采购供应导论

采购供应导论第1页，共40页，2023年，2月20日，星期四恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的数量恰当的质量准时采购的目标第2页，共40页，2023年，2月20日，星期四采购供应管理的内容管理供应商计划采购储存供料人员管理资金管理信息管理拓展性活动业务性活动支持性活动第3页，共40页，2023年，2月20日，星期四对标（基准管理）为对付最强硬的竞争对手或行业领导者的一种持续不断的过程，包括比较、衡量产品、服务和经营管理的实践。第4页，共40页，2023年，2月20日，星期四对标过程确定对标企业基准什么搜集资料确定运作差距规划未来运作标准研究结论所能接受程度建立职能目标发展行动计划采取行动并检测重新校订基准取得领先地位第5页，共40页，2023年，2月20日，星期四世界级企业的采购活动一般企业世界级企业每个购买者的供应商数目购买费用占购买的百分比购买的交货时间(周)订货所花的时间(分）送货延误的比例废弃材料的比例每年短缺的数目343.3%154233%1.5%40050.8%8152%0.0001%4第6页，共40页，2023年，2月20日，星期四经济发展导致企业经营思想变革工业革命生产效率提高以成本为导向生产过剩经济危机产生以需求为导向经济垄断寡头竞争加剧以竞争为导向信息技术经营方式变革以协同为导向第7页，共40页，2023年，2月20日，星期四管理：以生产部门的流程管理为特征以功能管理为特征的分部门管理是与以制造业为基础的经营活动相适应的以信息管理和个性化需求满足为导向的经营活动需要实行跨部门的流程管理跨部门流程管理主要表现为围绕一定的经营目标组成跨部门的工作团队完善的信息系统是对跨部门流程管理进行统一协调的基础第8页，共40页，2023年，2月20日，星期四案例：亚星比价采购潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。）第9页，共40页，2023年，2月20日，星期四价格监督领导小组计划处销售处供应处设备处信息中心经营管理处质检处物管处财务中心审计处企管处审核控制控制控制服务服务监督监督监督监控考核计划实施检查处理

比价管理组织体系及职责第10页，共40页，2023年，2月20日，星期四物资比价采购示意图计划处供应处分管副总财务中心信息中心采购合同货比三家台帐进货明细帐质量台帐供应商物管处质检处审计处13签发入库单1、下达采购计划12持相关票据办理入库11开发票7、采购进厂9、检验报告5、签署最高采购限价10登记20计入台帐3、询价6、签订合同4填报价格申报单18结算17签单16、发票、报签15签发“采购物资审核通知单”盖审计章14单据会审8报检2量化业务员19付款案例：亚星比价采购第11页，共40页，2023年，2月20日，星期四流程管理的本质在绝大部分企业，“功能孤岛”一直阻碍沟通和协作，在如今的供应环境的要求下，“功能孤岛”已经过时。企业结构：功能性转变为流程性指向。在促进流程的整合的过程中，业务流程再造是战略管理的举措。职能管理转变为流程管理是真正的挑战。真正的特有流程一般都是跨职能的，执行时要依赖不同职能部门中的多种技能，因此需要不同部门的员工进行合作。绝大多数的企业都能被描述成一个流程系统，其中的每个流程都包含了一系列可识别的活动和工作流程，它们结合在一起，才能为实现一个特定的目标来服务，即满足客户的实际需要并获取利润。第12页，共40页，2023年，2月20日，星期四业务流程再造的基本步骤在20世纪90年代初，“再造”这词被烙印上特有的意思，即通过对信息系统的可能改进，来彻底地重新设计业务流程。有些办法可以作为业务流程再造的基础。列举如下：新的信息技术使企业有更好的能力来改进绩效传统的重构知识简单地用新技术来替换其他资源，比如替换人工，而不是真正改变工作的基本方法要将想象力和信息技术相结合，替换那些过时的有关“流程是如何增值”的假设对于一开始就要重新设计流程的再造，应该统筹考虑新技术的使用和人技术和责任心的提高第13页，共40页，2023年，2月20日，星期四业务流程再造的基本步骤对流程再造有指导意义的原则如下：明确所期望流程的结果：为什么业务流程本身是首要的？如果某流程目前的结果不再重要，则消减改流程。如果仍然重要，则应该继续依照它们指导流程再造工作使流程透明化。正确理解业务流程是如何运行的，能够使我们更加深入地理解应当怎样执行流程，以及如何应用新技术来帮助改变在流程再造时，针对要被执行的工作或所需的工作效果分配责任。让具体做事的每个员工都为自己的工作负责。这样有利于使用他们的知识，提高能动性充分利用现代信息技术拓展工作流程，使之贯穿过去由特定部门完成的各项相关活动。同样，使用像条形码这样的新技术，重新部署在信息发出地的信息处理运用信息技术跨越职能上和地域上的差异。信息技术使分散的各项活动能够真正的协作。这种协作能使集中管理的效益与分散管理的响应能力相结合第14页，共40页，2023年，2月20日，星期四动作（活动）和流程的结合任何有价值的，难以复制的流程，是由两个基本要素组成的。第一：业务流程是由三种不同的流程组成：信息流、实物流、资金流第二：业务流程是由一系列的增值活动组成的。这些流程和活动总是错综复杂交织在一起的。出色的流程往往是由信息流开始，而信息流总会触发一个具体的增值活动。实物流在不同的流程中差别很大。它包括大量的具体动作。信息流、实物流、资金流很难拆分，是相互关联的。第15页，共40页，2023年，2月20日，星期四有效流程整合的障碍障碍始于对客户需求的理解矛盾的经营目标绩效的测量方法缺乏协调培训不足缺乏信息支持第16页，共40页，2023年，2月20日，星期四通往有效流程整合的桥梁确定具体的角色和关系流程透明化进行总成本分析协调绩效的测量就主要目标、角色和评估进行沟通逐步形成一个具有多种经验的管理团队经理授权第17页，共40页，2023年，2月20日，星期四实现完美的流程几乎采购部门所作的每一件增值的工作都涉及其他职能部门。采购部门必须积极高效的工作，只有透彻领会其他部门的需求才能打破跨越职能部门的界限。采购部门必须影响其他职能部门，帮助他们认识到采购部门的限制，以及对精确及时的信息的需求。达成协同的机制很重要，方式也多样，比如：通讯簿、内部网络、定期会议，建立协同分配部门、整合部门则是一个更极端的选择。第18页，共40页，2023年，2月20日，星期四单项业务=信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门效率

