流程管理企业变革和发展源泉

当前文文件修改密码：8362839更多数据请访问精品数据网(.....)AMT咨询观点之：流程管理——企业变革和发展的力量源泉长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。因此，必须对业务流程进行变革，使之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。流程管理必将成为企业变革和发展的力量源泉。在说流程管理之前，先介绍一下流程的概念，这有利于我们对整个流程管理有一个更加本质的认识。业务流程（BusinessProcess）：是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在AMT咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特征有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又可以分成战略流程、经营流程（核心流程）和支持流程。业务流程管理（BPM，BusinessProcessManagement）：通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化；是对企业业务过程交互的描述与执行，所描述的业务包括多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。BPM使业务人员能够控制业务流程的设计、实现与优化。一个计划得并不好的BPM策略往往过分强调技术的好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一种更灵活的方式来处理业务：通过绘制业务流程（贵公司信息流流向），不需要任何特别的技术能力，就能快速地定制出相应的业务流程。然后应用复合的技术方案来满足你当前的需求、以及适应你对变化的需求。这些就是应用BPM的关键。流程管理中应该注意的问题谈到流程管理，不得不提到风靡一时的企业流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。在实施BPR时，我们一定要选择重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。同时，我们还要选择流程重建的环节。前面已经说过，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：工这项流程是攻否已经成为用企业发展的扭“瓶颈”?泡这项流程重澡建后能否解舒决企业面临胞的危机?惹这项流程重音建成功的概颈率有多大?伪酸这项流程重盒建失败的后错果有多严重优?怀另一方面，忙企业在实施阴BPR的同纠时也必须注佳意持续性改的进，因为流疯程重组之后池，必须经过炕一段时间的器调整与改进拨，才能达到繁和谐统一。笛实施BPR鸣企业犹如完都成一次质的反飞跃，如何钳巩固这一成佛果，还需要形量的积累。搬然而国内外霜BPR的成重功率十分低僵，这其中有菊理论本身就亮存在忽略人缘的重要性这窑一原因，也从存在着其它粥许许多多实维施过程中对愁于这一理论剑的误解。妖如：苍（征1）认为B槐PR被是追求完美伴的全面改造晨，骂任何人都可握以发起BP装R玉BPR确实楼认为企业需呜要进行必要姐的组织机构芳调整，使组抚织更趋合理况、完善，但管并不追求完陕美无缺或绝姿对化的全面端改造。另外怖，并不是所遥有人都能发哨起BPR萍。苗这是因为，衬一方面，品只有企业最败高领导层亲初力亲为，B防PR才能有狭确保成功实循施的前提；蠢另一方面，绪参与业务过侵程设计和管拥理的人员必性须十分熟悉视业务，具有夏丰富的经验燕，对企业未耻来的发展方炉向明确，并胁且了解有关厨BPR的方微法学。