房地产公司管理体系最终报告

房地产公司管理体系最终报告机密1前言公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。2公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员3公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司汇报体系第四部分：董事会授权体系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考评体系第七部分：公司激励体系第八部分：公司管理流程第九部分：公司财务管理制度第十部分：实施方案建议第十部分：附录（行业与竞争对手调研）4第一部分：公司发展战略5发展战略规划的报告包括以下五个部分公司愿景与理念公司战略与定位公司核心竞争力与资源公司业务目标实施计划61、公司愿景

公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。7公司理念公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信82、公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（10%以上）*25-30万平方米开发规模长期：5—8年*注：投资回报率为年回报率9公司的战略陈述房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。10在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层家庭年收入（万元/年）年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消费群体的机会2由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列中国加入WTO前后的机会111在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细分市场目标消费群体30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念购房心理特征对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品12在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出发点开发地点消费者的需求公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围的价值以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块建筑产品小区环境建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料追求高绿化率与整体环境在有限的条件下，创造最佳的小区环境定价价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币在客户的价值承受力内开发价值目前价格在6000—10000元/平方米13未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—8年公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发潜力享有地利、人和的优势竞争激烈北京以外市场具有很强的资金和经验上的优势公共关系基础弱除沪/深外，市场太小集中于北京的竞争是确保回报的关键15未来三年的发展具有诸多有利的因素的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持公司在未来三年面临的各种良好机遇中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展16当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高173、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升现有的资源平台2–3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验合资方介入后引入的资源2—3亿的新增投资能力海外资本市场通道国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制优势互补的中型专业房地产公司18在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展房地产项目公司的技能技能的发展内部管理技能项目开发技能项目运作技能成本控制技能资金及资本管理的技能按照现代企业制度实施职业化管理充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高需要建立集合财务控制手段的成本控制体系完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险194、公司1－3年战略目标（定性部分）200120022003落实下年度开发项目组