HR晋升必学岗位设置与岗位说明书撰写实务

激活个体---岗位设置与岗位说明书撰写实务人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！第一页，共九十七页。职位岗位职称职业高级硬件开发工程师工程师保卫科科长车间主任副主任高级财务会计师科长销售操作工档案科员连连看第二页，共九十七页。1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4第三页，共九十七页。岗位设置需要考虑的主要哪些方面

主要工作？平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具？为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。单位规模？企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。能力要求？做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。工作复杂程度？越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长

业绩考核？该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？

汇报关系？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量？这个岗位需要处理多大的工作量？第四页，共九十七页。组织结构设计部门职责定位权限分配工作程序设计/优化岗位设置岗位说明书岗位设置的依据是工作分析岗位说明书是工作分析的结果。系统思考：岗位设置的基本逻辑根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战略第五页，共九十七页。岗位设置的两个“基本方向”激活个体基于组织价值链的岗位设置（流程）基于职业发展通道的岗位设置（层级）TextinhereTextinhere满足组织战略目标需求满足以最小的成本创造最大的社会效益第六页，共九十七页。岗位设置所牵涉到的关键模型业务流程组织架构组织战略商业模式第七页，共九十七页。使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么（各部门职责分工）岗位关键目标我需要做什么战略分解——战略地图战略成果可持续发展愉悦的客户高效的流程士气高昂训练有素的团队第八页，共九十七页。战略地图：企业价值创造的流程一览无遗财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习与成长文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象人力资本信息资本组织资本第九页，共九十七页。财务层面

利润=总收入-总成本用户/客户

2大人性需求，演化出的8大价值诉求学习与成长人力资源、组织资源、信息资源企业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规公共效益

经济效益、社会效益、生态效益公众满意（价值主张）顾客满意、职工满意度学习与成长人力资源、组织资源、信息资源事业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规第十页，共九十七页。提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SystemLock-in不同价值主张满足不同的客户诉求表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准互联网+第十一页，共九十七页。思考并回答：贵单位的客户价值主张是什么？（存在的理由和价值是什么）第十二页，共九十七页。价值主张通过内部流程创造高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。销售流程供应链流程客户需求流程营销流程产品研发流程服务流程第十三页，共九十七页。第十四页，共九十七页。组织设计原则扁平原则战略导向原则流程导向原则客户导向原则柔性原则组织设计的任务和原则组织设计过程中应遵循的基本原则：第十五页，共九十七页。条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展通道职工激励职工激励的三个基本维度激活个体：职业发展通道设计第十六页，共九十七页。建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用模块的任职资格管理体系任职资格标准测评和认证素质模型职业发展通道任职资格制度任职资格体系第十七页，共九十七页。表象的容易提升

不容

易

改

变自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能社会角色、价值观行为

素质潜能潜在的任职资格体系建设思路例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户意识任职资格标准总体结构固化行为知识技能素质模型绩效第十八页，共九十七页。事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子事业单位职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总事业单位子事业单位子事业单位市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设置岗位设置以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设计的关系第十九页，共九十七页。岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持第二十页，共九十七页。1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4第二十一页，共九十七页。岗位设置的一般流程1、明确事业单位的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整第二十二页，共九十七页。岗位设置的国家程序填写岗位设置审核表报主管部门审核制定岗位设置实施方案收集实施方案意见负责人集体讨论通过组织实施报批阶段实施阶段制定岗位设置方案填写岗位设置审核表按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；组织实施。第二十三页，共九十七页。岗位设置在岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设置/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分事业单位职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核/贡献职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理技术角度第二十四页，共九十七页。什么是定岗所谓定岗,就是在组织发展战略的指导下，以及业务发展需求，来确定哪些业务/工作是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。（这些事重要吗？需要专人来干吗？）第二十五页，共九十七页。岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2第二十六页，共九十七页。事业单位业务部的关键职责编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；新产品的研发和宣传工作；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例第二十七页，共九十七页。例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长事业单位业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户服务岗科技部内勤岗示例行业1行业2行业3第二十八页，共九十七页。前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照定岗第二十九页，共九十七页。什么是定编所谓定编,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。（这个事几个人干？什么样的人来干？）第三十页，共九十七页。按比例情况按设备情况按工作效率按岗位情况岗位定编的四大方法第三十一页，共九十七页。定编定员人数=计划期生产任务总量/(职工劳动定额*出勤率)算一算:看谁算的快某企业每人每年需生产某零件只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数？定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)第三十二页，共九十七页。职工人数设计涉及的主要方面职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。职工数量职工结构职工费用职工技能第三十三页，共九十七页。职工人数设计的前提条件与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件第三十四页，共九十七页。职工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员