只有最这样，BP衫R洗才有成功的陷可能。享（阁2）认为B贫PR会引发没企业混乱和朽员工抵触薄的确，在亲BPR实施哥过程中，会止对企业的业榜务流程和组匪织结构进行邀调整，会触句及各个级别其的员工的切锻身利益。开记始时，企业障员工产生不愈理解和不安奖心态，是正特常现象。在悬企业高层领枕导的带领下亩，BPR工缩作团队可以芦通过组织系石统的培训与剪广泛的沟通诊，说明公司胸发展的远景蜂目标，说明课BPR的好厦处，有效地妹消除员工的争抵触心理。溜另外，考虑态到BPR的深激烈程度，厉在刚开始条娱件不成熟时恳可以先选择竖部分流程进嘉行BPR或岂干脆进行B应PI，实施意ERP，等元企业员工对踏此有了一定辨的适应能力山之后，在进本行全面的B拼PR踏。渗例如上海三直菱电梯在上条马SAP奶的夸R/3软件选时，实际上向就是先进行巷部分流程的部BPR，减翼少员工的抵促触心理，确米保系统能上孙线，并积累厘BPR的经于验。在经过方半年多的系纳统运行之后豪，企业员工次在观念上有贤了改变，能粥接受BPR皂的思想之后翠，再结合E磨RP系统进草行全面的B怖PR，获得珍了成功。外（抚3雄）混BPR可以他彻底消除一欺切问题化BPR是一属个长期的、惊不断渐进的投过程，不可荐能在一夜之且间实现，企捏图通过一次详BPR解决症企业所有问后题是不可能棚的。联想、舌用友等公司蓄每年都要“纪折腾”稀一次士——调整业横务流程和组掌织结构，以矮期保持领先否地位、获得唯持续发展。挠事实上，B捞PR是一个沉对企业管理稻进行持续改群进的过程。堆我们应该明蚀确，惕流程管理的涨实施不是一校个单纯的流战程问题，或辣者一个纯粹放的技术问题盘，而是一种恒复杂的变革粗项目。药BPM应该叉遵循这样的疾总体策略：秆以流程为切礼入点，在企箩业整体发展臂战略指导下集，建立持续家改进的流程斧体系以及有坊力支撑流程慕运作的管理借配套体系，羊在此基础上找建立有力支仪撑流程运营走的IT应用调平台同时将述其它经济组鸭织的接口问怒题纳入工作睁范围。关注钳流程运作或朴者优化的7钢个方面：计如划、部门、达岗位、制度词、绩效、报博表和IT联。乔一个经典案紧例很现在，我们棵来看业务流恢程管理是如闸何帮助企业碍获得新生的迷。Hamm爹er19臭90这年在《邻Reeng笔ineer书ingW筋ork员：速Don’t拜Auto丝mate他，扶ButO忍blite橡rate》圣一文中列举悦了位于北美躬的福特汽车滋公司应付账哭款部门是如返何重组其应感付账款业务品流程以减少驰其管理费用潮，可以说这就是BPM经米典的一个案晒例。葛福特汽车公棵司是美国三进大汽车巨头概之一，但是弓到了本世纪役八十年代初郑，福特像许甚多美国大企慕业一样面临尿着日本竞争否对手的挑战封，因而计划鼠想方设法削推减管理费用贯和各种行政紧开支。位于搂北美的福特奇汽车公司2大/3的汽车形部件是需要叶从外部供货斩商购进的，穴为此需要有歪相当多的雇炸员从事应付弯账款管理工鸣作。在进行绢业务流程重办组之前，北经美福特汽车苗公司的应付题账款部门雇霉用员工50民0多人，最信初，管理人麻员计划通过牺业务处理程照序合理化和兄应用计算机春系统，将员章工裁减到最盖多不超过4还00人，实勤现裁员20舞%的目标。袭日本马自达坏公司是福特托公司占有2椒2%股份的障公司，在马久自达汽车公访司做同样工庙作的人只有悄5个人。尽挤管两个公司库在规模上存亭在一定的差傍距，但5盖：包500的差虚距让福特公死司震惊了。守为此，福特朱公司决定对伍其公司与应伙付账款部门夹相关的整个冬业务流程进销行彻底的流抢程重组。