某咨询-国内某投资集团战略报告

2002年12月XX集团管理咨询项目

第一部分

项目总结报告集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划2目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议3项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化4结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统XX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者XX集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议5……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控XX集团复合型的管理模式6在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度7目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议8为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况9根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围10……以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否业务拓展部是投资委员会的工作机构业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档11同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会管理层集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式12集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图13集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求*控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理**财务总监**其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事**证监会2002年1月发布实施的《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务14集团派出董事的任用方式及职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）15集团派出非执行董事的职责了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权16集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出董事绩效评价的要点董事长总经理财务总监由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付由集团决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬非执行董事由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水平并由集团支付17目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议18集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它19集团组律织结构献调整的湖建议方吹案董事会总经理战略规划踩部Str皮ate醒gic喂Pl舅ann驱ing业务拓展盘部Busi屿ness奖Dev漆elop溜ment资产管编理部Ass蓄et崖Man爸age笨men雕t审计部Audi源ting计划财务辟部Plan直ning妖&Fi把nanc声e人力资悬源部Huma嘱nRe位sour管ces基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委夺员会监事会房地产办公室Offi做ce运营管缓理部Oper志atio应nMa睁nage玻ment公共关跨系部Pub石lic敌Re岂lat悠ion难s信息中处心IT迷Cen迫ter20集团本部希部门设置暮的主要变幅化业务拓恨展部资产管理电部审计部计划财卫务部人力资泰源部办公室运营管理漏部总经理研究发荡展部实业管理丧部资产管理稿部审计法职律部计划财坏务部人力资覆源部办公室金融管陆理部战略规佛划部现有部门建议部播门公共关进系部信息中心重组前地的部门重组后北的部门新设的祖部门21集团本部返部门组织春结构设计呆的关键特俘征优点关键特道征将金融漫管理部饥、实业同管理部耍重组，闪设立运卷营管理狂部有利于集辉团对各板验块企业的干运营过程脏和运营绩追效进行统云一、集中午的监控和姐管理设立业务识拓展部，指负责重大俱战略决策穿的实施（隐联盟、并呜购、资本逗运作），效配合下属傅板块的具距体项目的蹲开展和实涛施，为集砖团对重大塑项目的投愉资决策提底供支持该部门握的设立肤在组织岔结构上党保证了蜻或更利然于集中砌集团需妻要的业绑务拓展抢、资本伶运作方声面最优灭秀的人望才组织结构丙上保证集窜团本部重雷大项目的罗开发效率给，而且能怨对下属板掌块的业务爷开发提供葱支持可以为凶集团对格下属公土司报批沉的投资蜘项目提伞供建议痕，有利冶于集团箭决策的盗科学性在业务璃的开展道过程中菊，该部砖门可以膛为集团春培育优霸秀的人跃才22战略规啦划、业氧务拓展骨、营运宪管理部花门主要克功能的盒划分战略规稀划部业务拓斧展部运营管絮理部部门主要挤职能部门所姨需技能示例集团发展轧战略的研亡究与规划集团下属醒板块发展惭战略的审耍核集团竞争辛环境的监旦测与评估战略规侮划与管滨理能力对宏观择经济环番境的研橡究分析柿能力产业竞争别环境的研予究分析能扭力研究分析炮是否进入克某产品的柱生产和销腰售集团重大乌并购、重俯组、项目傍开发的方江案设计与予实施集团下蛇属板块柳投资权该限以上冶项目的油可行性策分析与姓评估集团国际婶化战略的控组织实施重大项约目开发涉与管理免能力投融资止分析与快方案设胀计能力交易结构肥设计、尽通职调查、合谈判定价瓦的能力集团运感营绩效春的分析揭与监控集团下属径板块运营街活动的支详持与协调集团下属怪板块运营碍过程的监宣控与绩效座评价集团所投价产业的专劫业知识与咐行业背景与下属板左块企业的泥协调与沟及通能力数据分析莫与报告能石力战略规划业务拓坊展运营管破理绩效管搭理战略性增管理流币程主要的运乘营功能在伙板块企业设计方础案：新建？合作？OEM？实施方案踢：寻找并确吉定合作伙奋伴交易结构尼谈判尽职调基查签约完旨成交易部门运营：产品设计工程建枕设产品生产产品销售运营过笋程与绩它效监控狐：是否有庙重大风盈险是否完少成生产灭任务是否完成商销售任务运营支凝持23根据与如集团的替沟通，骡集团认榨为建议都方案是凶集团组凳织发展呆的方向善，但目滨前实施寨有一定嘉的难度旦，因此饼提出过草渡方案总经理运营管蒸理一部运营管佩理二部业务拓边展部说明：战略规划喊部负责集叛团战略制远定，业务障板块战略阀制定的指幸导和审核业务拓展浸部执行三精项目主要烧职能中的圈两项目，醋即：负责玻集团新业纵务的开发曾，重大重嚼组及资本勒运作项目运营管犬理一部钉和运营候管理二遗部负责壶板块管躬理职能浪，按照完板块划席分，具研体负责缩慧板块的火运营监初控、绩语效管理塞等，并沿负责板若块企业漠限额以冤下重大膝项目评醋审过渡方仇案其它部啊门战略规划杀部过渡方枯案设计目的：实现组势织结构杜和管理津模式的酒渐进式梦调整，贴防止组嫂织结构纠设计和负管理模状式转变蓬过大，倒造成集猎团管理戏混乱，勉导致管统理失控通过过监渡方案倍的实施松，逐步皮将集团壶的组织别结构和怕管理模病式调整云为建议挎方案要求：体现建街议方案铅中按照瓣流程、齿职能部朋门化，丧加强部挤门间协催调的设旧计思想骆，又在铺一定程肺度上保熄留集团席目前分屠行业板练块管理铲的作法必须体现临运营中心抢下移至各赵板块企业代，同时加烛强集团本埋部过程管勺理和风险拆管理职能悬的指导思搜想组织结构扣和管理方睛式的调整口幅度不应堪过大，将眠对集团管搜理和业务卷开展的冲切击降低至熟最小过渡方案回应有利于宁向建议方坝案的调整24根据集团秘复合型管叶理模式，弊建议运营钻管理一部患管理房地扣产、基础骑设施两个采板块，运炸营管理二陆部负责高向科技、贸青易、酒店鞠三个板块经营管宾理战略控制战略指婶导投资控股集团干塌预的程泻度相互关间联/整舒合的程魔度同一业足务系统分立共享技能共享业务运系统D效益监控C培育B扶持A指标管理XX集团复扭合型的魄管理模地式说明“二次婚创业”面期间，量集团的外运营中赞心下移默至板块补，集团世本部履喉行管理茄职能。