科技产业基地项目管理实施规划

项目管理实施规划目录1 项目概况 52 项目建设管理阶段界定 53 项目管理目标 64 项目管理组织体系 64.1 项目管理理念 64.1.1 实现有组织的管理 64.1.2 实现全过程计划监控 64.1.3 实行全员责任制 74.1.4 里程碑计划控制 74.1.5 建立信息搜集、处理、反馈中心 74.1.6 关键工作提前启动 74.1.7 利用合同手段进行管理 84.1.8 协调和交流 84.1.9 首问责任制 84.1.10 贯彻业主满意理念 84.2 项目组织结构图 94.2.1 项目管理组织结构总图 94.2.2 项目管理内部组织职能 104.2.3 项目部门组织结构图 114.2.4 部门主要职能划分和人员配置表 124.2.5 合同结构图 134.3 项目管理职能分工表 144.4 项目管理工作任务分工表 154.5 部门职责与岗位职责 174.5.1 项目经理岗位职责 174.5.2 计划、策划部经理职责（包括成员） 184.5.3 技术、信息部经理岗位职责（包括信息资料员） 184.5.4 造价合同部经理职责（包括造价师、造价员） 194.5.5 工程部经理职责（包括各专业工程师） 204.6 各职能部门工作流程 214.6.1 项目管理总工作流程图 214.6.2 招标合同造价工作流程 224.6.3 设计、施工管理工作流程 234.7 工作纪律规定 245 设计过程管理 245.1 及时组织各阶段设计会审 245.2 确保工程顺利开工的前提条件 255.3 加强对设计变更的预控 255.4 设计概算及施工图预算深度审核 255.5 设计质量审核的侧重点 265.6 环保设计的监控 266 招标采购的过程管理 267 投资控制管理 277.1 工作目标 277.2 工作内容 287.3 工作方法 287.3.1 设计阶段的投资控制 287.3.2 招投标阶段的投资控制 297.3.3 施工阶段的投资控制 297.4 投资控制工作流程图 317.4.1 全过程投资控制流程图 317.4.2 施工阶段工程设计变更投资控制工作流程详图 328 进度控制管理 338.1 工作依据 338.2 工作目标 338.3 工作内容 338.3.1 影响进度的因素分析 338.3.2 进度目标规划 348.3.3 进度目标控制 358.4 工作流程图 389 质量控制管理 399.1 工作依据 399.2 工作目标 409.3 工作内容 409.4 质量控制措施及职能分工表 419.4.1 工程设备和材料采购的质量控制 419.4.2 质量控制职能分工表 429.5 工作流程图 4310 安全、文明施工和环境保护管理 4410.1 工作依据 4410.2 工作目标 4410.3 安全文明施工和环境保护控制职能分工表 4510.4 安全控制程序图 4611 项目文档信息管理 4711.1 工作依据 4711.2 工作内容 4711.3 文件收集与归档方法 5011.3.1 文件收集 5111.3.2 归档方法 5111.4 项目档案归档范围 5112 合同管理 5212.1 工作依据 5212.2 工作目标 5212.3 工作内容 5212.4 合同结构分析 5313 组织与协调 5413.1 项目前期 5413.2 项目施工阶段 5413.3 项目竣工阶段 5514 风险管理 5514.1 项目风险的概念 5514.2 项目风险分析的工作内容 5514.3 本工程项目风险因素预测 5614.3.1 进度风险 5614.3.2 成本风险 5614.3.3 质量风险 5714.3.4 施工安全风险 5714.3.5 其他风险 5714.4 针对本项目的风险应对措施 5814.4.1 加强决策控制，提高决策效率 5814.4.2 加强组织管理 5814.4.3 加强合同的风险管理 5814.4.4 利用合同形式进行风险控制 5914.4.5 加强设计管理 5914.5 项目承建商引起的风险及对策 6014.5.1 重视信息管理 6014.5.2 加强协调工作 6014.5.3 加强资源投入的管理工作 6014.6 非计量风险应对措施 6114.7 可计量风险应对措施 6115 项目管理工作制度 6215.1 项目管理会议授权会及议制度 6215.2 工程设计交底和施工图纸会审制度 6315.3 施工组织设计及开工报告核查制度 6315.4 工程计划管理制度 6315.5 招投标管理制度 6415.6 超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项施工方案审核制度 6415.7 工程质量定期检查制度 6415.8 安全生产定期检查制度 6415.9 项目管理月报制度 6515.10 项目管理日志与项目管理日记记录制度 6515.11 支付费用的审核、签署、批准制度。 6515.12 工程变更造价控制审核制度 6515.13 工程质量验收参加制度 6615.14 合同审批及跟踪风险预警制度 6615.15 样板引路制度 6715.16 项目后评估及管理案例总结制度 6715.17 廉洁自律制度： 6716 对全过程项目管理工作实施的建设性意见 6816.1 与政府职能部门的关系 6816.2 与业主、设计、监理、承包单位之间的关系 6816.3 处理好与工程承包方的关系 6816.4 处理好工程质量问题 6916.5 处理好对承包方的处罚问题 69项目概况1.1项目名称：山西国际能源集团科技有限公司晋中科技产业基地项目。1.2建设地点：晋中开发区龙湖大街南侧，客运站东侧。1.3建设规模：本项目总用地面积41380㎡，总建筑面积177150㎡。1.4项目总投资：投资估算73543.1万元。1.5项目工期要求：24个月。