杜邦安全管理培训有感领导、直线责任和属地管理

有感领导、直线责任和属地管理第1页，共46页。课程内容有感领导的目的怎样做到有感领导 有感领导与企业安全文化有感领导与HSE管理原则 5. 有感领导的体现 （小组讨论与点评）6.有感领导方面常见问题 （小组讨论与点评）第2页，共46页。有感领导的目的领导各级领导，含班组长以上的管理人员，带队伍的管理人员。有感领导的含义既闻其声，又见其人清晰的传递其安全信念给员工展示积极的安全态度以身作则，安全榜样渗透到整个组织影响所有员工让所有员工参与安全管理第3页，共46页。领导的影响Commitment承諾Influence影响Demonstrate以身作则有感领导FeltLeadership第4页，共46页。体现有感领导的形式以HSE原则为指南，把HSE原则体现在HSE各项管理工作之中；主动策划HSE工作的思路和目标，以有感领导为核心推动力，不断提升HSE管理水平；跟踪HSE工作进展，了解HSE管理方法和工具，指导解决问题，提供资源保障；组织建立和完善HSE业绩考核与审核机制，参与审核活动；以观察与沟通的形式，与员工平等交流；身体力行，带头执行和落实各项安全制度和计划。第5页，共46页。怎样做到有感领导为了引领大家,我们必须知道我们的目标为了让大家知道我们的目标，我们必须跟大家沟通我们沟通透过我说的我写的我做的...

…以及不能做的!!!第6页，共46页。怎样做到有感领导无论你有多好的管理系统，若不能亲自展现有感领导，那是无法达成目标的。积极的个人参与且来自各级的有感领导；急迫性、责任与发自内心；建立高标准（“零”的目标）；言行一致；依照计划，定期衡量、分析执行状况，并采取适当的行动；行为安全审核－利用审核辅导员工，这是直接而有效的。第7页，共46页。怎样做到有感领导管理层可以通过以下的方式显示有感领导和对安全的承诺:通过一些例子来带头制定和遵守所有的安全规则和程序。显示对安全的热情和对个人诚恳的关心。领导安全委员会的会议。参加各种日常会议并对安全事项进行讨论。参加日常的安全观察。参与高潜在的和严重的事故调查。与有关的员工讨论，表达关心和增强从事故中所学到的东西。开展一些公司的安全活动来承认/祝贺个人和部门所取得的好的安全业绩。第8页，共46页。企业文化起始于领导文化企业的安全文化起始于领导的安全文化第9页，共46页。企业安全文化

企业内各级组织、所有人员在员工安全和公众安全方面所坚持的信念和价值观的共同体现，具体表现在企业的组织和个人在践行安全承诺，履行安全职责，沟通、改善安全，吸取经验教训等方面表现出的组织和个人行为特征。安全文化和安全氛围研究综合报告2002年联邦航空研究试验室第10页，共46页。企业安全文化（管理制度和程序）（个人行为）EdgusShelter（1997）组织文化和领导力第11页，共46页。“坚持”起始于公司的最高层领导第12页，共46页。思维转换演习战舰在阴沉的天气中航海数日，当时天色已晚，浓重的雾气使得能见度极低，因此船长也留在舰桥上压阵。入夜后不久，舰桥一侧的瞭望员忽然报告：“右旋位置有灯光。”船长问他光线的移动方向，他回答：“正逼近我们。”这意味着我们可能相撞，后果不堪设想。船长命令信号兵通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”对方说：“建议你转向20度。”船长说：“发信号，告诉他我是上校，命令他转向20度。”对方回答：“我是二等水手，你最好转向20度。”这是船长已勃然大怒，大叫道：“告诉他，这是战舰，让他转向20度。”对方的信号传来：“这是灯塔。”我们改变了航道第13页，共46页。思维转换我们随着这位船长经历了一次思维转换，结果整个情况都不同了。这位船长因为身处迷雾而看不清事实，但看清事实在我们的日常生活中是极其关键的一环。原则如灯塔，是不容动摇的自然法则。有人根据自己的经历建立思维定势或者“绘制地图”，然后借此观察自己的生活和人际关系。但是地图不等于地域本身，它只是一种“主观的事实”，是对某一地域的描述。第14页，共46页。任何决策必须优先考虑健康安全环境安全是聘用的必要条件企业必须对员工进行健康安全环境培训各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核员工必须参与岗位危害识别及风险控制事故隐患必须及时整改所有事故事件必须及时报告、分析和处理承包商管理执行统一的健康安全环境标准集团公司健康安全环境（HSE）管理原则第15页，共46页。以原则为中心的思维定式原则，放之四海皆准的真理，和物理学中的万有引力法则一样，都是毋庸置疑、不容忽视的自然法则。原则，并非一些深奥玄妙的宗教哲理，也不属于任何特定的宗教和信仰。“诚信”与“正直”的原则是人类相互信任的基础。有了信任、才有可能互助合作，实现个人与群体的持续成长。原则不同于实践。实践是特定的行为和活动，在某一情况下适用的实践未必能在另一种情况下适用。实践是个别的、具体的、而原则是深刻的、基本的和普遍的。如果我们把原则内化为习惯，就能够用不同的实践方法应对任何局面。原则是人类行为的指南针，历经考验，长盛不衰，要抓住它们的本质，最简捷的方法就是设想一下反其道而行之。第16页，共46页。领导有感领导

