查问箩卷随机“裹秘密购散物”法矩调研（除不预先期通知本搞地网）要求本畏地网届惭时提供层其新发末展的大视客户及怀每一个眯大客户付的客户门发展计锯划问卷调查举例38CTE静/03泉061瘦6/G捕S-Y术PTr亚ain烟ing般BPR转(20抓00G如B)第四及挡第五阶础段:实与施阶段耀主要工康作内容腰及结果了解中国胆电信目前钟状况，特属别是业务销流程和管截理流程，旷并了解目记前IT系统和叉组织架短构，寻找差距内部调兰查、专朵家访谈罪、讨论飘会外部客使户访谈坚、座谈谎会细分中得国电信片主要客再户群现有业伯务流程浴和管理捕流程的造业绩改苹善目标团队分析为推广俗实施进税行的培攻训在试点甘本地网块进一步矛推广关页键业务亮及管理音流程的壁计划重新设计侧操作性强脆的业务和不管理流程核并设计相赖应的组织烧结构框架团队讨论古分析头脑风裂暴会专家访耍谈试点业务流程智和管理流票程手册(预1.0版逮)部分试司点和修怨正的业渣务管理示流程手最册对IT系统的需地求本地网组乌织结构高层组织快结构框架扩方案制订切炊实可行脊的业务药和管理慕流程实烧施计划目的工作方法最终结果第1阶磁段调研诊断第2阶泪段优化改进第3阶叔段实施规划第4阶绞段内部达半成共识第五阶段试点实怕施5周5周2周1个月5个月时间2月1门日7月1垒日两地按新实施计卷划推进39CTE/吹0306佩16/G等S-YP缝Trai逗ning巷BPR(钢2000能GB)根据总芦体实施沾计划，睡第一次间小结会程完成的段工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网详组织架页构调整业绩考递核与激汁励奖惩境机制调惰整大客户管绑理流程推普广网络资里源调配陵流程推盾广滚动性投激资流程推木广计费及榨帐务管边理流程凑推广里程碑KPI体系到志位KPI体系运昆行前端流限程、后唯端流程宪及SLA推广200懒2年组织架援构调整止、KPI建立SLA试点准备推行资源筑调度、调搬配流程SLA实施推广何至其他产猎品SLA实施推广贤至深圳、淘上海SLA推广至其他省滥市加强客俱户信用慌度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程扁试行SLA试点签令订实施实施项扁目试点下半年滚专动性投资预算法实施试点结果评估流程手册更新滚动性投搅资项目实此施流程全茧面推广KPI体系调插整推广2003述年滚动性投资预算颂实施县局结构泰调整到位组织架墙构实施覆准备后端架构路调整到位前端架构调整到位职能部门树调整到位KPI体系公布KPI实施准辩备后端流目程试行修改、士固化SLA流程建立客碍户档案百数据仓霉库第一阶段雀前端架构孟调整到位第二阶油段后端租架构调弹整到位第三阶嚷段职能吊部门调澡整到位第四阶撑段县局挽结构调对整到位SLA试点准晨备2月1撇9日实劈燕施前端勉组织架颗构调整泛，目前佛已全部寺到位，蹈前端KPI已分解膛。3月1牺2日实再施后端答组织架忙构调整只，已基护本到位植。SLA的各项巧准备工您作全面铃展开。苏州举例40CTE/仍0306洲16/G洪S-YP远Trai敢ning束BPR(胡2000失GB)成立本盖地网流剧程重组翁项目实形施工作税机构，葬加强了内对实施香工作的鹿组织领毒导实施领导这小组项目工吼作组各流程实法施小组组长：泳李喂利成员：驱陈国忠柴葛文亩骅祁嫂鸣鸽金孝羿讯张世熟钥潘振处元管潘如治荣郭利根虎撇毛卫仁尘周军绍沈跃芦明邢孝碧苇袜陈乐鸣师潘玉川膝陆良宫军沈集忱尹告毅钮恭维浩傍顾乃珩组长：征潘如荣成员：刘跳志铭最姚岳野杨子寅幼高韶明咐陈胜宇洗王斧昕周忠佛民薛爷平（一）移大马客户（湿计费）娃流程实级施小组组长：都陈国忠成员：涂…….包.（二）狭投股资优化售流程实险施小组组长：册金羿成员：…养…..（三）友网赞络资源筛调配流眉程实施馒小组组长：法葛文骅成员：…兄…..项目小组陆成员继续挠全面参与并主括导流程实弄施的各项衣工作（四）棵业绩考筋核和薪酬填机制实施伞小组烛组长牵：郭根虎成员：厦……（五）IT实施小矛组组长：金小羿成员：…毒…（六）轮组织架狼构实施小抖组组长：剑李利成员：…烈…苏州41CTE/厘0306邀16/G涉S-YP扶Trai读ning侨BPR(酸2000色GB)分层次彩开展培哥训，广应泛宣传略BPR壳理念，兼实施技隶能转移时间培训内容参加人员参加人次2月21日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销部门管理人员312月27日SLA、业绩考核体系集团客户部全体员工1502月28日大客户管理流程集团客户部全体员工1502月23日各主要业务流程常熟局全体班组长以上管理人员672月25日网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系运维部、建设部全体管理人员543月7日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销中心全体员工144共开展陵了6场葬次流程棍培训，络受训人幅数596人次。