项目建设管理阶段界定见下图：使用阶段保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段决策阶段使用阶段保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段决策阶段项目使用保修期结束动用开始竣工验收阶段施工图设计初步设计编制设计任务书编制可行性研究报告编制项目建议书项目使用保修期结束动用开始竣工验收阶段施工图设计初步设计编制设计任务书编制可行性研究报告编制项目建议书施工安装阶段施工安装阶段投资方参与阶段投资方参与阶段设计方参与阶段设计方参与阶段监理方参与阶段施工方参与阶段监理方参与阶段施工方参与阶段供应方参与阶段供应方参与阶段项目管理公司参与阶段（本项目管理阶段）项目管理公司参与阶段（本项目管理阶段）使用阶段实施阶段决策阶段使用阶段实施阶段决策阶段项目管理目标以项目管理合同为管理依据，通过有序、有计划的管理活动，依据合同权利，完成合同义务，达到合同中的管理目标。过程中定期向业主和主管部门报告工程的投资、进度、质量信息；做好投资控制、进度控制和质量控制；并协助业主进行政府方面手续的办理审批；组织好工程协调会，协调各方关系；并在工程竣工时提交给业主完整的工程资料；竭诚为工程项目负责，做好项目管理服务。工期管理目标：合同工期（24个月）。投资管理目标：重视每个管理阶段的投资控制，力争将项目竣工的结算造价，控制在业主批准的可行性研究报告限定的建安费数额之内。质量管理目标：确保项目在竣工验收中一次性100%验收合格。（包括所有单位工程、分部工程、分项工程质量合格率100%）项目管理组织体系项目管理理念工程项目的顺利实施，必须要有科学的管理理念，本工程将贯彻以下十项管理理念。实现有组织的管理一是参加建设各方主体的工作职责和相互之间工作关系应非常明确，二是项目管理方内部形成职责明确、层次分明、工作无盲点、工作有时效的管理框架。通过组织管理，做到处处有执行（谁做），事事有责任（谁负责），环环有监督（谁监督管理）。实现全过程计划监控任何工作，都不能盲目去做，都要有计划，并且计划要经过审批，目的就是避免反复，影响工期。包括项目管理规划，各部门管理细则，实施方案，实施流程等。排定各里程碑时间节点，编制阶段分解计划，要求各方监督实施。实行全员责任制管理工作落实到每个部门，每个基层，每个细节，每个人，通过工作交底，做到项目部每个人都是管理者，通过不同范围的沟通会议，形成上下各层次工作目标一致，分工明确。从时间角度，项目管理的所有工作者全部实现平行管理（不能等到有结果再处置），减少一切中间环节和误差。里程碑计划控制通过里程碑设置，实现关键节点控制，保证工程进度。项目里程碑节点表序号时间节点项目内容12015年2月至2015年3月施工准备阶段工作完成；22015年4月至2015年10月地基处理与基础分部工程完成；32015年10月至2016年8月各单体工程主体结构完成；42016年5月至2016年10月所有安装及装饰工程完成；52016年6月至2017年3月室外配套工程完成；62017年4月组织全面竣工验收，进入保修责任期。注：项目前期手续充分完善的前提下，里程碑节点控制计划目标可按期实现。建立信息搜集、处理、反馈中心及时收集信息和及时反馈信息。要求不正常的工作状态能够及时（没有时间差）反馈到上一个管理层，并做出处置；中等程度以上问题要求在1小时之内反馈到上部各个管理层，并做出处置。建立信息处理中心，信息处理中心担负全项目管理的重大信息汇集、传输和发布。关键工作提前启动关键工作如专业设计、图纸会审、材料、工程设备招标、施工准备、节点验收等，应提前启动。利用合同手段进行管理熟悉合同条件，签订合理的合同条款，如质量标准、工期要求、付款方式、奖惩制度等等。由于工程的复杂性，合同条件随时会有变化，合同主体会利用合同的变化干扰工作的正常开展，这些需要认真对待，也需要灵活处置，但处理问题的合同原则不容改变，要严格合同奖惩措施。协调和交流加强同建设单位和参建各方的协调和交流。这些协调和交流，既发生在高级管理层，也发生在各个层次。特别是基层，更需要通过沟通，使管理工作体现在过程中，保证工作一次性完成。首问责任制充分发挥管理人员的主观能动性，主动工作，积极工作，实现首问责任制（就是第一个被问到问题的人，需要跟踪处理结果，促使管理人员主动工作、积极工作），发挥管理人员类似工程的工作经验，多分析，多思考，多建议。贯彻业主满意理念通过建设单位对工作的决策参与监督，在过程中把建设单位的要求和思想及时贯彻落实到具体工作上。通过汇报制度，通过总结，通过（年、月、周）报，专项工作汇报等等，及时让建设单位了解情况，及时让建设单位参与对里程碑事件的决策要求，就是让建设单位对工作满意，这也是提高管理成效的重要条件。项目组织结构图项目管理组织结构总图业主方业主方管理方管理方招标单位设计单位监理单位招标单位设计单位监理单位施工单位施工单位设备供应商`分包商1分包商2分包商1分包商2分包商3项目管理内部组织职能业主业主总顾问、项目经理项目管理公司经理、总协调咨询与专家服务团队工程管理造价、合同管理管理技术、信息计划、策划部供货商监理方设计单位对外政府手续办理施工承包单位管理方内部组织业主委派代表项目机构职能部门经理招标单位项目部门组织结构图总顾问总顾问项目经理专家组计划策划部造价合同部技术信息部工程部计划策划部成员技术信息部成员造价合同部成员工程部成员部门主要职能划分和人员配置表序号姓名年龄学历职称/职务专业专业年限在本项目中的岗位联系方式1韩肇彬68高工总顾问137005177262郝平平52大专工程师土建33项目经理159034665463刘晓赟30本科工程师土木工程10计划.策划部经理153434385104待定计划.策划部成员5王荣杰56大专工程师安装35现场工程部经理133335180736待定现场工程部成员7鲁玉雷32大专工程师建筑工程10技术.信息部经理186034580168李景硕27本科土木工程4技术.