业务人员数量主要按价值量指标确定

职能人员数量按比例确定

管理人员数量按比例确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量第三十五页，共九十七页。业务人员数人员结构比例职工总数一般专业人员数业务管理人员数×

管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×

管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋两者之和第三十六页，共九十七页。范例：2014年贸易类职工结构预测贸易类业务人员总数：1537*贸易类职能人员总数：452非管理人员数量1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设人员配置比例职能人员：业务人员1：3.4管理人员:非管理人员

1：5.6管理人员:非管理人员

1：5.5共1989人第三十七页，共九十七页。企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位职工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人

在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。第三十八页，共九十七页。特殊方法：预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总事业单位预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数第三十九页，共九十七页。总表只有3个栏目：1．岗位编号。2．岗位部门。3．岗位名称。企业岗位设置总表第四十页，共九十七页。某科技集团有限事业单位岗位设置总表部门岗位编号岗位名称职位人数（人）事业单位总部HT－G－ⅠHT－G－ⅡHT－G－ⅢHT－G－ⅣHT－G－ⅤHT－G－ⅥHT－G－Ⅶ董事长总裁运营总监市场总监财务总监行政总监技术总监1111111董事长不计，合计：6人总裁办HT－G－1001HT－G－1002HT－G－1003主任秘书司机111合计：3人企业管理部HT－G－2001HT－G－2002HT－G－2003HT－G－2004HT－G－2005部长企划专员企管专员网络专员法律专员11111合计：5人生产部HT－G－3001HT－G－3002HT－G－3003HT－G－3004HT－G－3005部长计划统计专员生产调度专员设备管理专员安全管理专员11111合计：5人资产管理部HT－G－4001HT－G－4002部长资产管理专员11合计：2人技术发展部HT－G－5001HT－G－5002HT－G－5003部长技术管理专员技术研发工程师113合计：5人续表下：第四十一页，共九十七页。续上表：部门岗位编号岗位名称职位人数（人）质量管理部HT－G－6001HT－G－6002HT－G－6003HT－G－6004部长质控工程师认证工程师质检工程师1111合计：4人财务部HT－G－7001HT－G－7002HT－G－7003HT－G－7004HT－G－7005部长资金管理专员成本管理专员会计师出纳师11111合计：５人审计部HT－G－8001HT－G－8002部长审计师１１合计：２人融投资管理部HT－G－9001HT－G－9002部长融投资管理专员１１合计：２人人力资源部HT－G－10001HT－G－10002HT－G－10003部长人事培训专员薪酬福利专员１１１合计：３人行政部HT－G－11001HT－G－11002HT－G－11003HT－G－11004部长行政管理专员基建管理专员基建管理员１２１３合计：７人职能部门总计49人第四十二页，共九十七页。按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。部门职位设置表第四十三页，共九十七页。管理部的部门职位设置表部门名称企业管理部本部门岗位设置总数（个）5本部门总人数5岗位名称职位人数主要职责分工部长1

全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等企管专员1组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理网络信息专员1

网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理合同法律专员1

处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律事务备注样例第四十四页，共九十七页。演练：马上PK请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表1、各小组PK,看看哪个小组完成的最好2、小组成员相互帮助，相互学习3、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成4、得分规则：按先后完成顺序+完成质量+过程中老师观察注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励第四十五页，共九十七页。1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4第四十六页，共九十七页。企业、组织为什么需要岗位说明书岗位分析的概念、专业术语及起源岗位分析的内容、结果及注意事项岗位说明书撰写规范第四十七页，共九十七页。1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。5、岗位因人设岗，职责因人而异岗位说明书的必要性第四十八页，共九十七页。梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确为制定绩效管理体系及方法提供依据改进工作流程,提高工作效率49岗位分析的目的:第四十九页，共九十七页。岗位分析，或称职务分析、工作分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度50这些概念一直混淆不清第五十页，共九十七页。岗位即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职称

是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。(高级、中级、初级）岗位分析中的术语第五十一页，共九十七页。用谁（Who）做什么（What）何时（When）在哪里（Where）如何（How）为什么（Why）为谁（Forwhom）52岗位说明书分析方法-7W第五十二页，共九十七页。岗位说明书基本结构（疑似标准版）1、岗位基本信息7、关键绩效指标11、工作环境2、岗位关系3、岗位目的5、工作权限9、需要的培训8、任职资格10、工作时间4、职责描述6、工作协作关系12、工作必备的设备/工具第五十三页，共九十七页。1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4第五十四页，共九十七页。岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表1-1，实例参见表1-2。表1-1常见的岗位基本信息表1-2电网规划研究工程师的岗位基本信息岗位基本信息岗位分析的基本信息岗位名称岗位编号直接上级的岗位名称所在部门基本信息：岗位名称：电网规划研究工程师岗位编号：所在部门：系统所直接上司：系统所所长岗位编制：8直接下属及辖员人数0

