中国民营医药公司发展战略

\o"中国民营医药公司发展战略"中国民营医药公司发展战略星期三,三月3rd,2010|

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|Medicalapple|分析产品战略，需要从更大范围谈起，针对这样的分析，我们首先对中国现存成功的西药公司做一下分类：分类主要战略强大优势代表公司及成功产品经验信息强盗型跟随战略药物审批，外企进入中国后第一个上市豪森：培美，吉西他滨恒瑞：多西，奥沙密切盯住外企动向，认可的药物争取第一家上市，且有强大销售团队，上市后药品立刻形成终端渠道占领。资本运作型资本战略财务处理能力，政府公关能力先声：恩度施行兼并以图迅速扩张，保持财务高速增长，通过大面积冲击式广告宣传以保持股民信心权钱导向型政府公关战略权钱交易，公共关系扬子江：抗生素通过以“权”“钱”“色”等人性弱点来占领大面积市场，产品选择要以大众化非概念性产品为主综合素质型全方位建设没有特别强的方面正大天晴、齐鲁、万乐以销售和公共关系为核心的各方面建设均比较健全，但没有那一项特别突出单一产品成功型无产品附加值多数中型企业产品驱动性，产品获得国家特权，招商或自建队伍

到目前为止，能够略成气候的中国大多数医药企业无不从某一个单独产品起家，该产品要么是首家仿制，后在外资企业大力推广下坐了顺风船，要么是荣获特种专利或某种特权的产品。但经过商海搏杀后，所有医药企业似乎都失去了方向，权钱交易，带金销售等现象在中国医药行业历史上屡见不鲜。那么，到目前为止大大小小的共计4000多家医药企业发展方向到底是什么样子呢？应该向哪个方向发展更符合不同公司的实际状况呢？l

以“豪森”为代表的企业依然会走低成本路线，他们努力方向就是成为国内首仿，跟在外企后面享受顺水顺风的便利。比如最近豪森的普来乐（培美曲塞）又将成为跟在礼来公司后面的一个大产品，可以预测，该药进入医保以后，凭借着豪森全国密集网络渠道占领能力，将是第2个该公司的龙头产品。所以这样公司未来发展方向一定是继续加强在药品审批方面的关系投入，继续加强国外信息搜集能力，更加加强其终端渠道占领能力建设。因其产品均有外企在推广，所以没必要进行市场部重点建设，可以预想，其公司市场部会有一种服务性功能更大，而主导性功能更弱的特点。而包括恒瑞在内的两家企业（实际为1家）正在力图向生物领域进军，在上海收购生物公司，但可想而知，如果该公司想进攻生物领域，想独立运作一个概念性产品，目前最缺乏的还是其“大市场部”及市场驱动能力的建设。l

以“先声”为代表的资本运作型企业前途更加有问题，在中国搞资本运作很容易受到国家政治、金融状态和外国资金的冲击。但成功运作“恩度”的案例，也给先声一个信心。该企业未来发展方式应该有两种，第一继续走资本运作型路线，中国4000多家医药企业有那么多中小企业，在金融风暴的冲击下，很多不能维持利润的可以被先声收购，同时再借助某一概念性产品进行表面文章的运作，不断兼并。兼并是企业迅速扩张，财务指数不断增长的最好手段，发展到最后有可能成为中国最大的医药企业，也可能在一夜之间灰飞烟灭。另一个发展方向走豪森模式。扩大其终端渠道占领能力，借助外资企业的顺风船成为发展稳定的公司。从这样的分析中，可以预想，先声一定拥有一个权力庞大的大市场部，因其产品属于概念性产品，没有外企在帮你推广，必须加强对大市场部的投资，从先声CSCO大会的展台200万投入也可以看出，先声模式不过是一种外强中干的模式，但不管怎么说，其不断的造势行为确实给初次接触医药世界的人一种神秘的吸引力。但其弱势也可想而知，在任何企业迅速扩张状态时，都会造成局部混沌状态，同时其过多精力放置在资本运作中，对药品销售赚的钱已经不屑一顾，所以这个公司从原则上来看已经不属于医药公司了。l

以“扬子江”为代表的权钱交易型企业的发展模式最为头疼，此次医改的500种基本药品目录也许对这样企业影响最为严重，虽然目前其销量依然不错，但其前途却充满着太多迷茫。扬子江药业2008年销售额又有新的突破，销量达到158亿。扬子江这种企业是中国医改的晴雨表，如其按照原有模式可以不断壮大只能证明中国医改的失败。所以扬子江的发展方向可以这样，一方面继续维持原有策略，不断获得现金流，至于其它发展方向可以不用在意；另一方面单独设定一个比较学术化的产品事业部，走豪森-恒瑞路线可能更为明智。l

以“齐鲁”为代表的综合素质型企业是我比较喜欢的企业，这种企业因为没有一项特别突出的才能被业内认知，所以没有像其它企业那样进行过度营销，也是对中国医药***贡献最为温和的企业。也是中国中小民营医药公司应该努力的方向，虽然这种企业一样不具备长远发展的优势，但最容易被模仿，进入壁垒比其他三种类型都低，故此中小企业应该更多的研究这种企业发展的特点加以借鉴。l

对中国目前那么多年销售刚过亿或在几千万的中小型医药企业来说，以单一产品起家的，到目前靠产品已经吃了很长时间的，前途也一样渺茫，因为这种模式不管是自建队伍还是招商模式，均让人担忧，产品线单一不算，最重要的是没有接班产品。这种公司在战略上没有自己的目标，在管理上没有自己的特点，故而其企业目标只能设定为“赚钱”。这样的公司老板也谈不上什么企业家，不过是地地道道的商人，害怕承担风险，社会责任感也不强烈，没有太大的雄心和抱负。但是他们很迷茫，面对是继续经营公司还是将公司卖掉安享既得的财富的时候有太多艰难的抉择。于是他们也开始轻描淡写的做了改革，在中国所有的改革基本都失去自己的特色，在没有任何战略和目标的指导下去做的任何改革不过是在组织架构上模仿外资企业，于是轻描淡写的尝试成立如市场部，大客户部，公共关系部甚至是危机管理部，战略部，信息部等部门。因为没有公司总体目标也就不知道这些部门在这个时候成立是否适合该公司，所以不敢投资，浅尝辄止，挖了数口浅坑却终不能见水，中国的企业家的管理基本还处于皇权管理模式，在自己搭建起来的窝棚里说一不二，口头的命令都是圣旨，甚至有的公司还建立企业内森严的等级制度，在自己的那块小区域内重回封建王朝式的管理。我说的这段话不是在抨击中国企业家具有自己特色式的管理，而是说一个企业的最终发展命运只取决一个人，就是这个企业的第一股东，我们知道蒙牛的牛根生，也知道华为的任正非，但没有知道这两家企业的其它普通的人。我们知道一个企业的发展，其人事、财务和营销都Ø

公司有一个主要老板外，一定要有一个强大有能力的核心团，分管营销、财务和人事及生产，仅靠一个人强大是不行的，而这些核心圈必须给予股份。Ø

不要相信中国有不***的职业经理人，给的资源越多，贪的越大，因此中小民营企业重在看结果，不要过度看他贪了多少。Ø

人员架构不要贪多，小企业不适合过长的沟通链Ø

多学习东捷公司的管理和营销模式，及早跨越公司发展第2个瓶颈。Tags:

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