信息部成员152353570589李巍46本科造价员工民建25造价合同部现场负责人1863694893510秦晓鹏26大专造价员装饰4造价合同部成同结构图建设单位建设单位项目管理单位分包施工单位监理单位施工总承包单位勘察、设计单位设备、材料承包商项目参与单位相互关系框图（直线表示合同关系、虚线表示管理关系）项目管理职能分工表项目管理职能分工表序号任务业主方项目管理方工程施工监理方施工总包（管理）方招标单位设计单位招标阶段1发包招标、评标DCPCEE2选择施工总包单位DEPCE3选择施工分包单位DPCCPEE4合同签定DEPCCE5进度施工进度目标规划DCPCPCEPE6项目采购进度规划DCPCPCPE7项目采购进度控制DCCCEE8投资招标阶段投资控制DCPCE9质量制定材料设备质量标准DPCPCEPECP施工阶段10合同合同签定与变更DEPCEPCEE11现场管理设计变更管理DPCEPECPEPE12施工方案与施工组织CDPCDCPE13施工场地分配与管理CDPCPCEPE14对分包单位的协调与管理CCCPE15进度施工进度目标控制DCPCPCPE16质量图纸会审CPCEPEEE17材料设备质量检查CPCPECPE18分部分项工程质量验收CCECEC19工程事故处理CCECEC20竣工验收CCECEC21投资现场工程计量CCECE22付款审核DECECE23竣工结算CCEECE*P规划D决策E执行C检查项目管理工作任务分工表工程任务分工表R-负责；A-协助业主项目管理监理备注项目前期阶段一前期手续办理1项目可行性研究报告RA2立项RA3报建RA4规划许可RA5质检安检申报RAA6施工许可RAA二勘察7编制《工程勘察工作计划》AR勘察单位提供8《委托勘察合同》RA9对勘察工作管理协调检查RR三设计10审核《委托设计合同》RA11审核设计方提供的工程概算和预算AR12控制设计进度AR13组织图纸会审与设计交底ARR14设计协调与设计变更管理ARR四工程招投标15编制招标文件并备案AR招标单位编制16编制工程量清单AR17资格预审AR招标单位预审18组织现场踏勘、答疑AR19开标、评标、定标，办理中标通知书事务RA20施工承包合同RA施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段一投资管理21工程量清单编制AR22工程预算批准RA23全过程造价控制（变更单签证、按期完成工程量的核定、审核承包商支付申请并上报）ARR24合理处理施工方提交的索赔事宜RRR25定期对造价管理情况向业主汇报ARR26工程竣工结算RRR27工程竣工批准RRR28工程竣工审计RAA二进度管理29编制总进度纲要组织专家论证分析和论证目标的实现AR30工程总进度计划的编制AR31对工程总进度计划按责任主体进行分解，并通过各种措施进行落实ARR32监督检查其他项目责任主体编制相应的进度计划及按计划执行的情况ARR各方执行33监督进度计划的实施，定期跟踪总进度计划的执行情况ARR34采取纠偏措施,必要时调整总进度计划ARR35工程各责任主体的总进度组织协调管理ARR36定期对进度计划汇报ARR三质量技术管理37根据设计图纸、项目管理合同、国家法律法规、确定工程质量技术标准。ARR38监督施工单位按标准实施管理ARR39审核施工单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案ARR40对现场出现的质量事故进行及时合理的处理ARR四安全、文明施工与环境保护管理41审核施工方提出的安全防护措施并监督实施ARR42对施工方和供货方进行职业健康安全与环境管理的工作监督管理ARR43对现场出现的安全事故进行及时合理的处理ARR五建设工程监理44编制监理规划、监理实施细则R45审定监理规划，审批项目监理实施细则AR46对施工方和供货方进行安全文明施工和环境保护管理AAR47对材料、设备和工艺质量实施管理AAR六采购管理48遴选材料设备供应商并予以推荐AR49业主采购发包RAA七风险管理50监督设计方投保设计责任险AR51监督施工方投保职工意外伤害保险（如有规定）AAR52监督其他工程责任险的落实（如有规定）AAR53对现场的安全预防措施经常性进行检查AAR八竣工验收管理54资料准备RRR各方准备相应资料55竣工验收管理ARR56与承包商确定保修书ARR九信息与文件管理57全面、同步整理文档资料，工程完工时移交一套完整资料给业主ARR58组织项目档案最终归档，收集各单位应提供的资料ARR各方提供相应资料十组织、协调、沟通管理59协调设计、施工、供货单位之间的工作事宜ARR注：以上相关工作均以工程项目合同的工作范围为准。部门职责与岗位职责项目经理岗位职责1）经企业法人代表授权，全面履行项目管理职责，包括参加组建项目管理组织机构，项目机构各部门职责划分，人力资源配备，明确管理人员的岗位职责，并组织制定项目管理各项制度；2）全面主持项目管理部工作，确定项目管理总目标，主持编制《项目管理实施规划》，审批各部门《项目管理实施细则（办法）》。负责领导项目管理部完成所承担项目的各项管理任务；3）监督检查项目管理部各部门的工作及各管理人员的工作，根据项目进展的阶段需要，有权调配和任免项目部各专业管理人员，保证项目管理机构合理、高效运行；4）根据拟定的项目总进度计划，组织安排项目准备、计划、管理、执行、收尾各阶段的重要任务和事项；协调建设单位，重点控制优化设计方案、施工图设计交付、工程总造价、施工招标、设备材料采购招标、工程监理过程及项目的交付验收。并对合同范围内，项目管理目标的实现以及建设单位方的满意程度，全面负责；5）审核通过项目管理工作阶段性报告、专题报告和总结报告；签发项目管理的文件和指令；审查处理工程变更，参与工程质量事故和安全事故的调查和处理工作；全面控制工程项目的质量、进度和造价，处理索赔事宜；6）主持工程项目竣工验收；组织项目保修阶段缺陷处置。