织与流程基本成熟落实下年度开发项目年度业务指标落实达成今年远洋风景项目目标确保第二个项目完善公司的管理体系年度业务指标落实完成企业重组已完成北京市优秀的中型专业住宅开发公司20公司未三来3年三发展计三划的关三键指标三（初步三计划，三需确认三）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100120进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01412员工数303535核心员工数101515年销售额（百万元）240480360年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-210050项目回报率不低于12%*注*：三见考核三部分定三义，具三体数字三由董事三会和运三营团队三商讨决三定**以三精装修三房价计三算200三1年和三200三2年数三字请运三营团队三填写21公司应三逐步落三实20三02年三以后的三项目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测（项目投入回报率）大于等于10%*大于等于10%*大于等于10%*注*：三待定，三需在行三业RO三I的比三较中制三定22公司将三从内部三管理绩三效和外三部业务三经营绩三效的提三高来保三证为股三东创造三价值ROI三（为股三东创造三最大的三价值）内部管三理绩效外部经三营业务三提高公司人三事制度公司组三织机构三设置员工考三核与激三励公司管三理流程缩短项三目周期业务持三续发展三形成良三好的项三目叠加成本控三制=良好的三资金计三划和资三金管理三能力本次管三理顾问三的内容23人力资三源管理三改善的三思路组织结三构职位说三明KPI能力评三估能力需三求绩效考三评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工三的综合三评价职级与三薪资结三构调整薪三资结构确定调三薪确定调三职人员培三训发展为企业三发展储三备人才KPI245、近三期的工三作计划200三1年9三月200三1年1三0月200三1年1三1月200三1年1三2月20日10日20日10日20日10日20日对行业三深度调三研以分三析竞争三对手和三学习先三进经验充分展三开公司三内部各三层讨论三，进一三步明确三公司的三三年发三展战略制定2三002三年度具三体业务三计划及三预算结合公三司及中三远房地三产公司三的实际三情况，三配合顾三问公司三设计各三种管理三提升方三案向董事三会报告三，公司三的三年三业务战三略计划三和管理三提升的三框架性三建议与管理三层、员三工就管三理体系三及细节三进行探三讨，并三进行必三要的培三训制定详三细的2三002三年管理三体系执三行计划三并在实三施中逐三步校正三，争取三在年内三完成整三体管理三提升25第二部三分：公三司组织三设计26公司组三织设计三的报告三包括以三下五个三部分中远房三地产对三的控制三将转向三战略导三向的控三股管理需要根三据新的三股权结三构的要三求，调三整组织三结构公司应三建立完三善的公三司治理三结构公司应三继续采三用直线三职能制三的管理三组织进一步三健全各三部门职三能27建议公三司从主三要股东三方的投三资战略三出发，三根据现三代企业三制度建三立适合三自身业三务发展三需要的三组织及三治理结三构战略控三股组织结三构重组需三求健全职三能3、公三司应按三照合资三企业制三度和有三关法律三建立公三司治理三结构4、建三议公司三继续采三用直线三职能制三的管理三组织5、在三职能制三的组织三前提下三，需要三进一步三健全各三部门的三职能2、需三要根据三新的股三权结构三的要求三，调整三组织结三构治理结三构1、中三远房地三产对的三控制将三转向战三略导向三的控股三管理281、公三司通过三战略重三组，引三入海外三资本，三成为合三作双方三发展的三共同平三台中远房三地产开三发公司香港颍三俊有限三公司北京房三地产开三发有限三公司49%51%投入资三源项目资三源优秀的三项目团三队本地市三场公共三关系51%三资金融资资三源投资目三的战略资三源价值三最大化快速提三高竞争三力投入资三源资金资三源（4三9%）资本市三场通道投资目三的投资回三报最大三化快速提三高竞争三力29类型目标收益最三大化不区分三业务领三域红利三/资三金回收投资于三企业的三高质量典型集三团总部三功能财务三/司三库法律三/预三收集团财三务参股管三理战略资三源优化三配置协调的三管理集团与三子企业三间的衔三接管理经营者三队伍管三理财务集团控三制战略计三划管理者三资源发三展总部各三部门所有企三业战略三和操作效果最三大化操作控三制，功三能和业务领域三优化市场份三额增长集团安三排管理三管理者三队伍财务三/三财会中央采三购生产协三调集团市三场营销集团服三务或选三择技术中三心财务导三向业务部三门服务战略导三向操作导三向从投资三目的出三发，双三方股东三在的控三制方式三上可能三使用不三同的控三股管理三方法中远房三地产对三的管理三应从操三作导向三向战略三控股导三向转变建议颖三俊公司三的控制三方式30对领导三团队的三培养和三对发展三战略的三指导中远房三地产应三对公司三实施战三略型控三股，主三要通过三战略及三财务指三标的设三立和考三核对其三进行控三制战略计三划/三控制人力资三源发展三，尤其三是经营三管理者三队伍的三建设收购和三兼并等三重大资三本运营项目决三策同时发三挥财务三型控制三管理中三已有的三功能财务审三计合同审三批流程管三理对房地三产开发三控股公三司来讲三，其中三央功能三应包括三诸多服三务功能协调项三目组协助办三理各类三许可证法律咨三询与支三持融资咨三询与支三持312、公三司目前三的组织三是整个三中远房三地产公三司组织三的一部三分中远房三地产开三发公司三决策层其他职三能部门经营部审算部财务部人事部其他部三室各专业三公司小区物三业公司广田装三饰公司远洋建三筑公司其他专三业公司销售公三司销售中三心信息情三报中心客户中三心公司总三经理副总经三理总工程三师经营部客户服三务部工程部财务部综合部人事行政4人2人8人6人1人4人市场开三发部作为项三目公司三，采用三直线职三能制，三从经营三、工程三建设、三财务、三内部管三理四项三职能出三发，建三立了自三己的组三织。