六西格玛基本知识的介绍

海尔SixSigmaGB教材海尔精神创造资源美誉全球海尔作风人单合一速决速胜第一页，共三十九页。第一章六西格玛是什么第二页，共三十九页。SixSigma焦点通过无缺点运行，达到顾客满足迅速的变革与创造性的改善有效果的高级革新工具肯定的实质性文化变化真正的财务成果热情+实践=迅速并连续性结果成功之门6σ六西格玛的介绍第三页，共三十九页。SixSigma发展1990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入

SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma六西格玛的介绍第四页，共三十九页。Sigma概念理解

6Sigma是1987年

摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma()设定为企业经营目标是这次运动的出发点。不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点品质散布是企业经营当中的敌人。-MikelJ.Harry,Ph.D.-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中3.4个缺陷的水平)-技法(TOOL):为减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略(Stratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略-哲学(Philosophy):一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化六西格玛的介绍第五页，共三十九页。经营活动■经营活动:INPUT(人,钱)OUTPUT­生产(制造)­物流(贩卖)­业务(事物)­设计

(开发)­MarketingPROCESSY=F(X)■经营活动→管理Process的活动■经营品质活动→提高processlevel(流程水准)的活动■6Sigma活动

→为把processlevel提升为6Sigma水准的活动经营活动Process的延续六西格玛的介绍第六页，共三十九页。SixSigma范围工作目标目标设定部门别目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门

战略

开发

设计

技术

生产

销售

流通

服务SixSigma的范围6sigma范围作为经营技法的6Sigma

6Sigma并不是局部的改善，是以经营全体作为对象的‘革新’活动对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满足度的经营革新活动。六西格玛的介绍第七页，共三十九页。散布是需要我们消灭的敌!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma希腊字母

统计上标准偏差

测量散布大小的尺寸所有业务Process当中减少散布!“σ”-MikelJ.Harry-从运营角度看SixSigma六西格玛的介绍第八页，共三十九页。0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppms前面的数值(Z值)越大不良发生率越少减少散布是

减少不良的核心。SixSigma散布的理解六西格玛的介绍第九页，共三十九页。Sigma概念理解(散布)SixSigma理解(水准)Sigma水准良品率DPMO6Sigma水准99.99966%3.44Sigma追准99.38%6,2103Sigma水准93.32%66,807每小时遗失20,000个邮件每周5,000件错误手术每年200,000个错误处方每小时7个

邮件遗失每周1.7件错误手术每年68个的错误处方99%良好(3.8Sigma水准)99.99966%良好(6Sigma水准)减少散布是减少不良的核心σLSLUSL六西格玛的介绍第十页，共三十九页。SixSigma特征以顾客为导向

识别顾客重视的

CTQ(CriticalToQuality:关键质量特性)

并执行改善的项目

为了获得成果

X和Y当中焦点对到哪里?以流程(Process)中心Y从属性结果(产物)效果症状观察(纪录)x1...xN独立性输入-Process原因问题管理F(x)Y=通过X’s的控制,来控制Y六西格玛的介绍第十一页，共三十九页。SixSigma特征科学的解决问题方案根据客观事实的判定,运用运用科学的分析方法,DMAIC运用统计的方法解决实质性问题的解决方案实质性问题统计性问题统计性解法实质性解法YxsDefineMeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化Process最佳化Goal:Y=f(x)六西格玛的介绍第十二页，共三十九页。SixSigma特征BB

Project

指导/承认BBChampion倡导者MBB推进室FEAGB财务成果

合议/验证BB/GB

Project选定战略树立及目标管理战略树立

制度企划/运营GB

Project进行BBProject进行GBProject指导/承认评价/发奖及

Audit方法论开发及教育Champion助力者专门的人力(Belt)培养六西格玛的介绍第十三页，共三十九页。SixSigma特征以项目(Project)为基础-在特定的时间内,来推动完成具有特定的目标的项目项目也叫Project,缩写为PJT-要区别一般活动项目与6Sigma项目的异同-必要时可以引进或者开发项目管理软件系统来推动管理项目运营以提高收益为根本目标-6Sigma的根本目标就是使企业的收益扩大-验证财务成果,构筑严格的评价体制SIGMA水平65432品质失败费用(COPQ)销售额10%以内10%-15%15%-20%20%-30%30%-40%假若公司处于3SIGMA水准,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少也达到了销售额的20%!!!六西格玛的介绍第十四页，共三十九页。COPQ是什么?不良废弃及