计划、策划部经理职责（包括成员）1）在项目经理领导下开展工作；2）及时了解和掌握有关办理手续方面的现行国家、省市政策及有关法规、标准等要求；3）协助项目经理管理报建、信息等联络方面工作；4）协助建设单位办理建设手续及办理各项报批工作；5）收集有关办理相关手续的文件、资料，并及时整理归档；6）负责工程实施各阶段工作计划的策划、指导和检查；7）协助项目经理管理勘察、设计、技术管理工作；8）协助编制项目管理工作流程、项目管理各项细则；9）协助勘察、初步设计、施工图设计技术和工程审核；10）协助对建设单位提出的建设要求进行方案编制和优化；11）负责编制项目总进度计划；12）协助组织新技术、新材料、新工艺的推广应用和实施；13）协助组织专家进行工程研讨和技术论证；14）编制设计管理工作方案和阶段性管理计划；15）做好项目经理安排的其他工作。技术、信息部经理岗位职责（包括信息资料员）1）在项目经理的领导下开展工作；2）负责项目部各专业管理人员熟悉掌握建设工程规范和验评标准及负责本项目设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审并提出建议；3）审查施工进度计划、施工组织设计、专业施工方案并提出建议；4）解决处理有关设计、勘察与施工过程中技术等方面的问题；5）监督检查技术资料，要求资料与实体同步；6）协助处理一般质量问题，参与重大质量及安全事故的处理；7）参加现场施工大检查，审查整改措施并提出意见；8）组织编写项目管理工作阶段性报告、专题报告和总结报告，并报项目经理审核；9）负责项目部后勤管理，保障项目管理工作正常运行；10）负责项目办公用品、仪器设备管理，保证设备正常使用；11）负责项目部资料管理（信息收集、核对、整理、发布等）；12）负责项目档案管理，按照法律法规和公司规定确保工程资料符合相关要求；13）了解并及时提供项目管理相关方面的信息资料，负责项目管理所有文件、资料的打印、收发，做到及时、到位、手续完善；14）督促工程师提交应有的同步技术资料，按国家和地方工程档案管理要求分类别整理、归档；15）存档资料签字盖章手续齐全，不合格的不能存档移交；16）负责收集整理项目管理资料，检查总承包单位，监理单位存档资料；17）负责项目书籍的管理，做好文件传阅、书籍和资料的借阅登记工作；18）负责图纸和文件的管理、更新，电子文件和工程照片的管理。整理施工有效文件版本清单，建立信息沟通系统，便于信息的收集、加工整理、储存、检索、传递和应用。造价合同部经理职责（包括造价师、造价员）1）掌握工程造价、费用方面执行的国家政策及有关法规，了解工程所用特殊材料的市场价格信息，合理计算成本费用；2）负责对工程项目的概预算和结算进行审查；3）审核施工单位编制的施工图预算（清单报价）及确定的变更项目工程变更价款，保证所有数据详实、计算准确；4）负责招标过程中工程量清单和标底编制及施工进度款审核和确认，变更项目必须是施工方项目经理、总监理工程师、管理方项目经理、业主签字盖章后的签证单，否则不予认同；5）负责投资控制规划的编制和审定及各种投资分析报告，协助项目经理进行索赔控制，处理工程索赔事宜；6）编制月、季、年资金需用计划报项目经理和建设单位参考；7）编写项目管理造价和进度付款工作月报和阶段总结报告；8）建立工程款支付管理台帐，及时更新、动态掌握工程款支付情况并与合同价比较，控制工程投资；9）协助项目经理制定投资控制工作策略；10）同步整理归档的工程技术资料，交项目资料员；11）做好项目经理安排的其他工作。工程部经理职责（包括各专业工程师）1）在项目经理的领导下开展工作；2）掌握本专业设计图纸、施工工艺及质量验评标准，协调本专业与其它专业交叉技术问题，向建设单位提出合理化建议；3）参与审核施工单位编制的本专业施工方案、对工程的技术改进、对新技术、新材料、新工艺、新设备的使用，及时提出意见和建议；4）参与编制详细的设计管理进度计划，检查进度计划的实施，并记录实际进度及相关情况；5）参与设计变更、技术核定、材料代用的管理；6）参与编写项目部工作月报、运行报告和阶段总结报告；7）负责工程总体质量验收与质监站的协调；8)参与设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审,提出本专业的审查意见；9)负责本专业分包工程的招标及技术评标；10)负责本专业工程的施工质量、进度管理；11)负责组织本专业材料及工程的验收；12)负责本专业工程设计变更、洽商的审核；13)负责本专业工程量的审核；14)做好项目经理安排的其他工作。各职能部门工作流程审查参建单位企业及人员资质审查工程进度结算与工程结算收集整理工程档案及归档资料对施工全过程进行全面监管审查参建单位企业及人员资质审查工程进度结算与工程结算收集整理工程档案及归档资料对施工全过程进行全面监管(1)对施工过程实施“三控三管一协调”，对设计、总包、分包、供货商实施监督与管理(2)定期组织召开各种工程会议(3)对工程设计变更和工程签证实施管理与控制工程施工阶段组织工程竣工结算编写项目管理工作总结组织工程竣工验收工作(1)编写竣工验收报告(2)协助业主组织工程竣工验收(3)移交工程竣工资料竣工收尾阶段建设准备阶段(1)明确机构人员分工和岗位职责(2)熟悉设计图纸(3)协助业主组织招标工作(4)协助业主完成“三通一平”工作(5)编制项目管理实施规划委任项目经理，组建项目部签订项目管理委托合同协助业主办理开工前期手续实施准备阶段组织设计交底及图纸会审审查开工手续和施组设计组织召开第一次工地会议(1)协助业主办理合同、质量、安全、节能备案手续(2)协助业主办理施工许可证(1)协助业主策划召开第一次工地会议(2)宣布对项目管理单位、监理单位的授权 