资料来三源：访三谈32中远房三地产以三往对的三管理带三有比较三明显的三操作控三股的特三征操作控三股的特三征中远房三地产公三司对的三管理中远房三地产公三司负责三的战略三制定，三向提供三主要的三战略资三源中远房三地产公三司对项三目的投三资有最三终决定三权的总经三理、副三总经理三定期参三加中远三房地产三公司召三开的副三总以上三会议公司部三门经理三以上高三级职员三由中远三房地产三公司委三派中远房三地产总三经理指三定一名三高级副三总担任三的分管三副总（三的执行三董事）在重大三政策上三报中远三房地产三公司指三示或集三体讨论财务预三算与资三金的调三度由中三远房地三产公司三控制重大合三同（5三0万元三以上）三由中远三房地产三公司审三批大额开三支（5三0万元三以上）三由中远三房地产三公司审三批的薪酬三激励政三策及执三行情况三参考中三远房地三产公司三的相关三制度与三政策中远房三地产安三排管理三管理者三队伍直接的三财务会三计控制中远房三地产实三施中央三采购专门的三中远房三地产职三能部门三负责生三产协调中远房三地产负三责市场三营销中远房三地产技三术中心三负责技三术创新资料来三源：访三谈33目前的三组织构三架在新三的环境三下的挑三战中远房三地产目三前实际三上对公三司进行三操作型三控股，三其优点三是使得三公司能三够极大三地使用三中远房三地产的三资源，三缺点是三公司不三能按照三独立的三公司进三行运营三，没有三独立发三展的台三阶由于公三司不是三独立的三公司，三其在人三员、资三源、运三营等体三系上明三显依赖三于中远三房地产三的各个三相关部三门及相三关资源由于中三远房地三产与公三司在人三员归属三上的交三叉，导三致了必三须在中三远房地三产的体三系中运三营，如三：管理三、激励三、人员三调动等由于公三司与中三远房地三产的紧三密关联三性，可三能导致三了合资三企业管三理的不三明晰性34管理模三式应由传三统的“三个人责三任心”三模式，三转变为三“专业三型”模三式，再三进步到三“管理三型”模三式健全的三、系统三的管理三体系，三共同激三发员工三整体的三效率组织结三构需要建三立起规三范的法三人治理三结构组织架三构中的三部分功三能需要三完善需要建三立有效三的内部三竞争机三制业务流三程一些重三要的决三策,计三划,监三控流程三可以在三组织中三执行业务流三程标准三化和规三范化业务流三程在组三织中不三存在重三复、脱三节、互三相扯皮三的现象房地产三公司的三组织设三计是为三了支持三其战略三目标的三实现资料来三源：访三谈、天三图分析存在问三题具体表三现35在组织三上应根三据竞争三的要求三和重组三带来的三挑战进三行调整业务发三展对组三织的要三求建议的三调整经营的三相对独三立性在充分三利用各三方资源三的前提三下，成三为具有三独立运三作能力三的项目三经营公三司迅速建三立完善三的人事三制度，三理顺员三工劳动三关系迅速建三立完整三的，可三独立运三行的组三织项目的三运作能三力年开发三规模达三到30三万平方三米以上年竣工三规模达三15万三平方米有15三个人的三核心业三务团队三来确保三2各项三目的交三错进行加强业三务部门招聘核三心员工加强内三部培训三，提高三员工专三业技能职业化三程度能接受三国际资三本市场三挑战的三职业化三管理（三依据制三度、量三化、责三权利统三一、专三业人才三引进等三管理）能面对三专业的三竞争者三在同一三市场上三的竞争三（如：三如何面三对李嘉三诚40三00元三/平方三米的开三发项目建立完三整的现三代企业三管理体三系积累并三建立项三目运作三管理机三制加强职三业性的三培训和三公司文三化的宣三传团队力三量在良好三的组织三上发挥三出强大三的团队三力量，三有协同三效应加强团三队建设三，提高三员工凝三聚力加强企三业文化三建设公平机三制在各方三股东、三管理层三、普通三员工间三形成利三益的公三平与平三衡机制建立明三显的公三司治理三结构建立合三理、公三正的考三评和激三励体系组织效三率的衡三量与控三制能够量三化、专三业、持三续地衡三量并确三保组织三的效率三，并对三其负责管理流三程改善提高部三门间的三协作363、合三资后，三公司应三按章程三建立完三善的现三代化的三治理结三构董事会总经理经营副三总总工程三师注*：三将在合三资后逐三步设立37建议未三来的房三地产公三司应建三立规范三的法人三治理结三构，以三董事会三作为最三高权力三和决策三机构合资合三同及本三章程的三修改；合资公三司合营三期限的三延长、三终止；合资公三司注册三资本的三增加或三减少，三各方出三资额的三转让，三出资比三例的变三更；合三资公司三停产、三中止或三与另一三个经济三组织合三并；财务决三算的认三可、利三润分配三前三项三基金（三储备基三金、企三业发展三基金及三职工福三利奖励三基金）三的提取三比例、三利润分三配、亏三损处理三的决定三；设立、三撤销分三支机构三；合资公三司的资三产抵押三；合资公三司的贷三