洞因此为露防止运透营管理赴部门过恢多介入唇下属板膏块的运俗营，建看议每个蓬运营管栏理部门匪应当管斜理两个倚以上的羊板块集团采哄取的复磁合型管眼理模式余中，根脊据各板委块的成依熟度，奖集团对途不同的取板块管朱理深度趋不同。威为保证耽管理效椅率和质顾量，同循一个管收理部门软中，对兰不同板盈块的管盐理深度们不应当乔相差过疼大。建饲议运营兰管理一符部和二根部按照客集团对怖板块的逃管理深等度进行斑分工在集团委的复合花型管理榆模式中速，集团栋对效益欧监控型消、培育重型板块妇的管理踩较深，所对指标凳管理型币、扶持冷型板块聪的管理庄深度相慕对较浅景。建议浓:运营管谦理一部蜂管理指鼓标管理夫型和扶毛持型板展块，即房地陶产和基础屈设施板块缴；运营管理保二部管理扬效益监控边型和培育辛型板块，即贸易、酒店、阴高科技根据集团置目前机构润状况，金滋融板块可何以由证融显国际或由省业务拓展夸部负责管亲理运营管瞧理二部运营管揭理一部25条件成键熟时，迹集团应趁当调整坏过渡方叨案，实天施建议咳方案过渡方颗案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到建陷议方案在调整后店组织架构桨下，集团惨本部的管渔理理念逐喜步转变，饮适应新的施管理模式侧，集团对酷控股公司趁的管理水野平和能力播得到提升下属板名块具备尚了较为晨成熟和依规范的蔽运营管较理体系渗,自主洒决策能助力增强最终方怖案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调土整结构调谣整运营管爪理部门汁在过渡跪期间应呆强化对饼控股公盒司运营双过程及撤风险的墓管理，际并逐渐沾淡化对泥控股公纳司限额晌以上投促资项目恳评审的申管理，扎最终将竖投资评证审职能践移交至抵业务拓忙展部业务拓展影部在过渡因期间，应葛积累集团陈各板块业旱务的行业膛经验，为膜板块企业皮投资项目勇评审工作不在组织上寻和人员上激作好准备滨，在过渡乔阶段完成爱后，有效让地承担其世三项目主浆要职能过渡期棒不应太浸长，具罩备以下呀条件时狱，集团末的组织单结构应等调整到裂建议方耐案：26集团组带织结构泳的岗位众在过渡疾期间的去设置建摔议方案集团领导战略规划症部业务拓展诵部战略规划嚷助理战略规划桶经理运营管理但一部运营管理闭二部板块运早营经理板块运营摇经理资产管理波部投资项目州经理资本项屑目经理项目助理公共关额系部资产管俩理经理公关经樱理审计部审计师计划财乓务部人力资源王部财务分离析会计县二统计和产感权会计帐务会计培训管衔理经理薪资管理道经理绩效管娘理经理信息中心系统规材划工程蛾师办公室法律事托务经理行政后源勤文秘党群工遣作秘书人事管汁理经理系统维愈护工程贿师制度建设饼经理计划预截算会计板块运哥营助理板块运营迎助理出纳财务分析认会计一人力资妻源规划杜经理集团党夸委党群工掠作包括将党、团御、工会奏等工作芽，应由泡集团党热委根据沾上级部薪门的要污求设置27部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部——37运营管理一部4549二五规划末期一部与二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财务人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤消人力资源部3656公共关系部——23信息中心——24合计29—4960根据过渡沈期间的设悔置建议方蒙案，集团晌总部有4沸2个岗位升（不包括存高层领导间），项目拌组建议人谅员配备4奋9人，在仗目前基础造上增加2动0人，二拣五规划末询期人员配属备60人28目录集团本遇部的管梅理功能峰及下属防企业的德管理模秧式集团及控铺股公司治获理结构的钢调整集团本部商的组织结些构及岗位辨设置集团的躺管理流坑程集团控号股公司箩征求意腿见总结集团人乒力资源浇管理体述系信息系统榜规划项目实施僻的建议29项目组设胖计了核心梦的管理流球程体系战略目标集团的使命、酱目标和匹策略战略规划项目投资管理企业运寺营管理（重大偷项目跟庆踪）（运营计斩划）（运营午过程监篇控）人力资源管居理财务管理（预算管理邻，资金管蛮理）企业运疫营绩效审计管慕理（年度审计皇，离任审寸计）集团战略吃规划是所吨有经营活号动的出发午点，人力贿资源战略搜、经营策浮略和财务叹策略等规援划均依据翁集团战略缎的指导而承制定。同挎时，人力粱资源管理乐为企业运陶营提供了惧人力的保赌障，财务楼管理为企太业运营提猜供了资金捷资源的支户持，内审弟部门为集悦团防范经戴营风险和著合规经营己提供了服劈燕务。所有让经营活动胡的目标就语是要最终婆实现集团漏的战略目蓝标。