招标合同造价工作流程编制招标造价管理文件编制招标造价管理文件投资估算分析招标范围确定和计划编制设计阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置设计阶段合同管理报告施工阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置组织招标实施施工阶段合同管理报告合同谈判签订招标采购阶段造价控制工程验收施工阶段造价控制招标文件审核设计概算审核设计阶段造价控制工程变更审核费用支付审核工程结算审核招标阶段合同管理报告项目经理（造价管理）（招标管理）（合同管理）汇报和反馈设计、施工管理工作流程召开第一次内部会议，召开第一次工地会议，监督监理工作交底召开第一次内部会议，召开第一次工地会议，监督监理工作交底审签《工程开工审请表》批准工程开工监理人员进驻施工现场，工作准备审核监理规划和监理细则审核竣工结算组织工程竣工验收和交工验收向政府相关部门办理竣工手续工程保修期的管理施工图图审单位审核组织施工图交底会议施工图阶段设计管理报告施工图预算审核按照合同及相关法律、法规规范开展施工过程中关于质量、进度、投资、安全等各项管理工作，及时整理管理资料，及时递交管理报告，及时组织阶段性工作验收整理归档管理资料，各方项目负责人在<单位工程质量竣工验收记录>上签复意见施工阶段设计文件变更协调工作纪律规定1）服从上级主管领导的统一管理，及时贯彻执行上级领导指示。2）遵守和谐办公原则，礼貌待人，和睦相处。3）遵守项目部工作纪律，按时上下班。4）积极工作，主动工作。5）遵守法律法规，不做违规事务。6）保持办公场所的整洁。7）执行外出请假制度。8）认真履行岗位职责，出色完成岗位工作任务。9）高度的团队精神，员工之间互相帮助，互相促进，共同进步。10）把“项目目标高于一切的服务理念”贯穿工作始终。11）工作上互相配合，互相补充，不推诿，不回避。12）执行首问责任制度。13）遵循按时参加会议原则，在管理过程中及时发现问题，及时提出处理问题的建议，及时处理问题。14）按照工作流程处理工作事务，有疑难问题及时向上级领导提出。15）严格履行工作汇报制度。设计过程管理及时组织各阶段设计会审项目管理方协助设计单位将限额设计贯穿于本工程设计的各阶段（包括初步设计、施工图阶段），主要手段是组织各阶段的投资会审。通过分阶段、分专业和总体会审的方式，项目管理部可以及时发现各专业设计是否满足投资限额的要求，设计的技术先进性与经济合理性是否结合在一起，从而提高建设项目的投资效益。确保工程顺利开工的前提条件1）加快完成施工图审核、审批工作；2）加快完成施工单位招标工作；3）加快完成施工许可证、安全备案和质量监督手续的办理工作；4）加快完成预算编制、工程量清单的提取工作。加强对设计变更的预控根据本工程的特点，控制设计变更将从以下方面着手：1）在施工图会审中及时解决各项矛盾冲突；2）确定变更的原则性和必要性，防止变更随意性。凡属于提高设计标准、扩大设计规模、超出初步设计批准的新增内容及限额以上的重大设计变更，由项目管理部报请业主审批，未经批准，不得实施；3）设计变更采用提出单位、设计单位、管理单位、建设单位共同确认。设计概算及施工图预算深度审核由于本工程采取限额设计，各阶段的投资控制要以前一阶段概算或预算依据，如果超出设计限额，设计管理人员应与建设单位和设计单位协调，决定是否修改设计技术指标或其它指标。只有准确的概算和预算，才能保证投资控制的成功，防止投资失控。在概算审核方面，将在项目管理部中落实投资控制方面的设计协调、管理与跟踪的人员，明确任务及职责。并通过推选经济责任制，编制详细的投资计划并进行分解，用于控制各子项目的设计限额，落实到人，并分阶段考核。坚持实事求是、严格控制的原则；坚持工程量、计价、费用和设计技术标准同时审查的原则；坚持充分协商的原则。以多方会审、分头审查、集中定案的方式，采取全面审查法、重点审查法、经验审查法、分解对比审查法进行设计审查。初步设计的概算应尽可能全面并细化，对项目建设过程中的每一步骤、每一细部的设计方案都应该规定明确的技术标准，以便各方在发生纠纷时作为调解依据。设计质量审核的侧重点施工图纸审查的重点是专业性审查。环保设计的监控要实现“环保设计”要注意的问题有：有效利用自然光；营造绿色的环境，体现建筑与自然的协调；合理降低能耗，能耗降到最小，效率达到最大，尽可能采用自然通风；利用建筑表面来改善小气候；大量采用当地特有的建筑材料，满足持续发展、最大程度地降低运行成本的高要求。招标采购的过程管理考虑到设计管理的内容与合同结构比较单一，只有初步设计和施工图设计，设计采购方式也比较明确，下面仅对总承包施工和管理的内容进行分析。本工程为多个单体工程。项目实施过程中允许总包单位进行专项内容分包或建设单位通过招标确定分包，采购总、分包项目内容和要求见下表。拟采购总、分包项目内容和要求一览表序号采购内容对分包商的要求1桩基工程承包商应具有丰富的桩基施工经验和较强的设备配套能力，还应具有保证质量和工期的强有力措施。2土建安装承包商应具有较高工程管理技术水平，和较强的工程组织协调能力，应具有丰富的大体量钢筋混凝土结构工程施工经验和类似工程施工经验。3外装饰承包商应具有丰富的建筑物外装饰施工经验和较高的工程施工技术水平，有见缝插针、合理组织安排作业的抢工期经验。4内装饰承包商应具有丰富的建筑内装饰设计、施工经验和较高的工程施工技术水平，能较好地与土建、安装等施工配合。5环境景观承包商应具有较高的园林景观施工经验，能领会设计师的设计意图和表现手法。6机电安装承包商应具有大型研发中心设备安装的综合能力、能合理深化布置各类管线、充分利用有限空间，满足建筑的功能使用要求。7电梯工程承包商应具有特种设备安装资质及相应特种工人员、满足公共建筑的安全使用效果，具有技术服务、质量保证、安装调试的综合能力，确保设备正常运转并满足设计和使用要求。8空调设备承包商应具有空调设备生产授权、销售、技术服务、质量保证、安装调试的综合能力，确保设备正常运转并满足设计和使用要求。9智能化和弱电安装承包商应具备建筑智能化总集成、深化设计、综合布线施工的能力和经验。10道路工程承包商应具备市政工程施工的经验和能力。投资控制管理工作目标在工程设计阶段，严格控制：初步设计概算不能超过估算、施工图设计不超概算，对设计阶段的工程设计进行审核、优化，合理的运用资金，在保证工程质量、观感、使用功能的前提下为建设单位节约投资。在施工招标阶段，项目管理部将编制工程量清单、标底，并根据此清单，加强招标、施工、材料、工程设备各环节的控制，采用新技术、新材料、新产品、新设备和先进的管理方式，节约投资，控制成本，提高效益。