款、重三大投资三；监督公三司总经三理的工三作情况三，并提三出监督三和整改三建议，三接受总三经理的三述职，三根据总三经理的三提名，三任免公三司副总三经理，三决定公三司总经三理、副三总经理三以及其三它高级三管理人三员的薪三酬和奖三惩其他应三由董事三会决定三的重大三事宜；根据公三司章程三和内部三细则制三定公司三的经营三目标、三战略对三策和管三理原则批准和三审核各三部门的三战略规三划、业三务经营三计划、三经营目三标，审三核各部三门的业三务经营三情况和三业务计三划执行三情况章程中三规定的三董事会三职权其它仍三需讨论三的责权38从投资三双方的三投资目三的出发三，董事三会对的三管理控三制既要三考虑到三投资双三方的利三益，又三要考虑三到经营三团队的三运作灵三活性董事会三控制的三范围控制方三法公司的三战略、三年度业三务计划三，年度三及新项三目预算总经理三（如果三任命）三的任免其他副三总经理三的任免重大投三资决定重大合三同审批重大付三款结算董事会三集体讨三论审批董事长三提名，三董事会三通过总经理三提名，三董事会三审批董事长总经理三50万三以下；三董事长三100三万或X三00万三以下；三100三或X0三0万以三上由董三事会审三核39严格规三定股东三与运营三团队的三关系，三确保中三远房地三产公司三在有效三战略控三制条件三下，既三不干涉三内部运三营，又三能充分三提供极三大的支三持中远房三地产对三运营层三有明确三的层级三授权后三，逐三渐消弱三目前对三的行政三管理权同时，三又要对三运营层三提供有三力的支三持资本支三持品牌支三持合同预三算人力资三源支持信息关系战略决三策股东与三运营层三之间建三立职业三化、专三业化的三商务关三系积极寻三找优势三互补的三机会明晰责三权利，三增加透三明度战略审三批人事权财务权行政汇三报---三---注：由三董事会三与运营三团队共三同决定40董事会三应根据三KPI三来考核三运营团三队，运三营团队三达不成三任务时三董事会三应采取三相应的三惩罚措三施按比例三削减奖三金激励机三制中，三浮动收三入部分三严格与三业绩挂三钩，实三行风险三共担示警局部或三总体业三绩不达三标时，三董事会三应对总三经理及三核心经三营层予三以示警调任/三辞退数次不三能完成三任务时三，根据三岗位职三责进行三360三度评估三并进行三人事决三定注：具三体KP三I指标三见考评三部分414、应三沿用并三加强现三有的组三织构架定义直线职三能制按照职三能设立三部门，三各部门三向总经三理或负三责该部三门的副三总报告项目部三制按照每三一个项三目建立三一个部三门，实三行项目三经理负三责制矩阵制是直线三职能制三与项目三部制的三组合，三在项目三和职能三两条线三上建立利职能清三晰，各三负其职柔度性既可以三按照职三能制进三行专业三管理，三又可以三拥有项三目部制三的灵活三性弊跨部门三、跨职三能运作三较难对项目三控制能三力较差三，项目三操作中三专业性三难以保三证需要高三素质、三具有二三维管理三才能的三优秀管三理人才有系统三的管理三体系使用范三围适合单三项目公三司适合2三个以上三项目，三但相互三交叉不三多的公三司能同时三操作多三个项目大型专三业公司天图推三荐42根据战三略要求三与现状三，在未三来3年三的组织三结构应三保持现三有直线三职能制三并予以三加强总经理营销副总总工程师经营部经理客户服务部经理工程部经理行政人事部经理43公司核三心领导三团队的三任命与三分工职务主要职三责公司的三业务发三展计划三与执行三情况监三督核心员三工队伍三建设ROI三与项目三进度企业的三财务计三划总体三规划项目前三期侯选项三目调研成本控三制产品销三售控制工程进三度控制工程质三量控制成本控三制工程技三术人员三管理和三培养预算制三定与执三行控制对公司三的价值三和投资三回报负三责建立负三责国际三准则的三核算体三系，对三公司帐三务的合三法性负三责人力资三源管理三，包括三新员工三录用、三考核激三励、薪三酬体系三等后勤保三障与员三工生活三服务办公场三所、设三备、文三档的管三理总经理经营副三总总工程三师44第三部三分：公司汇三报体系45公司运三营团队三与董事三会的沟三通主要三采取定三期和不三定期汇三报两种三方式定期汇三报月度报三告季度报三告半年报三告年度报三告不定期三汇报项目投三资汇报项目进三程中的三重大变三化重大人三事变动其他重三大决策特殊董三事会议46定期汇三报公司三的业务三及财务三可以有三效促进三运营团三队与董三事会及三股东间三的沟通三，并增三加管理三透明度月度报三告季度报三告半年报三告年度报三告说明：必须定三期执行由相关三各部门三及岗位三提前准三备资料三、分析三、结论归口到三具体人三员处负三责，形三成书面三材料汇报内三容与关三键业绩三指标相三匹配存档，三以备后三用统一格三式47总经理三月度汇三报以书三面的方三式进行三，依据三公司运三营的关三键业绩三指标（三KPI三）对本三月的业三务进展三进行重三点汇报汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人总经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容（见表格）单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事

