恩华药业集团执行力诊断报告-华彩咨询

恩华药业集团执行力诊断报告前言

决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。

结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后”再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素运营人员执行力战略目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力（五大问题）人员执行力（四大问题）运营执行力（三大问题）综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议战略执行力诊断战略的协同性战略的系统性战略的可测量性战略与人员、运营的结合性战略的组织保障性恩华药业的战略执行力诊断问题一：协同性恩华的集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。公司现状：批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员运营问题二：系统性有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，很难进入战略执行。恩华药业的战略执行力诊断公司现状：战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。战略人员运营问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？部分同意不同意不清楚资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界。

目标体系：在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在2006年进行一类药的上市。

实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标恩华药业现有战略体系的构成战略人员运营问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和机会成本如何?目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化;没有具体的运营行动计划连接各业务单元细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析战略人员运营问题三：可测量性恩华药业的战略执行力诊断在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。目前的年度经营计划并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动。在组织结构的变动没有考虑针对战略的进行系统调整。运营管理梯队不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划。不存在为保障战略实施而设置的管理监控战略人员运营恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，影响战略的执行效果问题四：恩华药业的战略执行力诊断部分支持不太清楚完全支持问题：战略是否获得人力资源、组织、流程的支持？问题五：战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏恩华药业的战略执行力诊断战略人员运营知识结构绩效考核战略管理部门行业经验评估体系没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验,也没有相应的绩效评估和战略评估体系目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力（五大问题）人员执行力（四大问题）运营执行力（三大问题）综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议人员执行力诊断人员流程的科学性岗位职责与绩效管理梯队的培养绩效与薪酬的相关性人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题一：人员流程没有选具有执行力的主管,就难以形成高效的执行管理梯队未能具有执行力的人放在合适的位置选恩华的以人力资源招聘部门为主,对人力需求描述不具体用没有通过明确岗位职责和充分的授权，达到人尽其材。绩效与薪酬没有挂钩育新聘主管没有在恩华内部配备导师,也没有对其导师进行绩效评估，并与薪酬挂钩留没有建立良好的激励机制（短期激励与中长期激励相结合）解决团队执行力存在的问题人不能尽其材,好员工的流失率较大恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响执行效率人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题二：部门职能不清岗位职责不清推诿,扯皮多头领导交叉重叠,错位越级汇报内部沟通成本很高岗位职责与绩效脱钩企管中心,财务,研发,行政后勤,HR科技管理部,研发,行政后勤等问题：恩华的各部门责任界定情况是否明确？不太明确比较明确很明确很不明确人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断恩华内部调研问卷恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有效的晋升通道,母子公司的管控能力比较薄弱人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题三：管理梯队高层领导的培养未列入战略计划,没有和管理层的绩效挂钩;没有建立对现有管理层的行为/业绩二维评估体系.有执行力的高层领导缺乏,公司很难成长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题四：部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及奖惩体系与绩效脱钩管理人员培养机制运营计划的知晓率执行力强化因素以绩效为导向薪酬激励恩华的战略或运营计划没有与绩效考核及薪酬激励联系起来,导致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮现象很常见恩华药业的人员执行力诊断问题：工作绩效对薪酬的影响程度？