ScrapClaim废弃再作业,A/S设计变更顾客减少或丧失信赖性过多库存推迟纳期增加管理时间财务上能够把握的损失(销售的5~8%)财务上不能把握损失(销售的15~20%)时间浪费价格下降不必要的资金投入ThetipoftheIcebergCOPQ(CostOfPoorQuality,低品质费用)是?-广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当生产的产品或服务六西格玛的介绍第十五页，共三十九页。SixSigma解决的问题精确但不准确我们将这样的问题定义为均值问题均值问题通常都是由特殊原因导致的,这类问题只要找到特殊点便能解决准确但不精确均值问题我们将这样的问题定义为方差问题解决方法:SixSigma(DMAIC)方差问题SixSigma要解决的是方差问题六西格玛的介绍第十六页，共三十九页。SixSigma推进活动6Sigma推进活动展开以改进经营品质,提高收益为目标愿景战略目标建立全公司的推进体系将核心经营问题项目化使用专门人力运用科学系统的方法论来改善验证财务效果激励的活动倡导者推进小组MBB项目或者课题BB/GBFEADMAIC/DMADV六西格玛的介绍第十七页，共三十九页。SixSigma推进考虑事项-为了能系统的培养专门人力,需要相当多的投入-全职工作-导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导-需要战略性支持和实践-应制订长于1-2年的中长期观点的6SIGMA战略-经营资源的战略性分配;必要的优秀专门人才和经营层的参与-推进6SIGMA时,要善于包容和联系现有的变革创新活动-如ISO,IE,TQM,精益生产等导入和推进6Sigma应该考虑的事项六西格玛的介绍第十八页，共三十九页。SixSigma成功要素●经营层的参与和支援(The“right”support=Leadershipcommitment)+●选定正确的课题(The“right”project)+●选拔核心的推进的人力(The“right”people)+●正确的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=正确的结果六西格玛的介绍第十九页，共三十九页。SixSigma愿景及目标推进SixSigma愿景培养具有国际化管理语言的未来领导人才提高企业的营运绩效,提高企业的核心竞争了力建设高执行力,追求一流与卓越的先进的企业文化推进SixSigma的目标

提高产品品质,降低制造成本改善流程绩效,提高生产效率提高产品竞争力,扩大市场份额缩短交货时间,提高顾客满意度提高服务质量,改善顾客忠诚度提高管理能力,提高企业执行力形成以数据为依据的管理文化培养大批的管理人才,培养未来的领导者六西格玛的介绍第二十页，共三十九页。SixSigma技术与方法只能达到有限目标方法论和工具(方法论:DMAIC,DMADV)DMAICDMADV制造开发把焦点放到决定成果的根本原因上将CTQ整个设计和下面工程的最佳化非制造DMAIC和

DMADV的的选择运用通常由项目的性质决定的,而不是由项目所涉及部门的性质(例开发,制造,非制造)决定的流程能力即将或者已经达到极限时六西格玛的介绍第二十一页，共三十九页。SixSigma技术与方法成为构造化，反复的Process改善方法论重点放在缺陷减少方面现存产品或Process的改善

DMAIC

Define-Measure-Analyze-Improve-Control超越顾客期待Process的接近方法重点放在防止错误和缺陷新产品或Process的开发或者现产品或Process的再设计

DMADV

Define-Measure-Analyze-Design

-Verify方法论和工具(DMAIC,

DMADV的特征)定义-

测量-分析-

改善-控制定义-

测量-

分析-

设计-验证六西格玛的介绍第二十二页，共三十九页。SixSigma技术与方法DMAIC推进步骤Step1–Project选定(背景陈述)Step2–Project定义Step3–Project承认改善Step4–Y’s的确认Step5–现水准确认(把握)Step6–潜在原因变数(X’s)的挖掘Step7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的选定Step10–树立改善方案Step11-VitalFewX’s

最佳化Step12–改善结果验证Step13–树立管理计划Step14–管理计划实施Step15–文件化/共享Project选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定Project实施计划的承认Project满足CTQ的具体指标测量把握现水准，确定改善目标潜在原因变数(X’s)的挖掘及优先化Data分析计划的树立及收集活动为了确认VitalFewX’s的统计分析分析结果

Review,改善优先顺序VitalFewX’s的特性区分明确Y与

X’s的关系

决定最佳条件决定方案的验证及改善效果的确认改善结果危险性评价及管理计划中的反应现业适用及维持管理分析预想效果进行文件化共享定义测量分析控制六西格玛的介绍第二十三页，共三十九页。SixSigma技术与方法定义Step6–Concept设计Step7–挖掘设计要素Step8–分析设计要素Step9–设计要素选定Step10–详细设计Step11–文件验证Step12–树立/实施管理计划Step13–文件化