；在施工阶段，严格控制设计变更和施工变更，审核变更的合理性，杜绝不合理变更的出现，要求每项变更进行工程预算，作为变更决策的依据。本项目总投资目标控制在73543.1万元。工作内容编制工程量清单、标底；全过程造价控制（变更单签证、按期完成工程量的核定、审核承包商支付申请并上报）；审核工程竣工结算。工作方法投资控制的方法是按照动态控制原理，在项目进展的全过程中以控制循环的理论为指导，进行计划值与实际值的比较，发现偏离及时采取纠偏措施。从设计阶段、招投标阶段、施工阶段采取措施，以下将对项目实施各阶段投资控制的任务和措施进行详细分析。设计阶段的投资控制设计阶段是投资控制最为关键的阶段。设计阶段投资控制的基本工作原理是动态控制，即通过采用计算机辅助的手段，对各种设计文件中的有关投资部分进行分析，将投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当实际值大于计划值时，分析产生偏差的原因，向设计人员提出纠偏建议，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。设计投资控制的主要任务是：在可行性研究估算的基础上，协助业主进行总投资目标的分析和论证；根据初步设计文件进行总投资切块和分解，并进行细化。在设计过程中严格控制其执行。若有必要，应及时提出调整总投资切块的建议；协助业主编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。必要时，对上述计划提出调整建议；对初步设计概算、施工图预算提出意见，与设计人员讨论并提出调整，要求设计深化要严格控制在已确定的投资计划值中；从设计、施工、材料和设备等多方面对设计图纸作必要的技术经济比较，如发现设计有可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法；采用价值工程的方法，在充分考虑满足项目功能的条件下，进一步挖掘节约投资的潜力；采用限额设计的方法，要求设计方案的投资控制在业主方的预期之内；在设计过程中的各个阶段，进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并按月、按季、按年提交各种投资控制报表；严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。招投标阶段的投资控制1、审核概算和施工图预算（概算由设计单位负责编制）；2、审核招标文件和合同文件中有关投资的条款；3、审核、分析各投标单位的投标报价；4、参加合同谈判。施工阶段的投资控制1、项目总投资目标的分析、论证（在可行性研究的基础上，再作详细的分析、论证）；2、编制项目总投资切块、分解规划，并在项目实施过程中控制其执行。在项目实施过程中，若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议；3、编制项目实施各阶段、各年、季、月度资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议；4、审核工程概算、预算、标底；5、严格控制设计、施工单位提出的设计变更、签证，对于必要的变更签证要进行经济分析，区分变更的经济性、可行性和实用性，严格审核使用变更，提供变更必要性、经济性的咨询建议和控制报告；6、对设计、施工、工艺、材料和设备等各方面的专项方案作必要的技术经济比较论证，以挖掘节约投资、提高项目经济效益的潜力；7、利用专业投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表；8、材料设备供应（含暂定价材料）通过质量价格比较，合理确定生产供应厂家；9、审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费；10、审核招投标文件和合同文件中有关投资的条款；11、严格按照合同规定进行工程款支付审核；12、审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜；13、审核竣工结算及提出咨询意见；14、按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。 投资控制工作流程图全过程投资控制流程图根据业主目标和设计文件，编制工程量清单、标底根据业主目标和设计文件，编制工程量清单、标底（项目管理）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（项目管理）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（项目管理）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（监理、项目管理、业主）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（监理、项目管理、业主）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（监理、项目管理）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（监理、项目管理）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（监理、项目管理）业主审批结算报告并安排后续付款（业主）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（监理、项目管理）业主审批结算报告并安排后续付款（业主）竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主(监理、项目管理)施工阶段工程设计变更投资控制工作流程详图设计单位的设计变更设计单位的设计变更施工单位提出的工程变更业主提出的工程变更监理审查业主审查项目管理审核设计单位提出设计变更业主审查修改否项目管理评估工程变更费用及工期项目经理审核业主认可总监、造价师与施工单位协调变更费用及工期业主确认监理签发设计变更项目管理部施工单位监理单位建设单位进度控制管理工作依据《项目管理合同》工作目标1、对项目恪尽管理职守，控制项目施工进度，以保证项目竣工日期按照业主合同要求目标正常实现；2、尽可能通过合理组织，积极协调，优化合同工期,及时向业主提供进度报告；3、将已经发生的、或未来可能发生的对工程施工工期造成不利影响的或者延误的事件情况及时通知业主，并且对比进度计划寻找已经或可能存在的偏差，调整计划并提出处理措施报告业主参考。