主要方面核心价值、方针和原则目标、指标和绩效评估工作职责培训行为观察与沟通奖励和表扬有感领导的体现设定管理流程明确期望值取得共识得到认同引领/管理有感领导体现的原则以身作则辅导直接下属重申要求始终如一第17页，共46页。小组讨论1.借鉴杜邦模式，结合本企业的特点，找出差距；2.体现有感领导要点是什么？15分钟第18页，共46页。常见的问题口头承诺型只是口头重视，没有真心关注的行为；批评下级型在安全管理工作发生问题时，批评下级或安全主管；甩手掌柜型交给下级或安全人员做，自己不管不问；推诿拒绝型以强调种种困难为借口，不愿执行。第19页，共46页。小组讨论

分析产生以上问题的根本原因。主要措施是什么？20分钟第20页，共46页。直线责任第21页，共46页。概述安全与其它业务要素的重要性的比较如何落实直线责任为什么需要HSE部门安全是日常经营活动的职责之一第22页，共46页。安全与其它业务要素的重要性的比较

生产进度安全质量第23页，共46页。如何落实直线责任有感领导，主要体现在个人行动计划、安全观察与沟通、安全责任状和安全联系点制度等内容的执行和落实上。直线管理，各级主要负责人对HSE管理全面负责,每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的HSE负责，一级对一级负责;职能部门，落实直线管理，各职能部门各负其责，不断调整和完善业务流程，从系统HSE管理体现直线职能责任；属地管理，使现场的所有设备、设施、工作环境和属地区域人的安全行为，都有属地管理人；使岗位员工人人都参与属地管理，落实属地责任，并通过属地管理落实现场安全高标准。第24页，共46页。如何落实直线责任（续）整合HSE管理；依据HSE管理手册的要求，结合业务去梳理相关的HSE管理职责和责任；制定目标责任书和行动计划；过程性的审核；绩效考核。第25页，共46页。为什么需要HSE部门客观性。风险隐患自始至终伴随人们的日常经营活动。每个组织、部门和员工在日常活动中都面临着风险隐患；有效性。由于每个组织、部门和员工最熟知与自身活动相关的安全隐患和风险，所以由他们采取的控制措施是最直接，最有效的。复杂性。随着组织的业务越来越复杂，风险越来越多，风险控制和管理的难度越来越大，对控制风险技术和安全管理方法的要求越来越高，从而需要有专业的HSE部门研究和策划更科学的HSE管理技术和方法。必要性。由于各自业务部门控制其风险的直接性和有效性，决定了HSE部门不能替代其他业务部门或个人直接控制危险和管理安全。但能从安全专业的角度提供技术支持。第26页，共46页。安全是日常经营活动的职责之一作为组织和部门，管理好各自组织和部门的安全需成为其管理好日常经营活动的职责之一；作为个人，管理好各自的安全就成为其管理好日常活动的职责之一；无论组织如何变化，各自管理好各自的安全的原则是不变的；各业务部门需参考HSE部门提供的科学管理方法，结合自己的实际业务，制定标准、实施，并对实施的结果负责，同时在过程中，HSE部门还需提供培训、咨询和监督；落实“谁主管，谁负责”、“各级管理者对业务范围内的健康、安全和环境工作负责”的原则。第27页，共46页。属地管理第28页，共46页。属地管理的概念每位经理、管理者、班组长和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的HSE负责.落实直线组织的HSE管理职责---属地管理第29页，共46页。安全经验分享3第30页，共46页。概述属地管理的含义目的职责属地划分属地管理实践活动第31页，共46页。