/交接Project选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定Project实施计划的承认Project满足CTQ的具体指标测量把握现水准确定改善目标确定为达成Y的Concept设计对Concept的High-LevelDesign定性/定量分析评价Risk,High-Level设计实施DetailDesign实施文件化评价结果管理计划的计划实施

把握预想效果文件化/共享Step1–Project选定(背景技术)Step2–Project定义Step3–Project承认Step4–CTQ展开及

Y’s确认Step5–新水准把握及目标设定1.2-38测量分析设计验证DMADV推进步骤六西格玛的介绍第二十四页，共三十九页。SixSigma推进组织MasterBlackBelt黑带大师全日的专家。充当黑带的老师,教练,评审者和个人辅导BlackBelt黑带6s项目组的领导,接受了全面系统的DMAIC培训；GreenBelt绿带6s项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；Champion具有威望的高层管理者,为在部门或组织6s实施的成功负责6s推进室YellowBelt黄带全部员工,接受基本的QC方法和6sigma基础知识教育六西格玛的介绍第二十五页，共三十九页。Sigma水准理解2308,537366,80746,210523363.4σPPM流程能力每百万单位的缺点数(DPMO)269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%σ%（良品率）６Sigma水准测定六西格玛的尺度第二十六页，共三十九页。Sigma水准理解1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水产品处理EDrawings飞行事故JapanTV饭店计算书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困难支付IRS税务指导4s6sD

=1,826x美国教导所监禁率酒后安全六西格玛的尺度第二十七页，共三十九页。Sigma水准理解SixSigma好吃的果实考虑生产性的设置

5Sigma墙壁,设计改善

大部分果实

Process特性化及最佳化4Sigma墙壁,工程改善下面的果实QC7种工具3Sigma墙壁,厂家管理强化下落的果实依赖于理论及直观时间当20,000件丢失每天2件降落事故年间20万件错误药方年间68件错误药方5年间1件降落事故时间当7

件丢失99.99966%99%良品率邮编系统航空公司系统医疗事故[SixSigma

水准

][3.8Sigma

水准

]六西格玛的尺度第二十八页，共三十九页。Sigma水准理解SixSigma的含义1个/小规模图书馆1个/百科词典每套中1个/一卷书30页中1.5个/一卷书每页中6σ5σ4σ3σ服务领域SixSigma的标杆

σ23456

水准

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百万个缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美国国税厅(IRS)的电话情报(140,000)

233PPM

美国国内

航空公司

3.4PPM飞机事故率

(0.43PPM)66,810‘错别字’出现的几率饭店帐单,工资处理,制定定单,会计帐簿,传票电算不入,医生处方前购入材料LOT返品率,航空公司货物处理平均性的公司(考虑平均1.5变动)六西格玛的尺度第二十九页，共三十九页。为什么要推进

SixSigma？第三十页，共三十九页。

为什么是6Sigma？-6Sigma目标是

达成6Sigma水准品质。

品质的提高和效率用6Sigma来体现

最后是为了改善企业收益性。☞即；6Sigma是为了挣钱。努力挣钱为什么要推进

SixSigma？第三十一页，共三十九页。GE实施6σ投入与产出第三十二页，共三十九页。客户需求VS供应商质量以客户需求为中心的原则：

1.质量；2.价格；3.交付期。

质量

价格交付期

客户供应商需求缺陷成本研发/生产周期改善第三十三页，共三十九页。哪些公司在实施6σ？Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal(Honeywell)–1994Kodak–1995SAMSUNG-1995Westinghouse–1996GeneralElectric-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony–1997至少有超过50家公司是6σ最好的共同实践者第三十四页，共三十九页。品质费用和

6σ3233621066807308537500000PPM252015105%Sigma654321品质费用

6σ5σ4σ10%10~15%明显的制造部门费用不明显的制造/非制造部门费用第三十五页，共三十九页。COQ=TMC（IFC+EFC)+(AC+PC)IFC内部损失EFC外部损失AC评价费用PC预防费用内部损失(IF-COST)MC报废损失费RC返修损失费LC停线损失费外部损失(EF-COST)RE退机损失费PE备件损失费ME维修损失费CE索赔损失费DE折价损失费评价费用(A-COST)

检查

实验

品质

AUDIT

检查装备购买/维持费用预防费用(P-COST)

品质计划

过程管理

体系保障

教育培训品质费用的计算IFC=MC+RC+LCEFC=RE+PE+ME+CE+DECOPQ=IFC+EFC1、COQ：品质成本CostofQua