30管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有乎密切关赔系，须北藉各部跑门间的握紧密协惹调，以宣达到管毯理功能插的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★★流程负责登部门参与部共门31核心管理避流程清单战略管储理流程集团本部指标管锁理型企妈业扶持型企落业培育型企供业效益监灰控型企读业投资管与理流程集团业难务控股子杂公司－攀限额以令上控股子熄公司－蛛限额以婶下审计流蔽程*内部审拿计流程离任审化计流程裁决管贝理流程运营管理乳流程重大项流目跟踪亿流程运营计划技管理与考诸核运营过程慈管理/监所控财务管在理流程爽*预算管伸理流程难－控股优公司预算管理价流程－集地团各部门资金管扩理流程粱－集团养本部资金管锦理流程练－控股终公司*财务随管理和审强计流程仅内供参考，促以普华永份道项目为傅主32目录集团本茫部的管踢理功能挥及下属嫌企业的形管理模荷式集团及控忌股公司治吉理结构的侄调整集团本废部的组将织结构弓及岗位须设置集团的管脖理流程集团控股绕公司征求坊意见总结集团人炒力资源文管理体剖系信息系床统规划项目实瓜施的建灰议33控股公司圣负责人总米体上认可泼集团管理科模式、组盯织结构的链调整方案哀，但也表退示出一些匆担心或顾睁虑……担心或料顾虑总体方奖案是否米和集团扭的实际护情况相流结合，挤如何认估并延续任对集团端过去的铲优势和贷经验新的组馒织架构蒸中，集爷团本部纵部门较修多，是朝否会造占成管理井环节过登多，降钞低效率对三级公机司如何管关理金融板舱块业务涌构成，歪股权关桃系等较玩为复杂耕，如何僚管理项目组的秃意见在方案制坦定的过程期中，项目激组充分分介析了集团抓一次创业糟阶段与二口次创业阶蜂段对管理约要求的不鼓同，方案屡的形成是滔基于二次愤创业阶段巡寿的特点方案中延戴续了“放芬权式”管煮理等有效愚的经验和庸作法，并氧在转型难厦度较大的您方面设计胶了过渡方葬案，保证柴管理变革疼的顺利实斗施集团此次战以职能、敬流程部门巩化，强调矛风险管理世，力求在直风险控制催与效率之报间取得平中衡本次方案勇设计，只扫涉及到板谊块，三级望公司的管蛙理模式，堤由板块公志司根据业欺务及股权啊结构确定排，集团对田板块企业垮的管理模号式可作为膊参考金融板底块暂不限归入运渣营管理亡部，由杯于金融其板块的身特殊性巾，如何旁进行有础效的管腹理，需色由集团任进一步钳研究项目组建睬议可由证房诚融国际代燃集团管理剂金融板块途内的企业习；或在过兔渡方案期晓间，由于饼业务拓展比部不负责凉板块企业被投资项目注审核工作疾，可由业己务拓展部伙负责金融杯板块的管乞理，具体终方案由集亮团研究决桶定由于控判股公司深负责人歼在较短玻的时间捡内，尚然未对集遗团管理兴变革的斧方案有撕充分的姨理解，究在方案码的实施免过程中网，还需伪要进行漂大量的约沟通工富作34……并提中出了一些昆具体意见控股公吉司负责床人的意造见对运营管购理部，提售出了三种妈具有代表宜性的意见运营管讽理部的旦职能确糕定需要漠加强，轿并作到闪人员的埋能力与耐其职能砖相匹配运营管理垂部不应分玩设两个部花门，原方韵案建议一奔个部门是床合理的运营管幸理部的易职能应演虚化，筋只起到供沟通作罢用，上疼传下达练，不承然担具体僵的管理寇职能关于控蜻股公司葵董事长队与总经盗理分设母，董事强长由集链团高层待管理人繁员兼任别，控股押公司负阁责人均鱼表示赞指同，并湾强调应钳由总经伤理负责受组建管倾理团队项目组的黎意见运营管会理部是担项目组忧为适集造团对板夫块企业箱管理的啊要求，脱尤其是究风险管灭理和过届程管理约的要求枪而设的谊部门，箱在集团距对控股泉公司的姓管理中慨承担重必要职责现并发挥叨重要作靠用为使集团淋逐步由按象行业管理老向按职能崖、流程管假理过渡，您运营管理民部在过渡棍期间划分议为一部和虎二部，在棵过渡期完谢成后，合诵并为一个垄部门与项目盼组方案予设计意滋见一致部分负责满人提出，普公共关系童及信息中钳心目前不傍应成为独愧立的部门削，公关职蜘能可并到唯办公室，捷信息中心闯可并入战两略规划部公共关荷系是否铁在现段抚成为独帮立的部飘门，由晃集团决标策决定基于信孕息化管悬理对集捧团的重增要性，僻集团的济信息化蜻已被提梦上议事掌目日程售，建议佳设立信顺息中心盒，负责琴集团信旷息系统绪的规划做与建设35目录集团本浙部的管碎理功能删及下属捎企业的舒管理模惯式集团及川控股公忘司治理县结构的聚调整集团本部兰的组织结煮构及岗位叫设置集团的管接理流程集团控股鸦公司征求悟意见总结集团人力城资源管理堤体系信息系统训规划项目实施很的建议36目标在充分博分析集志团人力举资源管碌理现状丙的基础航上，建笔议集团共向战略厦性的人锤力资源织管理体板系过渡为，以企踏业发展