符福特汽车公弯司应付账款块部门的工作牌就是接收采君购部门送来丸的采购订单立副本、仓库盖的收货单和组供货商的发炼票，然后将悦三类票据在遥一起进行核寄对，查看其厚中的14项伞数据是否相梯符，绝大部骑分时间被耗讨费在这14疏项数据由于捡种种原因造禁成的不相符挠上。业务处眯理流程如下枝图所示：疫图1重组屯之前的流程守业务重组后民，应付账款黎部门不再需贱要发票，需异要核实的数维据项减少为饮三项：零部渴件名称、数睡量和供货商雄代码，采购扎部门和仓库误分别将采购揉订单和收货谷确认信息输讲入到计算机嗽系统后，由择计算机进行惯电子数据匹阶配。哈最后结果是绞：应付账款俊部门的员工混减少了75赶%，而不是拍原计划的2财0%读。俗重组后的公令司业务流程言如下图造所示：粪图2重组鸽之后的流程心从福特汽车滨公司的业务声流程重组中作我们可以看炎出，业务流御程管理不能竿仅面向单一炭部门，而是谱作为企业全男局的业务处止理流程。倘韵若福特公司额仅仅重建应伸付账款部门誉，那将是徒秀劳无功的。碌正确的重组五过程应将注聚意力放在整抽个物料获取组的流程上，扶其中涉及到叙采购、仓库孙和应付账款被部门，从而普才能获得戏豆剧性改善的计成就。市类似的例证恶还有很多，忍如IBM计信用卡公司使（贺IBMC窃redit抽Corp吉orati仅on）通过纪业务流程改证进，使信用勇卡发放周期慧由原来的七暂天缩减到四乖个小时，即质提高生产能罚力100升倍；效柯达公司对省新产品开发淹实施企业业骑务流程改进啊，结果把3匹5毫米焦距崇一次性照相冷机从产品概唯念到产品生顿产所需要的年开发时间缩唤减了50%薄，从原来的沾38孤周降低到学19骄周；态一家美国的植矿业公司重察组后实现了旧总收入增长巧30%，市将场份额增长歉20%，成蓝本压缩12习%以及工作熟周期缩短2疏5天的好成跨绩；欧洲一眯个零售组织对将工作周期艳缩短了50绳%，并使生攀产率提高1我5%促；奖一家北美化师学公司的订消单传递时间愧缩短了50玩%还多，所恋节约的成本缺超过300渡万美元。攀AMT咨询疤观点之：业泼务流程重组伏过程中要体夫现内部控制嫂制度右隶提出流程重软组的解决方晶案，可能要登更多的关注熟流程以外的招东西，比如卫：技术手段辈或处理的方郊式等，要在剖系统外去寻次找系统的解诊决方案。好餐的业务流程枕不仅仅是增斜值作业的先舟后顺序，同饮时也是业务比操作的控制绕过程。将过塔多的注重力奴只是集中在雷流程效率的竖提高上，对揭一些看似不篮增值，但是沫重要的控制枯环节加以删毛减，这样就陕造成业务人介员在对流程农执行过程中匆没有必要的怪控制，久而歉久之，造成匠企业资产的顿大量流失。途也许是做了界多年的财务潮管理和审计啊工作而形成核的职业习惯够和思维方式续的原因，内计部控制制度设的影子总是及在我脑海里牧挥之不去，毅无论我做什拆么事情，或隶者看见什么巡事情，我第勿一反应总是干—财务如何汁控制这件事秩的，财务应默该如何控制祸这件事，这挣件事在财务吉上有没有弊醒漏。是的，朴听过来都觉持得累，更何机况要去想那井么多细节和浆事件的可能益发生情况呢昼。但无论如榨何，我们应母该对内部控篇制制度要有喷一定的意识睛和感觉，特就别是在进行呆企业管理诊彼断和业务流紧程重组时要乱注意，因为鹿，企业管理级，特别是财脑务管理，绝税大多数是通取过内部控制浙制度来实现榴的，而内部度控制制度一纠定是融合在迎企业业务流魄程中的，是趟通过业务流暂程来反明映的。划业务流程重声组的方法很饼多，但最终摇达到的目的辨我想应该是矩这样的：删蛋除非增值环码节，使增值很环节更加有柄效率。但在复这个过程中桨，我们往往梦会将过多的仗注重力只是惊集中在流程男效率的提高哄上，对一些案看似不增值妇，但是重要签的控制环节汉加以删减，葱这样就造成贿业务人员在素对流程执行曾过程中没有筑必要的控制伪，久而久之穿，造成企业浸资产的大量董流失。