工作内容进度控制的工作内容主要包括三类工作，第一类是影响项目进度的因素分析，并提出咨询方案；第二类是进度目标规划工作；第三类是进度控制工作。影响进度的因素分析项目管理顾问班子将对项目建设各个过程影响进度的关键因素进行分析，提出咨询意见，具体包括：1、工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构；2、工程招标过程中，选择合适的承包商；3、设备招标过程中，甲供设备采购一览表和供货商的选择；4、施工准备；5、施工方案；6、设备系统的综合调试和动用准备；7、设计过程与工程招标过程的协调；8、设计过程与设备采购过程的协调；9、设计过程与施工过程的协调；10、工程招标和设备采购与施工的协调；11、土建工程与安装工程的协调；12、土建工程与装修工程的协调；13、安装工程与装修工程的协调；14、安装工程与设备系统调试的协调。进度目标规划 编制建设项目的总进度目标论证的相关文件。该文件经委托方审核后，用以明确总进度目标。在此基础上，再编制各项实施工作的计划，以指导或控制工程实施。总进度目标的论证按建设项目性质、参照国家和地方的工期定额计算，并参照类似工程项目实际进度编制；根据本建设项目工期要求编制。项目实施阶段工程建设总进度目标规划的编制根据业主对总工期的要求，编制项目实施阶段(招投标、施工、竣工验收、开业准备)总进度规划和分阶段进度规划，实施阶段总进度计划横道图见附表；按施工各个阶段，编制施工进度网络计划，并找出施工各个阶段的关键线路和里程碑事件；按施工参建单位，明确各施工单位的分部目标计划，确保里程碑事件的完成，最终确保项目总目标的实现；按各个专业工种，确保同专业、不同专业工种相互衔接或交接，如土建之间、土建与安装、安装与装修、安装与设备供应等；按时间，将施工进度计划分解为年、季、月度工作计划；编制主要设备供应计划、资金来源计划和分阶段资金使用计划，以确保进度目标的实现；正确及时掌握施工阶段的各类资源动态信息（各工种劳动力、施工机具、重大施工技术措施、主要设备材料供应、资金运用等）及时向建设单位报告。项目实施阶段工程建设总进度目标规划的调整为满足向业主反映工程的实在进度目标的要求，也为了利用计划工具督促施工单位合理加快施工，如有必要，对某些计划在相同时间可编制不同目的的规划、计划。进度目标控制设计阶段进度控制设计阶段进度控制的效果对项目过程的实施会产生重要的影响。例如，过度强调缩短设计周期，会造成设计质量低下，严重影响施工招标、施工安装阶段工作的顺利进行，不仅直接影响到项目工期目标，而且还将影响工程的质量和投资。因此，在保障项目安全可靠性、适用性和经济性的前提下，力求合理安排设计计划工期。设计进度控制的方法首先审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性，是否已考虑各种不利因素（如节假日、人员流动等）而留有余地。实施有效的进度控制，除了要确定进度的总目标外，还要明确各级分目标。定期召开进度控制小组会议，检查设计工作的实际完成情况，并与设计进度进行比较分析，一旦发现偏差，马上会同、督促设计单位分析原因加快进度，必要时，应对原进度计划进行调整或修订，以满足总的设计进度控制要求。设计进度控制的措施依据设计合同中建设单位对各阶段设计成果的需求时间，审查设计单位的进度计划，特别需注意各设计单位各专业间的统筹计划。如幕墙等深化图纸的出图时间不得晚于总进度计划节点时间，并为图纸会审、修改留有余地。要求设计单位运用先进的通讯设备，如移动通讯、网络、传真等，使各单位之间的设计情况等问题及时交流，加快设计进度。分析影响进度的关键环节，跟踪关键环节并保证关键日期的实现。及时组织技术接口及设计联审会议，协调设计进度。将设计费的拨付与设计进度挂钩，按阶段进行拨付。在项目管理月报中反映并分析设计进度的情况。进度目标控制在施工阶段主要包括：1、审核施工方和材料、设备供货方提出的进度计划、供货计划，并检查、督促和控制其执行。在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季、年提交各种进度控制报告。3、进度计划审核工作：对项目建设各阶段各有关单位编制的进度计划进行审核，是进度控制的任务之一。进度审核是以进度目标规划为准则，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施，向业主提出建议报告。施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行所依照的文件，在进度计划上报给业主和监理后，要由项目管理方组织各项计划的审查，形成会议纪要，报业主批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。4、进度数据的比较工作：执行、控制、检查各项进度计划，很重要的是收集信息，进行数据分析比较，用数据说话。项目管理方将通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施。