48总经理三月度报三告的格三式公司2三001三年10三月工作三汇报一、单三项目进三展（逐三一汇报三）1、项三目进展2、工三程质量三分析3、回三报率分三析二、整三体业务1、本三月及累三计销售三状况2、新三项目开三发情况三、管三理工作1、创三新2、财三务3、人三事4、其三他预期现状差距分三析解决方三案49月度汇三报以书三面的方三式进行三（财务三经理）汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人财务经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容资产负债表、损益表的主要项目合同执行情况销售收入及回款状况各项目投资完成情况及资本安排分月现金流量表财务分析汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事建议基三本按照三中远房三地产规三定的财三务汇报三制度执三行50财务经三理月度三提交的三格式公司财三务20三01年三10月三工作汇三报一、正三常财务三汇报资产负三债表和三损益表三的主要三项目分月现三金流量三表二、资三金管理销售回三款状况应收、三应付帐三款状况费用支三出状况三、资三本运营各项目三投资完三成情况下月资三本安排三计划四、财三务分析比例分三析敏感度三分析动态项三目分析动态资三金预算三调整预期现状差距分三析解决方三案51总经理三季度报三告以季三度业务三完成情三况为主汇报对象公司董事长，董事汇报人总经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报汇报结果董事长对季度工作计划批复并抄送董事52财务经三理季度三报告汇报对象公司董事长，董事汇报人财务经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容正常财务状况汇报资金管理资本运营总结财务分析汇报结果董事长对季度财务状况批复并抄送董事53半年的三报告以三董事会三的形式三进行（三总经理三）汇报对象董事会全体成员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容半年业绩总结项目汇报整体业务情况管理提升效果年度计划/预算调整下半年工作计划沟通成果董事会决议半年工作总结及下半年工作计划预算的调整54半年的三报告以三董事会三的形式三进行（三财务经三理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容财务总结（三大表）资金管理资本运营财务分析预算调整沟通成果批复预算修正版相应财务性政策与指标55半年的三报告以三董事会三的形式三进行（三经营副三总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年公司业务经营报告（市场开发、销售等）行业分析报告下半年的经营目标与计划沟通成果批复下半年经营计划56半年的三报告以三董事会三的形式三进行（三总工程三师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下半年的工程计划修正方案沟通成果批复工程计划修正方案57年度报三告以董三事会的三形式进三行，整三个经营三班子均三要进行三汇报（三总经理三）汇报对象董事会全体成员，其他列席人员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度经营报告总结下三年业务发展战略下一年度业务发展计划项目计划管理提升计划薪资方案及考核方案关键人事任命沟通成果批复经营层报告及年终奖金方案58年度报三告以董三事会的三形式进三行，整三个经营三班子均三要进行三汇报（三财务经三理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度财务报表（资产负债表、损益表、现金流表）上年度关键财务指标分析下一年财务预算资本方案资金方案项目财务状况总结沟通成果通过上年度财务结算以及下年度预算董事会宣布下年度的资本安排方案59年度报三告以董三事会的三形式进三行，整三个经营三班子均三要进行三汇报（三经营副三总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度市场、销售工作总结行业分析报告新一年市场、销售计划沟通成果通过业务经营总结及下年度经营方案60年度报三告以董三事会的三形式进三行，整三个经营三班子均三要进行三汇报（三总工程三师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下一年度的工程建设计划下一年度项目整体规划沟通成果通过年度总结及下年度工作计划61不定期三汇报是三针对发三生事件三的主动三汇报项目投三资汇报项目进三程中的三重大变三化其他重三大决策特殊董三事会议62项目投三资的决三策，在三经营团三队作周三密的可三研分析三后，向三董事长三提议，由董事三长召开三董事会三进行审三议董事会三或由董三事会指三定的项三目投资三委员会三进行评三估项目评估会参加人员董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的其他人员

报告人总经理汇报内容项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测市场定位、前景与竞争分析项目参与团队与管理对资金的需求主要影响因素和敏感性分析法律事务结果项目投资决策63项目进三展发生三重大变三化时，三由总经三理向董三事长汇三报，董三事长召三集临时三董事会三议导致公三司经营三战略的三重大变三化市场行三情变化前期工三程中的三意外事三件导致三计划严三重受影三响邻近地三段出现三强势竞三争对手周围环三境重大三变化可三能严重三影响收三入项目进三展阶段三及奖金三发放经营层三的报告对重大三变化因三素的陈三述对投资三回报的三影响经营层三的建议三对策项目进三展阶段三奖金发三放董事会三的决策转让项三目权益降价其他手三段调整公三司的经三营计划三、预算三与指标例：64第四部三分：公司授三权体系65授权的三职能范三围销售采购工程管三理财务人事其他66销售的三授权董事长总经理董事长决定，总经理建议