1、岗位基本信息第五十五页，共九十七页。岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。

组织图组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系，组织图实例见图1-1。分管副院长分管副总工系统所所长电网规划研究工程师电网运行研究工程师技术经济研究工程师电力市场研究工程师主任工程师副所长图1-1某院电网规划研究工程师的岗位关系2、岗位关系第五十六页，共九十七页。岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。图1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：1—2年内成为本省权威的XX试验研究院；3—5年内成为华Y区权威的XX科学研究院；人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置事业单位的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；薪酬主管的岗位目标建立并管理科学的薪酬体系，以确保事业单位对于核心人才的吸引、保留与激励。3、岗位目的第五十七页，共九十七页。58岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图1-3，实例见表1-3。图1-3：岗位目的的写法及示例工作依据工作行动工作对象目的依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核电网规划研究工程师岗位目的：依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。表1-3电网规划研究工程师的岗位目的完成电网规划报告完成电网规划报告3、岗位目的第五十八页，共九十七页。4.1

岗位职责的内涵与特点4.1.1岗位职责的内涵所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。4.1.2岗位职责的基本特征

完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。4、岗位职责第五十九页，共九十七页。604.2职责梳理的方法图1-5：职责构建的方法示意图它往往侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。基于战略的职责分解侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于流程的职责分析完整的职责描述4、岗位职责第六十页，共九十七页。4.2.1基于战略的职责分解分解关键成果领域关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-7。图1-6：基于战略的职责分解步骤工作的目的成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第一步第二步第三步第四步第五步图1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例岗位目标技术监督技术检测技术培训科研标准制订4、岗位职责第六十一页，共九十七页。4.2.2基于流程分析的职责分析所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-9来表示。实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。图1-9：岗位与流程的关系岗位A岗位B岗位C流程4、岗位职责第六十二页，共九十七页。同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图1-10）图1-10：职责内在关系的四种类型流程型并列型网络型混合型岗位目标类型图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。逻辑关系（1）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间的逻辑关系。第六十三页，共九十七页。图1-11：流程型职责示例——某院市场部业务经理

1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立本院的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段投标与竞标阶段项目计划阶段制订标书阶段投标结束总结阶段项目执行阶段第六十四页，共九十七页。图1-12：并列型职责示例——某院行政部主任

提供本院人员的用车服务。提供财务用车、行政用车、外事用车服务。到院后勤处联系车队。公务用车服务提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。根据来访者需要，协助安排来客食宿接待来客在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作采购固定资产登记固定资产卡片。报上级复批。日常维护固定资产。年底核查、清算固定资产。固定资产管理工作基本职责第六十五页，共九十七页。图1-13：网络型职责示例——某院院办公室主任收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达电力行业的产业政策与宏观经济信息，并分析对本院的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草本院长期、中期战略规划与年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断第六十六页，共九十七页。67（2）通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-14。图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口入口出口入口出口入口出口入口出口网络型混合型并列型流程型第六十七页，共九十七页。

将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比流程访谈岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式第六十八页，共九十七页。4.3.1职责书写的格式：

图1-16：职责书写的格式及其示例行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）组织拟订、修改和实施事业单位的人力资源管理政策、制度以提高事业单位的人力资源管理水平示例组织拟订、修改和实施事业单位薪酬制度及经营者年薪制管理办法达到激励和约束经营者的目的核定控股子事业单位的工资计划监督其收入分配的程序审核控股子事业单位的人员编制、机构设置和人员招聘情况以控制事业单位系统职工总量和素质结构组织事业单位高级管理人员和控股子事业单位总经理层的考核、培训及办理任免手续以提高管理人员的素质和能力示例示例示例示例组织拟订、修改和实施事业单位的人力资源需求计划使事业单位职工队伍结构合理，素质优良。示例4.3职责的书写：第六十九页，共九十七页。704.3.2职责描述常用动词