属地管理的含义属地管理即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。属地是指工作管辖范围，可以是工作区域，管理的实物资产和具体的工作任务（项目），也可以是权限和责任范围。特性是有明确的范围界限，有具体的管理对象（人、事、物等），有清晰的标准和要求。第32页，共46页。属地管理的含义（续）属地主管属地的直接管理者。属地划分根据工作区域、资产、职能部门、风险大小等不同的标准划分属地，并明确属地主管和职责。第33页，共46页。目的通过属地管理的实践活动，转变直线管理的理念，逐步实现直线职能安全职责的转换，落实“谁主管,谁负责”；通过属地管理的不断深入，员工由“执行者”，成长为“管理者”，实现实质意义上的“齐抓共管”；深化和拓展属地管理理念，使之形成整体管理思想意识，从而在组织中塑造和构建持久而广泛的属地管理模式。第34页，共46页。职责每位经理、主管、组长和员工都必须为其自身和其工作区域的其他人员的安全负责。第35页，共46页。属地管理的职责与权限属地管理的职责是岗位职责的一部分；所辖区域的危害识别和风险控制管理；监控所辖区域设备完整性；监督和管理所辖区域人员的安全行为；“家”的概念。第36页，共46页。管制VS授权工业时代的管制模式知识时代的放权/授权模式领导职务（形式上的权威）选择（道德权威），领导风格管理管理物和人管理物，放权/授权与人架构多等级、层次比较平坦、弹性的、无限的团队精细分工精细分工基础上的互补与授权激励外：胡萝卜加大棒内：自我价值的实现业绩表扬外因：三明治的方法用360度的信息反馈进行自评信息基本上是短期财务报告平衡记分牌交流基本上是自上而下的开放式、双向文化社会准则/职业道德准则导向企业价值，市场经济规则培训/发展表演式、技能为主知识技能愿望全面发展、价值实现人员损益开支，说多做少最佳形式的杠杆式投资第37页，共46页。属地划分工作区域：作业区、处理站、车间、泵房、维修区域…..资产（装置/设备）：起重机、发电机、电焊机、处理装置、车辆…..职能部门：财务处/办公室，人事处/办公室……风险的大小：大型吊装、动火作业、新项目的施工、新装置的投运…..第38页，共46页。属地划分（续）举例：对操作工来说，他的属地是他的岗位区域。。。对车间技术人员来说，他的属地也许是他的办公室。。。对班长来说，他的属地是他所管辖的所有岗位区域。。。对车间主任来说，他的属地是这个车间所有的区域（包括生产场所及办公区域等等）对维修人员来说，他的属地是他的维修工作间（包括所使用的工（器）具等）。。。对机关管理人员来说，他的属地是他的办公区域。。。对机关部门主管来说，他的属地是他所管辖的所有办公区域。。。对副总经理来说，他的属地就是所分管的所有区域。。。对总经理来说，他的属地就是公司所有区域。。。第39页，共46页。小组讨论对企业推行属地管理目的意义的理解。各小组谈三点看法；15分钟第40页，共46页。属地管理实践活动主要实践活动（以队、站、车间等基层单位为主）：分层级的属地管理培训；属地管理职责和属地划分；属地管理者对管辖区域人员实行告知、跟踪和监管；对管辖区域内作业许可的确认；对设备的检查和记录；。。。第41页，共46页。属地管理实践活动（续）主要难点：各级领导对属地管理的认识不够深刻，存在模糊认识，如：认为属地管理与岗位职责没有区别；多一事不如少一事；员工素质低，不可能实行；对现有体制下，属地管理的前景不乐观；领导重视程度不够；。。。第42页，共46页。属地管理实践活动（续）属地管理者受应付检查的惯性影