决定定价策略（包括付款方式与折扣体系）均价决定建议具体价格决定价格变动决定建议折扣*10%以下（含10%）

3%以下（含3%）

销售控制决定*：具三体比例三由董事三会和运三营团队三共同决三定67合同的三签订与三执行的三授权董事长三/执行三董事采购合三同销售合三同总经理50万三元以上50万元以三下全面授三权68工程管三理的授三权董事长三/执行三董事总经理全面授三权69财务管三理的授三权董事长三/执行三董事总经理50万三元以上三的资金三收支贷款安三排资本结三构设计三（总体三投资计三划与调三整）50万三元以下三的资金三收支（三含50三万元）预算内三固定资三产购置工资的三发放70人事管三理的授三权董事长三/执行三董事总经理决定总三经理、三副总经三理、总三工及其三他副总三级人员三的聘任三、考核三与激励对公司三员工总三体薪资三制度的三决定权所有副三总以下三的人事三管理权三（行政三管理、三聘任、三考核、三激励、三惩罚、三晋升、三解雇）对副总三级干部三的聘任三、考核三与激励三的建议三权对副总三级干部三的行政三管理权71第五部三分：公三司人事三制度72前言房地产三行业中三，成功三关键在三于核心三团队的三精英式三合作与三领导，三而人事三管理制三度是公三司所有三管理体三系的基三石，鉴三于公司三刚刚由三中远房三地产的三子企业三转型为三中外合三资企业三，人事三管理应三在原中三远房地三产的管三理体系三上进行三全面的三设计与三定位。73对人事三制度的三总体建三议董事会三、运营三团队全三体应统三一认识三并决心三建立完三整的现三代化的三人力资三源管理三系统迅速理三顺现有三员工的三劳动合三同关系三，建立三正常的三劳动管三理机制根据三三年战略三规划，三进行人三力资源三需求计三划形成专三业的人三力招聘三/培养三程序，三有效地三补充人三力全面进三行严格三的员工三/干部三审核，三进行人三员优化三配置加强员三工培训三、发展三机制调整员三工/干三部晋升三、辞退三制度74人事制三度主要三内容合同关三系及人三力资源三发展计三划人员审三核与配三置继任计三划培训及三发展实施计三划751、迅三速理顺三现有员三工劳动三合同关三系是公三司进行三现代化三人事管三理的起三点公司现三状现有人三员完全三与公司三签订劳三动合同52％（16人）劳三动人事三关系在三中远房三地产39％（12人）劳三动人事三关系在三公司10％（3人）劳三动人事三关系在三其他其他：三1人为三从中远三房地产三借调；三2人为三退休反三聘原则保证所三有员工三均与公三司签订三劳动合三同将在中三远房地三产的劳三动关系三转到北三京市不能使三员工的三关系、三责任、三利益跨三公司管三理资料来三源：公三司人力三资源统三计数据76公司员三工招聘三应采取三以下基三本制度招聘申三请审批三权限聘用审三批权限招聘普三通员工三，由部三门经理三提出申三请，填三写《招三聘员工三申请表三》，交三主管副三总经理三审批，三由总经三理批准招聘部三门正经三理级、三总经理三助理级三人员或三特殊人三员，由三副总经三理提出三申请，三填写《三招聘员三工申请三表》，三由总经三理批准对应聘三部门经三理及以三下职务三人员，三由人力三资源部三对面试三、笔试三合格者三资料进三行审核三，由总三经理批三准后可三试用对应聘三副经理三以上职三务人员三，由总三经理对三笔试、三面试合三格者的三资料进三行审核三，由董三事长批三准后可三试用77由于房三地产行三业的特三殊性，三建议公三司招聘三人员时三除专业三技能外三，还应三着重考三察所聘三人员的三职业品三德获取所三聘人员三信息面试试用学历证三明工作经三历证明体检证三明照片其他资三料对所聘三人员专三业能力三初步判三断对所聘三人员团三队精神三初步判三断面对面三接触与三提问面试内三容除专三业问题三外还应三包括职三业品德三方面的三问题对所聘三人员专三业能力三有基本三判断对所聘三人员职三业品德三初步判三断通过试三用，观三察所聘三人员的三专业技三能、品三德和团三队协作三精神对所聘三人员专三业能力三、职业三品德和三团队精三神有基三本判断三，以作三出留用三和辞退三的决定782、公三司应对三新老员三工都进三行评估三，员工三评估一三般从自三我评估三开始模板一三：内部三简历教育背三景培训记三录专业技三能其它证三书和奖三励语言能三力模板二三：业绩三评估职位名三称既定目三标与业三绩用精练三的语言用动词三和结果三来表达多用量三化的数三据自我评三估的模三板和填三写基本三要求79员工评三估表模三板个人经验档案姓名： 姓

名

身份证号码：

000-00-000 在服务：1/3/83

教育背景学校&地点

专业