另外还将特别注意一些关键的单位工程和分部工程，以及它们与其它单位工程、分部工程、各专业工种之间界面的搭接关系，把其进度计划分解详细，及时收集信息，掌握数据以分析完成该进度计划的可靠性，建立健全进度信息制度。进度信息的数据，除要主动向各有关单位收集，并取得他们的支持外，同时向业主和监理单位提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。5、进度规划的调整工作进度规划一旦形成，各种活动和过程的控制就必须按着这一规划进行。进度规划编制完成后并不是一成不变的，毕竟进度规划是事前进行的，随着施工的进行，各种因素的干扰也日益增多，进度规划也因此需要调整。进度规划的调整是进度控制实施很重要的一步，进度规划必须符合工程实际情况和业主的需求，并且易于控制，进度规划的调整要随着客观条件变化不断的修正。工作流程图图一:总流程图是是提出修改意见是否提出总工期要求（业主）总工期论证（项目管理部负责）编制总进度计划（项目管理部负责）收集资料，包括设计、政府方面的工作情况、项目的主客观条件、项目进度有关的资料等业主审批总进度计划目标分解（项目管理部负责）设计进度计划编制（设计方负责）前期手续办理计划及竣工验收计划编制（项目管理部负责）施工计划编制（施工方负责）供货计划编制（供货方负责）各责任主体执行，项目管理部、监理进行监督、纠偏,必要时进行调整,定期汇报业主项目管理部审批项目监理部审批图二:施工动态控制循环图施工进度计划的执行施工进度计划的执行对其他有关进度计划的调整对其他有关进度计划的调整了解施工进展情况（现场调查和数据采集）了解施工进展情况（现场调查和数据采集）提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划否施工进度数据的否施工进度数据的分析处理提出更改措施提出更改措施分析此偏差产生的原因及其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的分析此偏差产生的原因及其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的比较确定是否产生确定是否产生施工进度偏差是是质量控制管理工作依据《项目管理合同》及工程其他合同文件。设计文件。相关的法律法规、规范规定，具体如下：中华人民共和国《建筑法》《建设工程质量管理条例》《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）《实施工程建设强制性标准监督规定》《房屋建筑工程质量保修办法》《房屋建筑工程和市政基础设施工程实行见证取样和送检的规定》《建设工程监理规范》（GB/T50319-2013）《建筑地基基础工程施工质量验收规范》（GB50202-2002）《混凝土结构工程施工质量验收规范》（2010版）（GB50204-2002）《砌体结构工程施工质量验收规范》（GB50203-2011）《建筑装饰装修工程质量验收规范》（GB50210-2001）《建筑给水排水与采暖工程施工质量验收规范》（GB50242-2002）《通风与空调工程施工质量验收规范》（GB50243-2002）《建筑电气工程施工质量验收规范》（GB50303-2002）《屋面工程质量验收规范》（GB50207-2012）《建筑地面工程施工质量验收规范》（GB50209-2010）《人民防空工程施工及验收规范》（GB50134-2004）《电梯工程施工质量验收规范》（GB50310-2002）《建筑幕墙工程质量验收标准》（DBJ04/T284-2010）《建筑物防雷工程施工与质量验收规范》（GB50601-2010）《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》（建质〔2013〕171号）工作目标在竣工日期内严格施工工序、验收专业、分项工程、验收隐蔽作业，并向业主分别出具《质量验收通过单》，保证项目在竣工验收中达到质量合格。工作内容审核施工单位提交、监理单位审批的开工报告、施工组织设计、施工技术方案、质量计划；监督施工、供货单位按国家法律法规、规范、强制性条文规定工作；对材料、设备进行质量验收；监督各施工环节，对分部、分项工程确保达到质量要求；对潜在的质量隐患下达整改指令；对现场出现的质量事故进行及时合理的处理。质量控制措施及职能分工表施工质量控制的实质，是项目管理和监理对施工单位在施工全过程工作进行指导检查监督的管理活动。因此，对施工单位的全过程工作进行描述，并在其中设置控制点进行检查监督。同时，施工单位必须对其全过程工作符合规定负责，并不能因为有检查而有任何减轻工作不合格的责任。工程设备和材料采购的质量控制采购产品的质量直接影响项目的使用效果，采购工程设备时项目管理的重点仍将以质量控制为主，确保采购的工程设备和材料符合项目质量要求，方法和手段分别如下。招标采购建立完善的工作制度，用制度来规范采购管理行为，同时建立与之相适应的岗位责任制。选择合格供应商的条件：供方提供的产品需通过质量认证组织的质量认证，确认符合使用要求；确认供方的质量保证能力；价格合理，服务良好。加强对合格供应商的考评与管理，内容包括年内合同执行情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、交货批次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等，为避免采购质量风险奠定基础。质量控制职能分工表质量控制职能分工表阶段质量工作各单位职责备注施工方监理项目管理、业主施工准备阶段的质量控制工程已经报质量检查监督站实施对工程控制点复测工作实施听取汇报听取汇报熟悉图纸，参加图纸会审参加参加组织编制施工组织设计、施工技术方案编制审批审核确定项目质量目标、编制质量计划编制审核审批对全体施工人员进行质量知识培训实施检查组织合格的管理人员的生产人员并提供资格证书证明实施审批审核施工阶段的质量控制编制工程测量方案并严格按其实施编制实