表1-6职责描述的常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、第七十页，共九十七页。714.3.3职责描述的书写规则4.3.4职责描述的典型错误图1-18：职责描述的典型错误、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，4、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。X管理MIS系统X管理内部银行的运作…...X管理人事配置工作……X领导事业单位的企业文化建设工作X领导组织的薪酬与福利管理工作X领导事业单位的对外宣传工作典型错误一典型错误二X无条件完成领导交办的其他工作典型错误三第七十一页，共九十七页。5.1什么是工作权限？工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。5.2工作权限与组织分权的关系岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表”赋予该岗位的权限。图1-20：权限表与岗位权限的对应关系人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该岗位相关权限内容岗位权限5、工作权限第七十二页，共九十七页。735.3工作权限的度量尺度和建立方法图1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权岗位描述中关注的权限权限的度量尺度表1-8电网规划研究工程师的工作权限列举实例工作权限：1、对全省的电网规划报告的科学性有建议权。2、对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。5、工作权限第七十三页，共九十七页。74图1-22：如何通过权限表得到工作权限的描述示例——某院市场开发部经理权责事项董事会总经理业务决策委员会项目经理部门经理财务部经理财务部差旅费3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案权限表财务分权部分市场开发部经理工作的权限

财务权限：批准……元以内的……费用人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等；业务权限：批准……（事项）5.4主管岗位工作权限的表示方法第七十四页，共九十七页。75工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。表1-9电网规划研究工程师的工作协作关系工作协作关系：序号对象沟通内容频率1省事业单位发展策划部工作任务下达及完成汇报每周一次2院生产技术部工作任务下达及完成汇报科研项目的申报及立项每周一次3地市供电事业单位电网规划的编制不定期4某电力设计院电网规划的编制不定期6、工作协作关系第七十五页，共九十七页。关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。图1-23：关键绩效指标的两种类型从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；正向的关键绩效指标反向的关键绩效指标7、关键绩效指标第七十六页，共九十七页。

7.4.1正向关键绩效指标的提取

图1-24：关键绩效指标的提取方法关键点1职责目标关键点2关键点3关键点4关键点5关键绩效指标职责流程

反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。7.4关键绩效指标的提取方法第七十七页，共九十七页。78表1-10某院电网规划研究工程师的关键绩效指标关键绩效指标：关键绩效指标权重评分标准（百分制）数据来源规划报告的完成率40%及时按计划完成得满分，延误一项扣10分，超额完成奖励10分。工作记录规划报告完成质量40%1、格式规范度20分；2、评审满意度40分；3、建议有效性40分；4、专家有高度好评，奖励10分。报告评审表团队配合度10%主动为项目及部门的需要，承担工作任务50分；能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达成50分。为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡献，奖励20分。项目计划完成及工作记录临时工作完成率10%及时完成得满分，延误一项扣10分，超额完成及工作量超饱和奖励10分。工作记录第七十八页，共九十七页。79

任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-26。图1-26：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系任职者能够做什么？知识技能行为/绩效任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣岗位要求工作满意人岗匹配高绩效8、任职资格第七十九页，共九十七页。80包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能它们是任职资格体系的基础部分。8.1学历要求指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历8.2专业要求

是指岗位对新任职者的学历专业要求；表1-11电网规划研究工程师的学历与专业要求

某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表1-11。任职资格：学历要求：全日制大学本科及以上学历专业要求：电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅第八十页，共九十七页。818.3专业资格指专业技术职称、证书8.4工作经验：包括任职者的所有工作经历。管理经验专业工作经验相关专业工作经验一般工作经验图1-28：工作经验的层次及其包含关系表1-12电网规划研究工程师的工作经验要求任职资格：专业资格：助理工程师及以上工作经验：三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作，独立完成规划报告的撰写。第八十一页，共九十七页。828.5专业知识履行本岗位不可缺少的专业知识；中层以上岗位应包含管理基础知识专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业/操作范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识；任职资格：专业知识：掌握电力系统分析专业知识；熟悉相关规划设计的导则及技术标准；熟悉电网现状；能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势；掌握水能利用及电力电量平衡知识。表1-13电网规划研究工程师的专业知识要求第八十二页，共九十七页。83任职资格：工作技能：项目策划及管理技能:能够独立完成项目策划书；调研及搜集资料能力:能够独立完成项目的调研及资料的搜集工作；电气计算能力:能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分析；科研能力:能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及科学研究能力；具备较强的office软件操作能力。表1-15电网规划研究工程师的工作技能要求第八十三页，共九十七页。任职资格：能力要求：沟通能力：具备较强的人际沟通能力；协调能力：能够完成部门内外部的工作协调；分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的研究方向正确性。表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。84第八十四页，共九十七页。第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级资深专家领导创新通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识任职资格等级标准设计第八十五页，共九十七页。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级----级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级----级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。第三级----级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。任职资格等级标准设计第八十六页，共九十七页。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级----级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施事业单位级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级----级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担事业单位产品或技术方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影