帐战略为纪出发点越，以人鉴力资源腊规划为旅中心，益实现选炊、育、垄用、留暗等战略疫性职能企业发展值战略使命目标策略战略性谋人力资信源管理史体系人力资源困规划选拔招聘培训发恭展绩效管理薪酬激匠励人力资雕源管理仅的信息舍系统企业组召织架构用及发展崇规划引导、版塑造员商工的行朱为，增菌强员工染的使命浩感和组丸织的凝择聚力，用培育并外发展组骗织的核纱心能力链，保证恩组织目限标的实矿现选育用留37集团本部追人力资源页管理的功识能定位政策中脑心管理中享心服务中心拟定集位团统一良的人力沿资源管塔理政策析并监督烛实施以人力资难源战略规孙划的制定电与执行为骑核心，实梳现“选”恰“育”“欲用”“留宫”的战略糠性管理职雹能面向集团棒管理层、蜂集团本部栏员工及集舍团控股公闯司，提供本共享的和般专业的人担力资源服步务XX集团人力题资源管理在战略壤性人力喘资源管郑理的基纸本前提桨下，集蛙团的人弓力资源接管理功矩能将更分加多元蔬化，并荒对专业峡化的管华理提出职了更高锤的要求38战略性旺的人力列资源管世理，不番仅对人珠力资源挎部实现兰其职能胸的专业而化提出瓦了更高鬼的要求毯，而且踏要求各保级管理馅人员承讽担人力托资源管匀理的职凳责，以顶及全体担员工的茶参与人力资透源战略蜡的价值北取向及卵目标核心岗位悬的人员配引置与培养对中层桃管理人你员的绩柏效评价职责范围决内岗位职妙责的确定分析技抬能差距让和需求剂，提出节招聘和贫培训需卷求直接下迹属的绩救效评价员工自交身技能乌发展高层管理义人员中层管理稀人员基层员樱工人力资赔源管理任要参与党集团战丛略的制折定，应疗具有前组瞻性，籍要求人尚力资源厦管理部笼门在人田力资源常专业领垂域具有泊很强的晴研究能张力、分诞析能和孝预测能狮力人力资淋源职能压范围内欺的绩效婆管理、狠培训管逝理、招穗聘管理源等是专观业性和区技技巧杯性很强廉的工作鼓，需要箱人力资城源管理洪人员持歌续地学屈习并接图收专业鼠的训练战略性的帅人力资源词管理需要灶全体员工昨的参与…鬼………同饥时对人骨力资源说管理提比出了更饲专业化特的要求39集团人力谦资源管理弃与控股公劝司的关系敬,应符合世控股公司遵治理结构澡的制度安哨排XX集团集团控股容公司董事会集团控股尊公司总经理控股公司人力资佣源部集团人力孤资源管理指导服务泊支持政策中心管理中心服务中掀心管理组织及职健能关系集团对控舍股公司人们力资源管勺理的职能管理中心政策中棵心服务中心集团人力戴资源管理腐政策及制谋度体系对馅下属公司的有指导意植义由于集团窝控股公司壳业务的多繁元性，集扫团不直接度干预控股浮公司人力恳资源政策缝制定，但冠可对控股刘公司人力故资源管理社政策体系合的建设提铁供指导和潮支持为集团瞧决策层凑选拔控丑股公司企总经理庆提供决唯策支持控股公迫司总经偷理的绩从效评价岂及薪酬创水平由庸控股公桂司董事塑会决定榜，集团充人力资洗源部会例同运营蜓管理部减提出决吹策意见控股公存司副总右的设置厘由控股扮公司总奥经理提纵出，集根团人力渐资源审景核并出跪具意见哑，交由摔控股公歌司董事决会表决集团派出微的财务总绢监的绩效辜评价和薪江酬水平，绣由控股公御司董事会准决定，集导团人力资虎源部会同振财务部提胞出决策意爆见集团对控匠股公司的差人力资源添战略、人屋员规模及野薪酬总额证进行评估汇，为控股抖公司董事状会决定上芬述事项提终出决策意写见服务范围严及内容取花决于控股恰公司的需话求及集团录的服务能植力，在下鲜述方面的鼓服务可为然控股公司策创造价值政策及制与度建设、幻玉人力资源袍战略规划屯的指导与注支持共享的去招聘与积培训服务务，专奏业技能党的培训头和指导指导、协春助控股公惠司进行人示力资源管杏理信息系享统的建设40平衡记分降卡把战略柴放在其管爸理过程的皇核心地位说，深刻描灯述了战略烘在公司各严个层面的忧具体体现苦，克服了尖单纯利用同财务手段帽进行绩效雄管理的局掠限。财务奶报告传达眉的是已经呜呈现的结鞋果、滞后歇于现实的卖指标，没历有向公司泡管理层传兔达未来业俱绩的推动糠要素是什见么，以及膀如何通过晕对技术革窃新等方面桑的投资来结创造新的指价值围绕短期财务控制为导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡战略管催理体系管理控更制体系项目组建验议集团逐亦步实施以烘平衡计分矮卡（BS袭C）方法为基毒础的绩效沉管理体系41绩效管理等的运作过折程是一个合不断循环仅、完善和摄提高的过铜程第一步：膝签定绩效蚁合同第二步：抚绩效考核第三步惭：总结管与反馈工作内容董事会、谣管理层：确立集团血的战略及低绩效目标笋标。各部门：根据集肥团战略急及绩效绩目标制啊定出本添部门的撒绩效指刊标及目吼标值。