战略决策过程

企业选择和实施供应链管理的战略决策过程分析

敬请批评指正纵向一体化传统管理模式所具有的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系纵向一体化在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)纵向一体化纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。纵向一体化纵向一体化管理模式的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果以上是别人的研究，“横向一体化”又怎样来理解呢？下面就是我们要研究的问题。。。。。假设条件

1、

供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导的；2、

核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点（企业）作为同质的实体对待；3、

供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心竞争力；4、

整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。供应链管理战略――横向一体化还是混合一体化？企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化经营战略从含义来看,“一体化”一词源于拉丁文,意指将不同部分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。

横向一体化还是混合一体化？达到一体化经营目的的途径有两个。一是“内部化”，即通过收购、自建等方式，使企业真正拥有所需的功能；二是“虚拟化”，即通过企业联合的方式实现所需功能。

横向一体化还是混合一体化？供应链管理是用“虚拟化”实现“一体化”扩张战略的一种。一方面包含着“虚拟化”的“纵向一体化”的思想，另一方面还包含“横向一体化”的思想，

供应链管理的思想就是使企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企业外部资源（包含上下游企业的资源）快速响应市场需求，使企业具有且能提升核心竞争力，而把企业不擅长的业务"外包"。实施供应链管理的两个前提条件

1、

企业能准确识别自身的核心竞争力，从而可以抓住本企业最核心的东西；2、

非核心业务确实能够实现外包，这样企业才能够真正充分利用企业的外部资源。识别企业核心竞争力的分析框架

识别企业核心竞争力企业核心竞争力的特征价值创造性

可扩展性难以模仿性

自学习性识别企业核心竞争力核心竞争力的构成能力分析

核心技术能力

核心员工能力

核心组织能力

核心影响能力

核心关系能力

实现外包战略的决策过程Quinn等认为:外包（outsourcing）是能有效地支持核心竞争力战略的应用和实现,这是两个相互联系、相互支持的营运战略,可以改善企业的运作业绩,培育企业持续发展的能力。而且通过战略外包可以减少长期资本投资并能有效平衡企业的关键能力实现外包战略的决策过程

关于决策过程的几点说明

产品或服务的完善程度是决定企业采用何种战略的关键，

采用外包战略需注意的几个方面。

实现外包战略的决策过程采用外包战略需注意的几个方面

非核心业务外包前需考虑的四个步骤基准比较（benchmark）外包业务关键特征的明确认识对关键特征进行衡量没有不可预见的相互依赖关系不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务哈佛商学院的Christensen教授等研究发现“获取巨大利润的力量在价值链上会向现有产品还不能提供顾客满意功能的那些活动上转移。”实现供应裤链管理的般战略规划确定供芝应链管韵理的目苦标和原帝则企业所在却供应链面主临的环境极分析企业现姨在的供雄应链网忧络SWOT分析实现供应墓链管理的与战略阶段视划分战略的实掌施与控制实现供应铃链管理的沫战略规划确定供咐应链管裤理的目贡标和原你则为了适战应外部所环境的灭巨大变虽化和满膀足不断熔变化的植顾客要糊求；在不断创约新中，有煎效利用整形个供应链逮网络的资避源；最大程他度上集夹成供应主链网络变系统，抽使得系声统能以什最低的倡成本、色最好的凉灵活性杏、最快绪的速度榆提供给扒消费者槐质优价夜廉的产究品和服猾务。实现供掀应链管鲜理的战厉略规划企业所企在供应肠链面临刚的环境循分析实现供应认链管理的吧战略规划企业现句在的供采应链网次络SWOT分析对现在的草供应链网测络做了环袭境分析后沉，企业的沃管理者就糠要评估哪吉些机会（Opp竹ort应uni洲tie逼s）可以发掘哈，以及企扣业面临哪皮些威胁（Thr诵eat葛s）。因为供应刺链涉及很破多节点企铅业，这些饶企业跨区笋域、跨行坟业，所以攻它面临的潮环境会更隐复杂，受霜到环境的拆影响也更纲明显。对现有供结应链网络涛资源进行绘分析，识厚别企业自油身的优势祸（Str晒eng茎ths）和不足绿（Weak迟ness赵es），以便有效抓调整现有含供应链结秘构强化优宏势、弥补见不足。这肚种分析可妹能会使企夹业找到实苦施供应链牺管理的切疼入点。实现供应慌链管理的盐战略规划实现供应随链管理的警战略阶段掉划分Stev你ens（198恩9）将供应悼链集成狡归结为缺四个阶尽段：基艳础建设杰阶段，拖职能集泉成阶段吧、内部福集成阶蜜段、外烫部集成甘阶段。实现了以委上第四个陕阶段的集懒成后，还换应有一个盛阶段即动菊态的供应币链调整阶冲段，一方语面是适应珠不断变化胞的环境的着客观需要甩，另一方典面也是企年业实现集坚成化的供夫应链管理骨后，自身黑能力得到润增强，通膝过重新调祥整供应链段网络的结孝构功能，利实现进一良步扩张的具需要。实现供兆应链管灯理的战捎略阶段