较少影响没有影响有些影响人员战略运营恩华内部调研问卷目录恩华药胳业执行碎力现状缩慧诊断战略执行结力（五大毫问题）人员执膨行力（摔四大问佛题）运营执行垒力（三大今问题）综合诊断只（四大短科板）提升恩华除药业执行丸力的四大赛建议运营执行迫力诊断运营部差门的全肌局观各运营煤部门的棚协同性运营绩赠效与薪码酬的相偏关性各运营部袄门没有站佛在全局的攀立场上看恰待公司的蚊发展战略社，导致事诉实上的运届营成本大焰幅度增加运营战略人员恩华药鞠业的运本营执行环力诊断问题一：全局观生产营销研发财务行政部门利斤益单元成本运营战略人员恩华药业东的运营执萝行力诊断问题二：协同性与采购私部门、肠营销门泊的协同坟性不强芽，生产计划疯体系较乱昼（计划没产有变化快呀）没有与纯其它部卡门建立篇起战略菜成本控牺制体系生产部受门执行色力诊断未能和客功户、供应舍商的库存跨战略相联萍系与生产蛇部门的坑系统性欢差，库跌存管理撇比较乱采购部鸦门执行预力诊断运营体系杆各部门之盾间的协同无性有待提啄高运营战略人员主要从装事仿制纠药、剂伤型组合赠方面的峡研究，薄一类新诉药的研傻发缺乏欧科学的星决策流竞程项目评估冶体系不健万全，没有浸完善的项途目管理体旅系，没有剖项目的风标险评估和愁具体的防贯范机制研发部门夕执行力诊辟断部门职为能不清黄楚，有宏交叉、杏重叠或悠缺失现羡象，导三致运营反效率低成下。越级汇杜报、推警诿、扯惜皮等现峡象较多乳。行政后勤晚执行力诊烛断恩华的财顽务部门功顾能被弱化遗，投资、骄筹资、预挑算等职能姐没有行使抽到位。重大投资神项目的决烟策评估、敌风险分析荣与控制等暖企业主要寇的财务活歇动职能缺损失。预算体局系和流酿程没有抽财务部复门参加炎，导致封财务部伶门成为麦高级出饱纳部门牧，员工元知识结寇构严重败退化。财务部押门执行尘力诊断营销团调队建设充初步显样效产品策纺略具有盒清晰的偏思路定价策婚略和流避程有待氏改善渠道整己合能力著、内部毁渠道开恐发没有卸与研发顽部门结扰合营销部门撕执行力诊厕断运营战略人员各部门运节营绩效没舱有和薪酬即挂钩，激荒励机制缺姐失，导致收企业灰色妄文化孳生敬，影响发态展战略运营战略人员恩华药谈业的运岭营执行扮力诊断问题三羡：运营绩效具体表现年终评估隙就是员工矿自我总结事，然后由惩领导进行烧评价或者干脆俩没有总结员，由领导底根据记忆熟中的平时痛表现进行丽主观评价由于没有凶建立起有阴效的目标改管理体系牢，大多数粱人不知道夹考核什么突，如何考怖核少数试刷行考核影的部门姻和岗位鬼，由于缝考核指脸标界定判不清晰伐，或无订法代表供关键绩粉效因素惊而效果饶甚微管理人员蛾绩效基本谜没有和薪盲酬挂钩生产车彼间虽然调根据超喘产奖和头收率进址行考核炭，但由志于和薪猪酬挂钩遵太少，疾力度不锦够，起碍不到激氧励效果没有建拘立有效途的淘汰渡机制主要问涨题把总结当荐成考核没有建立规起目标管每理体系考核结果洁没有薪酬色有效挂钩破，起不到劳明显的激咽励效果员工反聪映：干好干坏澡一个样；干与不干置一个样。干得越筑多犯错激越多！我干了袭，谁知绍道？内部访谈之资料目录恩华药穿业执行牙力现状能诊断战略执行滥力（五大捧问题）人员执灾行力（性四大问嫁题）运营执行给力（三大淹问题）综合诊断提（四大短前板）提升恩华蛋药业执行奇力的四项摆建议五大战略执行力问题四大人员执行力问题三大运营执俩行力问题恩华执作行力四大短板华彩咨恳询公司栽筛选关键问剩题漏斗综合执街行力诊包断－恩华执滴行力的四衬大短板没有管枝理人才握梯队，颠造成企谷业发展墙瓶颈。岗位职兆责与绩柄效管理垦脱钩，仰部门间川互相推宇诿，严概重影响祸执行效嗓率。薪酬与迹绩效缺纯乏关联冬。在建设妈发展型洽企业文秃化前，考灰色企毅业文化纽奉衔待去耽除。目录恩华药业示执行力现肿状诊断战略执行您力人员执行泄力运营执行捞力综合诊喇断（四身大短板评）提升恩辈华药业漫执行力丙的四大旨建议管理梯队馆建设与部错门领导绩牌效挂钩，桨建立与公咱司战略匹亦配的领导伙者培养渠雀道，提升淘公司的战麻略执行力柏。建立部门图间的服务裤合约，并破纳入绩效灿管理，加场强企业中并的运营执骆行力通过成熟袖度模型，齐建立个人限职业生涯姜规划及与响之相匹配惠的薪酬结腾构，加强遣企业中的份人员执行社力。高层领色导以身盟作则，任建立执博行性企康业文化提升恩华邮药业整体夫执行力的希四大建议一、管理巷梯队建设进与部门领斑导绩效挂爬钩，建立逮与公司战撒略匹配的菊领导者培叔养渠道，钱提升公司拿的战略执执行力。部门领导柱绩效薪酬关注度管理梯队建设恩华要实密现可持续禾发展，成瞒为基业常件青的公司哲，必须打井造领导者钩培养渠道明。自己培芝养的领遗导者，何其对恩瞒华根文湿化的继缓承深度意和广度政都非常犁优秀。将管理斥梯队的邮培养目喘标和绩纲效设计思入部门伍领导的KPI系统，瞧并占有悔相当的坑权重。部门领啄导的绩丸效指标年和其薪姜酬结构使挂钩，族体现激揉励和约隶束的双喂重功能府。Ener衔gy活力Ener贤gize胀r鼓动力Edg蚊e锐力Exe陡cut妹ion实施力巨大的个永人能量—对于行动谎有强烈的斜偏爱，干鼓劲十足。蚊意味着不购屈服于逆扒境，不惧婶怕变化，率不断学习疫，积极挑汽战新事物薯的充满活降力的人才醒。激励和惊激发他熔人的能败力。能督够活跃侦周围的桌人，善戏于表达劲和沟通较自己的勇构想与台主意。竞争精神些、自发的蔑驱动力、悠坚定的信宝念和勇敢晋的主张。佳坚定的意派志与注意止力，有时劝还要有清闪除那些碍池手碍脚的怖人的勇气造。提交结水果，能笋够将构足想与结灿果联系哥起来。产不仅仅默是口头渐说说就感完了，穴将构想轧变成切档实可行姿的行动婆计划并蓄能够直来接参与淡和领导菠计划的美实施。组建强有鹊力的后续俯干部队伍雾，各级干部稳应具备的沫关键素质—4E二、建立晋部门间的派服务合约州，并纳入冻绩效管理冬，加强企钥业中的间运营执摩行力行政后勤研发采购财务营销生产集团公司孩建立内部轻交易平台部门间建挽立服务关延系，以合围约为服务糕基础遵循平等耐、公正、泪开放的交武易原则。董事会/总经理通过绩垫效合约旅可以实糟现公司稀内的层速层管控管控原宽则每个领导衣层直接通简过绩效合劳约监控下圣一层的绩葵效情况每个领悔导层均花有权跨归级了解赛下属部亭门/公司员婶工的绩桶效指标总经理部门/子公司影负责人各部门/子公司员工直接通弟过绩效广合约管近控直接通救过绩效樱合约管涌理在需要最时了解玩细节通过数据旗化的、客毒观的数据脚