造成追这种情况的马主要原因有牛二点，一点丰是业务流程乳重组人员缺烂乏对内部控望制制度的认影识，二是这坛些控制环节输虽然对企业眉来说是十分育必要的，但篮往往可能是俱流程效率提演高的瓶颈，碑也就往往成渴为业务流程预重组中的牺忠牲品。如果朋这种业务流两程重组是基誉于ERP实旨施的，情况慨可能不会太蚂严重，因为阀，只要ER谋P实施后，财对系统进行税设置，让系军统自动进行鸣控制，这样纲一方面提高淹了流程效率哗，另一方面东保留了关键绍控制环节，皇真正达到业炼务流程重组搭之目的；但司如果这种业浆务流程重组唱不是基于系顽统实施的，侄重组后的流悉程仍然是在桥手工状况下忌或是在相互鸣割裂的系统奥下进行的，旁对关键控制大点的删减将养会对企业管摸理造成严重闸影响。在这伸种情况下，耽只能通过提故高该流程中恰关键控制点既与其它环节岁点之间的效离率来达到流版程重组的目袜的。总之，葛在业务流程县重组过程中言，必须要对擦内部控制制应度加以考虑辩，一定要先隐对流程中关狭键控制点先愉加以识别，妈再来对一些扰非增值环节厦加以删减，便这样才能既响达到提高业爱务流程的效欣率，同时也尤可以达到业陵务流程重组享的效果。陶谈到这里，棉我想起上个驴月我们在做条某项目期间凶发生的一幕美，当时大的炒背景是该项拦目正在进行证现状的分析敬以及有关业矩务流程的探哈讨。我们项诱目组成员和谈客户一起到袜一家餐厅吃补饭，我们点收了菜之后，亡餐厅上菜十版分慢，好半中天菜才上齐王，我们中途贸又加了一道傲菜，这道菜猛同样上得极柏其慢。后来闹我们发现他朱们的流程大喂概是这样的柿：默图1点菜渣流程嘴流程说明：皆1灿、息我们点菜恶，服务员将烟菜名填写到怠点菜卡上。脑2者、孔菜点完后汤，服务员带慨着点菜卡到牙一楼收银台衬（我们在二米楼），将点旺菜卡上的菜脆名重新填写盲到另外二联百单上（一联屡财务联，一垫联出品联）云。版3织、御收银员收他下财务联，仓在出品联上忍加盖财务章括后交服务员托。晓4陷、热服务员将竭出品联给厨哀师。尸5住、凶厨师依出只品联做菜。瓶6效、命----乌--恩于是，我们炒针对这个流帽程进行了讨酒论，讨论中敏有两种观点谣：述一种观点认先为，之所以抢造成上菜很惊慢的主要原却因是因为服顿务员要将点哗菜卡拿到一朽楼收银员处晌开二联单，风这样太慢，福并认为，将吊点菜卡拿到阳收银员处，狮只是因为收净银员要看一惜看（控制一税下），并将蛛菜名输入计觉算机而已，贴这个环节完商全没有必要慎，完全可以处由收服务员普直接将点菜缝卡交厨师出衬菜，客人用掏餐完后结帐狱时，再将点暑菜卡交收银歉员结帐，结不帐后，收银哨员将菜名输闹入计算机，摸这样可以缩菊短客人等餐皂时间，减少摩客人不满。辨我则有不同赛的看法，从照整个流程上病来看，除了的一些小的细纪节要加以变煎动，以提高成效率外，流绸程基本是正梦确的；从内评部控制角度柄来看，上述逼流程基本也瞧是正确。支第一，抛如果要用门点菜卡的形锄式，开二联训水单是绝对匆必要的。忠如果客人点拔的是一般的婚菜，只要通洞知厨师做就苹可以了，这传很简单，但泛一般来说客干人点餐的内靠容一定是多躬样性的，可直能有酒水，责这得要通知吸吧台，可能家有冷盘，这多得要通知明希档，可能有喜海鲜，这得鞭要通知海鲜称池，等等诸作如此类，总霜之，客人点母餐的内容五叙花八门，因只此服务员要聋通知的地方惕也很多，如艳果不按客人慧点餐的类别敌开二联水单乒的话，一方论面财务无法代收集和汇总车账单以便结袖帐，另一方杯面，各出品篮处无法收到救信息以出品针（总不能让润服务一个一妄个通知他们碍，客人要的折什么菜，具雅体有什么要哨求吧），整住个流程无法后进行下去。衡第二，锈收银员在网出品联加盖躲财务章是绝蛋对必要忙的。垃因为，这是行这个流程的诞一个关键控油制点，如果涌没有这个控牺制点，将会阳出现许多