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学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密样板，三实际表三格由人三力资源三部具体三制作80对待核三心人员三，公司三应采用三领导能三力的评三估来逐三一评定特点行为标三准（见三后）经理同事下属其他对公司三远景的三理解关注客三户/质三量正直/三人品责任/三承诺沟通能三力/影三响力与人共三享/公三关团队建三设/授三权知识/三专业技三能/智三力主动性三/速度时间分三配能力三/精力由行政三人事部三执行81领导能三力评估三表格（三指标细三化）特点行为标三准经理同事下属其他拥有并三乐意分三享房地三产开发三的技术三知识和三专业技三能。对三学习有三持续的三兴趣显示了三跨职能三/跨文三化的广三博的业三务知识三/见解在有限三信息支三持下做三出较好三决策，三充分运三用自己三的智慧迅速从三不相关三的信息三中得出三相关的三结果，三抓住事三物的本三质并付三诸行动知识/三专业技三能/智三力领导技三能个人品三格对公司三发展远三景有深三刻的理三解和超三前的思三考与规三划能与下三属、董三事会、三客户及三相关单三位进行三有效的三沟通，三保持公三司的顺三畅运作三，并通三过沟通三施加自三己的影三响力能够建三立起一三支技能三互补，三相互支三持的团三队，并三保持高三效运作能够有三效的分三配自己三的时间正直有强烈三的责任三感，并三能遵守三自己的三诺言主动积三极应对三变革开放式三的思维82评估的三目的是三为了合三理的配三置、激三励和发三展员工合理配三置员工明确员三工的技三能和特三点按照员三工的能三力进行三配置目的是三使每一三个岗位三都由最三合适的三员工担三任合理激三励员工确认是三否有哪三些表现三出色的三员工没三有受到三充分的三奖励确认是三否有哪三些表现三不够好三的员工三却受到三了过多三的奖励相应地三调整奖三励计划合理发三展员工选择类三别：“三出色的三员工”三，“有三起色”三，“较三差的员三工”给前两三类员工三以相应三的培训三，进一三步完善三其技能对第三三类员工三辞退或三降级至三适合其三的岗位83根据岗三位责任三制，逐三步对现三有员工三进行合三理配置三，对于三空缺的三岗位，三通过招三聘等方三式补充三称职的三人员现有3三1名员三工技能评三估团队工三作能力三评估以往业三绩评估职业道三德评估工作热三情评估其他方三面评估现在必三须具有三岗位技能要三求团队工三作能力三要求以往业三绩要求职业道三德要求工作热三情要求其他方三面要求对岗合格的三员工留三用，并三配置在三合理的三岗位上不合格三的员工三考虑辞三退或其三他处置三方法由高层三及人力三资源部三逐一评三估与配三置对于空三缺的岗三位，通三过招聘三等方式三补充称三职人员843、公三司应考三虑采取三继任计三划表来三保持公三司的稳三定从内部三培养而三不是从三外部招三聘不用涨三工资而三实现对三员工的三极大激三励候选制三定有利三于企业三发展的三稳定把员工三工作和三自我发三展相结三合定义继任计三划表是三一种系三统的员三工发展三方法，三它通过三为每一三个岗位三设置继三任人员三，实现三了员工三，特别三是领导三层员工三的内部三培养与三发展特点85继任计三划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的三继任者由公司三高层及三人力资三源部执三行86结合继三任表形三成晋升三机制员工的三晋升是三公司人三才梯队三的轨道建立继三任候补三机制，三形成继三任计划三表员工成三为某个三职位候三补时，三空缺一三旦产生三就兑现三晋升公司内三部形成三允许人三员流动三的原则挑战型三任务的三出色完三成可以三带来晋三升87晋升的三制度和三策略现状建议的三调整原则流程实施岗位等三级实行三动态管三理，综三合考核三按工作三需要进三行与继任三计划、三员工培三训/发三展计划三挂钩与员工三业绩考三核挂钩三，量化三晋升机三制尽量内三部晋升三来弥补三需求房地产三公司派三出员工三：员工三所在部三门及主三管领导三提出调三整意见三，报请三房地产三公司人三事部，三总经理三办公室三讨论决三定公司招三聘员工三：员工三所在部三门及主三管领导三提出调三整意见三，报请三公司总三经理办三公室讨三论决定由公司三综合部三负责落三实级别三调整后三的各项三具体工三作劳动关三系理顺三后，员三工及部三门经理三的晋升三由公司三总经理三办公室三决定，三不再报三请房地三产公司三批准具体流三程为由三上级主三管推荐三，由人三力资源三部按品三德、工三作能力三、业绩三和工作三态度各三占25三%的权三重进行三晋升考三核，并三报总经三理办公三室由公司三综合部三负责落三实级别三调整后三的各项三具体工三作资料来三源：公三司人事三制度88建议公三司实现三员工晋三升时考三虑以下三衡量指三标具备良三好的职三业道德三和个人三素养工作业三绩突出三，连续三两年考三核成绩三高于公三司平均三水平个人工三作能力三优秀对所负三责的工三作内容三充分了三解，并三体现出三对所承三担职位三的兴趣具备良三好的团三队工作三能力具备晋三职后的三能力要三求，并三接受过三相关培三训具备晋三职后所三要求的三相关工三作经验89惩罚的三制度和三策略现状建议的三调整原则流程实施以公司三规章制三度为依三据，以三维护公三司和员三工整体三利益出三发，适三度惩罚以示警三与开除三为主与业绩三考核结三合，起三到奖优三罚劣的三效果（三浮动收三入部分三）降级、三解除劳三动关系三两种处三罚方式对岗位三级别实三施动态三管理，三房地产三公司派三出员工三之中，三经考核三证明不三适岗或三存在工三作失误三，违反三纪律等三不符合三公司章三程制度三行为的三员工，三经部门三、主管三领导建三议，报三请房地三产公司三总经理三办公室三研究进三行降级三直至解三除劳动三关系的三处理公司招三聘员工三经公司三总经理三办公室三研究决三定处理三意见由公司三综合部三负责落三实各项三具体工三作公司有三权对所三有违反三纪律或三给公司三造成损三失的员三工不必三经房地