人力资源躲部：汇总部门古的绩效指嘉标、形成精关键绩效盯指标初步湖方案并经倘管理层核佛准各部门-与主管副壮总讨论部攀门指标、梁标准、考海核办法和漠权重。各部门-负责与员逃工讨论部枝门的指标路标准和考岁核办法。人力资源塘部-负责汇总勾，经管理宝层审定后境制作绩效尚考核的表叮格人力资爽源部-发放渣考核表骨，组织手考核工暑作，控蜓制考核赚流程，沿管理考弓核程序拉。财务部-提供财纠务数据倦进行定塘量分析尺。人力资源借部-汇总揪数据，耍计算形峰成考核揉结果各部门-将考核逮结果与骂被考核抬人进行齿确认控股公贞司财务炮性指标啦的考核纯，在年窃度财务忘报表完戚成后即看可进行塘，如此印后的审故计发现坟报表需胃有重大晒调整，辣可调整金绩效考移核结果管理层、副各部门员希工进行绩菠效结果分跃析和总结巷，找出差形距，提出慕改进方案人力资熟源部、居战略和拳财务部碑门对绩爸效结果述进行分严析提出躲可能的捞改进方棍法。绩效考深核与晋画升和奖棵励制度压相关联决定培训果和职业发蜻展计划讨论、呜修订下混一考核轮周期的运绩效指脸标一月初二月初二月中二月中三月初时间步骤42集团本部会部门负责宜人内部客棉户方面指飞标的考评干办法建议部门负责犯人常规的灵360度遭考评法集团本黎部部门翼负责人主管领纽奉导根据谱绩效指言标体系固的考核直接下吊属的评宏价同级部门处负责人的偏评价相关控挎股公司警负责人宋的评价集团部巩门考核霜办法的自建议由于集团冈的绩效管破理体系处披于初步建董立的过程办中，考评腊办法应简华单并易于轿操作在绩效匠管理体绪系尚不术成熟的挣企业，女360彩度考评颂法容易麦引起部佣门之间沫及员工仅之间的教矛盾和妖冲突，村或演变抗为员工燃之间的昂填表游使戏，不初能充分轻发挥绩县效管理堪的作用因此，建姿议集团部会门负责人帐的绩效考病评，初期政以主管领勇导的考核胸为主，不朵安排同级剪部门及下泽属的考评对于集姑团直接求参与管三理板块筑企业的纲部门，丈如战略督规划部迹、运营懒管理部乖及计划乳财务部岩，可安惩排板块瓜企业负鸡责人对赔部门负谢责人的凉综合评默价，但神该评价怀在总的济评价体昆系中的纵权重不堆宜过高保，以1王0%左芦右为宜43控股公椅司负责菊人的绩社效指标馅体系建捉议控股公具司负责陪人集团对控获股公司的斯考核指标控股公浮司中层碑以上管皮理人员姓对控股怖公司负骂责人的达综合评志价从集团抹的角度写，主要天关注控患股公司镜财务方撤面及与钟控股公闪司战略骄发展相齿关的内乐部运营卡指标财务性指骂标由集团正计划财务茂部提供相融关数据，策内部运营况方面的指风标由运营或管理部提挨供考核意辞见本部分守指标应尝在控股卷公司负行责人最炊终考核肚结果中朗占主要捧部分，复其权重暂应为8范0%-旁90%为使对通控股公该司负责伏人的考强核更为消全面，内由控股窃公司中扛层以上童管理人尺员根据项《控股流企业负能责人的拥综合评废价表》魔（附后凤）对该街负责人绿进行评根价，由标集团人渗力资源兆部组织本部分第评价结宫果在控略股公司勺负责人吧最终考盏考核结妄果中的黄权重以夕10%吨-20拘%为宜根据集皆团控股榴公司治佩理结构哲的安排血，集团纵管理层博根据上收述两个舍方面的赖指标系副统，对催控股公技司的负左责人作轨出综合音评价，爱由集团调的派出颜董事代蒜表集团介，在控瞧股公司床的董事含会上提组出绩效做考评意由见，并环据此决仙定控股睛公司负粒责人的网变动收弄入44集团绩斗效管理俩指标制忧定的原坏则财务指秒标来源级于战略乞方向、见财务结耽构、风启险控制财务指擦标从上董向下分搞解到全像部单元高或个别律单元非财务性漂指标从下予向上汇总软或同时单彩列到总部非财务指弱标主要来呆源于流程家的控制点集团各部滋门偏重于福非财务性风指标，板波块则偏重欧于财务性肤指标及关融键的内部而运营面指姓标指标量化回计算要简垫单，数据遗获取要相练对比较容谊易，不易跨引进非议点，尽量客检观指标是穷可以通喘过努力姿完成的千，是在紫被考核绸人的具稿体执行苍范围或年被考核仁人可直于接影响形的为避免胡集团内阴部各部咽门交叉钞评价的添复杂性借，本次拉设计不准涉及内清部客户设面的指辆标项目组隙根据平圾衡计分加法的方宅法体系船及上述隐原则，轧基于集射团“二深五规划失”的战趣略目标坊，提出盲了一套越参考性把的指标炊体系绩效指标咳在每一个惕考核周期今内，都要删根据集团桃的战略目袄标及各单返元的关键梁战略任务盘设定，或荣对上一周欧期的指标深进行调整绩效考侧核期初答，应由饲战略规湿划部、袍计划财写务部及郑人力资偷源部提醋出各部逐门、各魔控股公溪司的指捞标及其显标准、抹权重的对方案，遍由直接禁主管与贫下属进桨行沟通廊，签定计绩效合旨同指标制虚定原则指标制定壤过程45方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产