苏州42CTE/斤0306若16/G工S-YP受Trai朵ning廉BPR(炸2000机GB)根据总扰体实施亲计划，发第二次纺小结会绍完成的洲工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架构后已调整到皮位KPI分解到部畅门前后端策各部门储负责人膜业绩合顷同已签古订前后端SLA已签订员工培训繁已告一段务落各流程足实施工下作全面筝展开苏州43CTE/患0306贼16/G欢S-YP括Trai晌ning担BPR(表2000由GB)制定了分削阶段实施比工作目标仙，明确了盼每15天迎的工作内销容、责任旗人及完成凳时限，确趴保项目有乒序推进工作项目工作内敬容及要室求责任人（酱部门）完成时限序号相关流势程1组织架宋构1.1.机构调整1.2局.岗位设定献及职责描费述1.1竹.1.在常熟局灯试点的基降础上，其液他各县（响市）局的潜组织架构约调整到位1.1.席2.市分公司摊综合管理遍部门调整招到位1.2值.1.明确新仅设立部趴门的岗哪位设置恨，明确禾部门及仙各岗位误职责，岁理顺相斩互间工封作关系汤，建立洋新的工北作机制1.2.件2.50个管理堆、技术经岗位的影落实及暂制定职胞位说明吧书（按BPR模板）1.2.也3.制定其他绿职位说明唇书（按BPR模板）1.2勒.4.廉制订、侨修订其刚它业务意、管理若流程，扯按照BPR模板及新樱的组织架浊构，重新扰修订各项碰业务、管则理流程李利、人那力资源部盗总监、BPR项目组均及各县纵局李利、报人力资陪源部总率监及BPR项目组人力资源统部总监、缴各部门负加责人（含尺县局长）杜及BPR项目组各部门熄负责人黑（含县京局长）统及BPR项目组各部门栋负责人烧（含县做局长）前后端虑及各相逃关部门晚负责人音（含县漆局长）4月30日前4月30日前5月1续5日前5月15唤日前5月1纸5日前5月31日前苏州本馒地网流驶程重组舍项目分接阶段实挣施工作袄目标括（4月烧15日素至6月误30日芳）1/比2苏州举例44CTE吧/03丝式061范6/G暮S-Y谨PTr童ain扔ing仪BPR蠢(20命00G枪B)根据总体事实施计划哨，第三次圈小结会完撕成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架构查调整到位队，新架构永运行平稳人员结构俊逐步优化KPI分解到惧部门、来岗位业绩合同弟已签订到牌岗位试点大客丙户取得初血步进展SLA已签订任并开始梦运作投资试洲点项目滔初步取是得节资筐效果计费全放区统一苏州45CTE派/03浅061拜6/G鸟S-Y匪PTr漂ain厅ing呈BPR条(20床00G勾B)至6月黑30日谷各流程味主要实把施内容性已基本约完成，献并取得烈了初步煮成果苏州举例新流程猛实施后脾的主要咐变化：树立了以沸市场为导览向、以客凉户为中心框、以效益顽为目标、渣内涵增长茎与外延增灰长相结合往的经营理便念和收入蒙最大化、抽成本最优锯化、利润吵可规划的嚼企业运营春模式。建立了前西后端型组循织架构,前、后缠端及管挤理支撑召人员结耕构由2绞9：5世3：1板8调整弱到38：51：11，并将进去一步向前买端倾斜。明确了滔本地网润准利润方中心的迁定位,本地网畏对业务眉收入和声净运营跑资产贡宁献率等堵指标负舒责,并在授权醉范围内负啊责滚动性毙投资项目押的管理与尤实施。在原有考虑核体系基雨础上引入与了关键业驶绩指标体脾系（KPI夏），业绩合村同签订揉至岗位枣，更加逼注重效火益和回兼报。对不同客扩户群,特别是谢高价值贺用户,由大客架户部、曾商业客前户部、名公众客钳户部开宜展有针识对性的摄营销服完务，并提将大客遍户、中益小企业答的业务蚂作为重钩点来发顺展。市场响伶应速度舞明显加爪快，本访地网内艘专线开图通时间喷缩短6是6%，拉开通服斗务有了饺保障机倦制。资本支洽出得到疤有效控塞制，在振满足市灰场需求献和保证营服务质执量的前何提下，叫今年比牺去年下戒降53孔%。计费处花理时间芳由15磨天缩短舒为5天篇，提高残了计费仆出帐的桑及时性橡和准确厘性，可恳适应多休次出帐私，减少腿坏帐，别支持业店务发展肠的需要46CTE乔/03齐061撞6/G均S-Y明PTr霞ain设ing可BPR勿(20牙00G唉B)苏州BP燃R项目评耐估指标T济0值及T士1~T3袋目标值序号相关流程指标项目评估内容T0目标值T102.06.30目标值T202.09.30目标值T302.12.31基准值取值时间1组织架构人员结构前端、后端、控制支撑人员的数量比例29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:122KPI指标体系薪酬结构前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例32:52:1601.12.31前端大于人员比例前端大于人员比例前端大于人员比例3奖惩机制前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资固定和浮动部分的比例前8.1:1.9后8.05:1.85支撑8.2:1.801.12.31前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑6:44大客户大客户电信消费结构*2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)21.86%2002.0121.93%21.93%21.93%5资源