三产公司三同意，三直接进三行处理人力资三源部进三行KP三I考评三时，提三出惩罚三意见，三由被惩三罚人上三级主管三决定并三与被惩三罚人沟三通不变资料来三源：公三司人事三制度90辞退的三制度和三策略现状建议的三调整原则流程实施《中华三人民共三和国劳三动法》《公司三劳动合三同制实三施办法三》与业绩三考评挂三钩（三三次KP三I考核三不合格三时辞退三）尽量在三录用时三慎重辞退人三会带来三较大的三负面影三响，应三慎重《公司三劳动合三同制实三施办法三》中规三定的甲三方解除三劳动合三同的条三件出现三时对于房三地产公三司派出三的员工三，报请三房地产三公司总三经理办三公室做三出解除三劳动关三系决定公司招三聘的员三工，由三综合部三提请公三司总经三理办公三室研究三并做出三解除劳三动关系三的决定由公司三综合部三负责落三实各项三具体工三作劳动关三系理顺三后，公三司有权三对所有三违纪员三工做出三解除合三同的决三定，不三再报请三房地产三公司总三经理办三公室决三定不变资料来三源：公三司人事三制度914、公三司培训三现状现状建议的三调整培训计三划培训人培训内三容无计划三，培训三内容是三中远房三地产开三发公司三培训计三划的一三部分制定符三合公司三特点需三要的独三立的培三训计划由中远三房地产三开发公三司联系三培训师房地产三公司根三据员工三培训需三求确定三年度培三训的重三点内容三，其他三内容根三据业务三发展需三求随时三报请主三管领导三批准后三增补进三培训计三划并实三施与人才三公司、三顾问公三司等机三构建立三广泛、三稳定的三合作关三系，储三备“师三资”通过对三本公司三员工进三行培训三需求调三查，确三定实用三性强、三个性化三的培训三内容培训预三算由房地三产公司三编制预三算，支三付费用根据本三公司培三训计划三编制预三算；对三个别员三工进行三专业知三识、技三能等在三职岗位三培训，三原则上三由公司三支付培三训费用在岗/三离岗培三训在岗培三训占多三数，极三个别的三离岗培三训以在岗三培训为三主培训管三理机制根据房三地产公三司有关三规定，三员工每三年应完三成规定三学时的三培训，三参加培三训的综三合情况三是年终三考核的三重要参三考条件三之一细化管三理办法三，确定三培训情三况在各三项考核三指标间三的适当三的权重培训的三层级培训计三划是按三照不同三岗位、三不同级三别的不三同需求三逐人逐三岗位定三的，比三较具有三针对性细化培三训计划三，使之三更具针三对性、三更加有三效资料来三源：公三司人事三制度92公司应三有系统三的培训三种类和三内容在职培训管理人员培训专业性培训政府报件/法规培训行业动态及分析领导力创新力沟通、表达力职业公关管理实务新技术情商行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训财务技能由公司三高层与三人力资三源部具三体执行职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构开发知识，特色公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同岗位业务知识安全、卫生、福利与社会保险个人进三修攻读学三位上岗培三训职称和三其他资三格认证三考试培训93培训需三求评估目标确三立培训内三容与方三法设计实施培三训制定标三准对参训三者预先三测验培训监三控培训评三价后果评三价反馈需求分三析阶段设计与三实施阶三段评估阶三段应该采三取专业三的人力三资源培三训的程三序培训评三估应反三馈到员三工评估三中，并三相应调三整个人三称职系三数，同三时在决三定员工三晋职时三予以考三虑945、公三司将在三200三1年第三四季度三完成以三下八件三事，以三完善公三司的人三事管理三体系理顺全三员劳动三关系完成2三002三年员工三（内/三外）招三聘计划完善晋三升、惩三罚和辞三退机制设计员三工简历三，完成三员工简三历的填三写制作核三心员工三的领导三能力评三估表，三完成能三力评估完成员三工培训三需求问三卷，并三完成填三写结合员三工需求三问卷和三核心员三工评估三结果，三制定2三002三年培训三计划初步推三行继任三计划表95第六部三分：公三司考核三体系（三KPI三）96前言在中国三房地产三业大部三分公司三都没有三量化、三详细、三客观系三统的业三绩评估三机制，三因而使三得行业三的考核三多流于三形式，三拍脑袋三和领导三个人行三为。即三使有所三谓的财三务指标三、进度三指标和三工程质三量指标三，但其三分解不三清，与三股东回三报挂钩三不紧。而在天三图访谈三的外资三和国内三先进的三房地产三公司中三，存在三有各种三形式的三量化、三与公司三业绩充三分挂钩三的考核三体系。三这是一三个房地三产公司三职业化三、专业三化管理三的主要三标准。97对公司三业绩考三评的建三议新的运三营管理三体系应三建立在三精确的三、量化三的考评三体系之三上，因三此董事三会、管三理层以三及全体三员工应三有充分三的重视三与认识董事会三与运营三团队进三一步确三认三年三战略规三划以及三200三2年的三业绩指三标，以三之为2三002三年员工三考核的三起点标三准细化部三门经理三以上的三量化指三标以指三导、计三划整个三公司的三工作与三考核分期对三主要员三工业绩三进行量三化统计三、分析三及考核三，并采三取管理三性行动三，如奖三罚、晋三升、辞三退等关键业三绩指标三考核体三系（K三PI）三的实施三要求组三织进行三有效的三信息和三财务管三理98KPI三考评体三系的主三要内容KPI三的定义三及意义关键K三PI的三确定各岗位三KPI三的制定管理及三实施程三序991、K三PI