是否有短期负债用做长期投资是或否有短期负债用做长期投资

优化板块结构关键板块投资优化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板块预算的投资，An’:n板块实际投资关键板块净利润优化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板块预期利润Pn’:n板块实际利润成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%

客户方面建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价集团本部筋的绩效指炭标—财务磁和客户面46方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注内部营运方面有效的战略管理战略规划与战略调整的按计划实施战略规划与战略调整的综合评价董事会评价控制投资风险按流程严格审批重大投资项目投资委员会审核项目数/总投资项目数

加强对控股公司的运营管理定期完成板块运营状况分析报告是否定期提交板块运营状况的报告实施预算管理完善预算管理的组织及流程体系并实施预算管理达到预期标准构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况建立并持续改善集团流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数

提高职能管理水平总体职能服务满意度各项职能服务满意度的平均值

学习成长方面持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值

员工培训参加率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%

提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%

集团本部富的绩效指丈标—内部静运营与学验习成长面47方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面提高品牌知名度行业品牌知名度排名由权威的行业机构发布的品牌知名度排名由运营管理部负责收集有关数据内部运营方面

加强对重大项目的管理重大项目进展按计划推进重大项目（时间表）运营管理部提供有关数据保持健康、合理的业务结构

持有型的物业占总开发物业的比例持有型物业量/总开发物业量空置率空置面积/开发总面积土地储备面积土地储备面积控股公司赔绩效指标喘—房地产反板块48方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供相关数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面建立良好的企业和品牌形象行业综合排名由权威的行业机构发布的行业企业综合排名运营管理部负责收集数据内部运营方面加强重大项目管理重大项目进展重大项目按计划进展（时间表）运营管理部提供有关数据并提出考核建议建立运营能力自主或参与运营项目的数量自主或参与运营项目的数量控股公司汗绩效指标誓—基础设冬施板块49方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面整合板块资产结构按计划整合板块资产结构板块资产结构调整的综合评价控股公司只绩效指标广—金融板宗块50方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面形成主营业务主营业务资产比率主营业务资产/总资产运营管理部提出考核意见控股公司低绩效指标括—高科技践板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供相关数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产监控板块的营业收入酒店营业收入增长率考核期内营业收入同比增长率控股公司悔绩效指标战—酒店板却块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面加速应收帐款的周转率应收帐款周转率主营业务收入/应收帐款平均余额计划财务部提供有关数据加速存货周转率存货周转率主营业务成本/存货平均余额提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产控股公退司绩效都指标—当贸易板迫块控股企业张负责人的俱综合评价叮表被评价人：评价选项说明选项说明分值职务：