≠提高企业整体效益ERP系统第19页，共40页，2023年，2月20日，星期四

多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……

来源唯一

任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

实时共享

统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾信息集成供需链管理与ERP第20页，共40页，2023年，2月20日，星期四信息来源帐面记录盘点、物料需求计划现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达计划接受量物料主文件

安全库存量成本系统库存价值质检报告未出不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息库存台帐的信息量供需链管理与ERP第21页，共40页，2023年，2月20日，星期四

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？供需链管理与ERPMRP的逻辑流程图第22页，共40页，2023年，2月20日，星期四MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定供需链管理与ERP第23页，共40页，2023年，2月20日，星期四MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务供需链管理与ERPMRP-MRPII-ERP功能扩展第24页，共40页，2023年，2月20日，星期四MRP的前提条件要有一个主生产计划要赋予每项物品一个独立的代码(中国石油16位）在计划编制期间必须有一个通过物品代码表示的物品清单要有完整的库存记录第25页，共40页，2023年，2月20日，星期四相关需求一种物品的需求与其他物品的需求相关（例如轮胎的需求与汽车的需求有关）。

独立需求

与其他物品没有联系的需求(例如，资本性采购)。数量M2:U4:4.2-3第26页，共40页，2023年，2月20日，星期四MRP的假设条件物品清单和库存记录文件的数据必须完整无误所有物品的订购或生产（加工）提前期是已知的所有物品都要进行出入库登记子项的需求均在父项的订货下达时发生每项物品的消耗是间断的第27页，共40页，2023年，2月20日，星期四应用MRP编制供应计划所需资料产品结构客户要求本企业供货的数量和时间本企业各种物品当前的库存量各种物品的生产和订购提前期第28页，共40页，2023年，2月20日，星期四13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树供需链管理与ERP第29页，共40页，2023年，2月20日，星期四MRP建议计划手工追加计划认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购始终补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价供需链管理与ERPMRP中的采购供应流程第30页，共40页，2023年，2月20日，星期四案例：

如何根治采购流程中出现的错误第31页，共40页，2023年，2月20日，星期四背景介绍公司：中石油下属某材料设备公司时间：2005年全年事情：公司所有采购员工在采购过程中发生失误或错误近300人次第32页，共40页，2023年，2月20日，星期四业务常见错误一览表统计编号错误项发生次数所占比例100%）1计划单186.122448982询价、谈判124.0816326533资质82.7210884354对比表31.0204081635审批237.8231292526合同12040.816326537验收10.340136200548调拨113.7414965999付款299.86394557810文件管理217标4816.32653061合计294100第33页，共40页，2023年，2月20日，星期四文件管理出错产生的根源及根治办法业务员个人素质的问题文件摆放、储存混乱容易丢失文件交接记录不全，丢失文件时产生纠纷业务员对电脑知识的缺乏导致文件丢失或者损毁病毒爆发时无法正确处理建立《业务常见错误一览表》登记制度员工间相互提醒、相互督促经常浏览以往错误内容，提高工作责任心创造相应的培训机会鼓励员工参加电脑知识的相关培训，提高电脑操作水平第34页，共40页，2023年，2月20日，星期四审批出错产生的根源及根治办法制作“订货合同审批表”出错如计划单号、计划金额、计划型号、资金来源填写错误资金单位搞混签字不全缺盖公章时常开会强调，强化责任心建立文件审核机制文件制作完成后由审核员审批第35页，共40页，2023年，2月20日，星期四招标采购出错产生的根源及根治办法标书制作的错误程序操作的错误对业务员进行系统的培训进行更多的实践第36页，共40页，2023年，2月20日，星期四签订合同出错产生的根源及根治办法

签订合同文