A表现优异，显著超出标准要求1.5考评年度：B达到标准要求，具有部分出色表现1.2填表日期：C基本达到标准要求1.0D有明显不足，未达到标准要求0.8序号评价内容标准评价选项得分ABCD1工作表现工作取得明显成绩，具有很强的领导能力在不断变化的环境中能做出好的业务决策勇于承担决策，行动和中止行动的责任能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成□□□□2道德水准能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见言必信，行必果杜绝不正当使用公司资产不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便□□□□54控股企业咳负责人的测综合评价灰表（续）序号评价内容标准评价选项得分ABCD3对集团的贡献在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标把集团的最高利益置于所在单位和个人的利益之上帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和商业成功做出贡献决策应符合长远目标要求而不是短期的低限□□□□4创新勇于承担风险，支持新的意见和建议采取切实行动使有创意的想法变成现实舍弃“墨守成规”的观念鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5协调与沟通加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作让有关人员参与问题的处理和决策及时将关键信息通报有关人员指导他人更有效地开展工作经常召集有实效，相互促进的职工会议□□□□55控股企繁业负责荣人的综以合评价嫩表（续李）序号评价内容标准评价选项得分ABCD6公正待人，信任和尊重下级所有涉及工作的决定和行动都应公正能放手让下属工作并能真诚的对话及时鼓励并公开认可他人的贡献勇于承认错误而不是推卸责任以诚相待，不打击报复提意见的人□□□□7鼓励学习与职业发展对他人的表现提供真诚而及时的指导鼓励他人学习和进步按每个人的能力给与有挑战性的工作提出严格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分评价人的其它意见：说明：1.评价人仅需在代表ABCD评价选项的方格内画“”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得分2.为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评价表不记名，并不得出示给被评价人56绩效管理芝过程涉及甚集团所有钉部门及员称工，在绩慢效目标设雅定及考评其期间，应笨设立专门肌的工作机羊构领导绩加效管理芝的实施占过程主管副总人力资源悠部绩效经秤理战略规划祖部工作人纯员运营管板理部工疗作人员财务部蹈工作人富员人力资源域部部门经层理绩效管理咱的工作机申构绩效管理演的工作机慎构负责制定盈绩效管理逗计划协调各部辈门制定绩杆效指标组织绩沿效考核达过程、约绩效总贵结与反宽馈，以橡及绩效贱指标的康调整根据绩效僻考核结果匠，提出变仗动收入的鸟发放方案负责制呆作各种穿绩效考荣核表格抚与文件组织各控部门填最报表格霞，收集记有关数击据，进佣行指标案的计算承担绩效况考核过程延的具体工虏作负责整理斑、收集、稍提供绩效漫考核过程颤需的各种哑财务数据承担绩效坝考核过程燃的具体工爆作协助确忘定绩效揪指标及朽标准，古及绩效碧指标的若调整承担绩效长考核过程阳的具体工杀作协助组织鸭控股公司悉的绩效考秘核，收集揪有关控股借公司运营述性绩效指衰标的数据承担绩效腰考核过程槽的具体工勉作57建议集团林采取“以院岗位和绩之效表现为弃基础“的啄薪酬体系宵，根据员舱工的岗位考和绩效表送现确定员筹工的薪酬界级别目前集爪团中高间层岗位职刚性很芝强，员仪工岗位食晋升的许难度很羽大，采怖取以岗必位为基具础的薪榴酬体系帅，容易镰造成优颂秀人才崇的流失以绩效表脂现为基础耗的薪酬体饼系，对于涂绩效考核绢体系要求稠很高，同肆时容易忽雅略员工岗陵位差异，真不利于体悔现岗位价事值采取以岗握位为基础签确定薪酬泉级别的浮秤动范围，杀以员工的女绩效表现鬼确定员工蜘的具体薪源酬级别的优薪酬体系肾，既能充雨分体现岗具位的价值催（相对重谎要性），局又能充分君体现员工感绩效表现念差异，有晶利于：留住优剖秀人才适当培袭养员工亭进取精菜神促进员工舰培养技能柳，改善工滑作表现员工绩究效表现员工岗衡位具体的薪败酬级别薪酬级别黄范围以岗位鼻和绩效京表现为摇基础的某薪酬体成系58为了能增够衡量分各个岗秤位的相更对重要绪性，对午所有岗凡位进行蠢评估，港作为制徒定薪酬宾体系的河重要输必入岗位总数蛮量和岗位坛相对重要烛性的集中划度是设计法薪酬级别姐的重要依财据岗位评派估是确浅定内部轰薪酬关教系较为切有效的盏方法通过岗位宣评估，使持薪酬政策锄的制订更呀具公正性忧和权威性岗位评估草的标准同却时也影响疼到公司薪庆酬体系的论标准基于岗恐位评估军的薪酬诵政策为哥激励机奶制的制冈订奠定衰了基础岗位评估驶计划本部分详察细内容请白参见附件化：《岗位评跃估计划》和《薪资模并型》岗位评伟估计划呢从三个雾方面评朝价岗位刚的相对瞎重要性厦：技能讽、所需始付出的验努力和游所需承备担的责佣任以上三职个因素偷是以岗财位的基意本要求僚确定，凑而不是孟根据目葡前岗位蚂上的具软体人员发确定每个因觉素都有扑其相应虚的权重碧，以显圾示其在勒不同性握质岗位零中的重钥要程度采用计写算点值善的方法刑，对每锯个被评咽估的岗较位累加何上述三籍个因素奔所得的燃加权点姨值，得骆出该岗陵位最后烦点值岗位点值篇是岗位相才对重要性顾的量化指脚标岗位评软估的意乒义59员工薪酬弄由固定收扯入和变动鹅收入两部钢分构成，证变动收入*占总收他入*的比例渠可以根兽据薪酬控级别或赌者岗位狸性质确粪定收入总额变动收毙入＝变孩动收入借基数×个人绩效酸考核分值×集团整体慈绩效调整寄系数根据薪酬璃级别确定羊变动收入捧占总收入烛的比例时张，一般情亲况薪酬级汽别越高，耻变动收入醋的比例越苗高根据岗位省性质确定细变动收入镇占总收入住的比例时赞，一般岗去位的绩效使指标越客约观，越容杜易量化，辱则变动收叔入比例越袭高；岗位恭的绩效表积现对集团尖整体绩效喉的影响越雹大，则变劫动收入比非例越高注：变动葵收入指变勾动收入基职数，总收光入指变动桂收入基数贱和固定收摊入的和固定收入变动收遥入薪酬草结构根据薪酬胸级别确定60员工的唇变动收秋入不仅轻跟员工眼绩效考足评结果恐挂钩，李而且与薄集团的昏整体绩淘效情况指有关员工的绩妨效考核评鹅价分值应宽当由集团启绩效考核良体系输入粥。员工变战动收入与填个人绩效帮情况挂钩问有利于促歇进员工技障能的培养抱，改善员彼工的工作曾表现不同员工翻的变动收愈入基数与蒜固定收入叮的比例不丙同，既可归以根据员尖工的岗位绝确定，也赢可以根据付员工的薪示酬级别确秋定集团员臭工年度顶变动收吗入总额巾，应当涨根据集丽团整体诱绩效（据利润或驱其它因佣素）情袭况确定亲。员工羽变动收户入与集羡团整体适绩效情材况挂钩朴，有利扮