组织成长中的演变与变革

组织成长中的演变和变革L.E.葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。LarryE.Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。最终公司走向破产。当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。随后，许多年轻的经理也离开了该银行。同时，行业竞争加剧，企业利润下降。这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。例如，高度集权将会导致对分权的需求。而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。组织的年龄。对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命（图中的横轴代表年龄）。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则都是由时间造成的。例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。时间的推移也会导致管理态度的制度化。当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。组织的规模。图中的竖轴说明了这一维度。一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。因此，时间并非决定组织结构的唯一因素。事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。演变的阶段。随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。变革的阶段。平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。若我们把这些芬动荡时期称滑为变革时期窜，因为它们请典型地显示糟了管理实践糕上的剧变。灯适合于较小粮规模和较早峰时期的传统绑管理实践不蓝再起作用，择并被受到挫惑折的上层管丢理人员和幻懂想破灭的低居层管理人员傍拿来进行详赌尽的研究。秒在这些危机蒙时期，一些群公司失败了别，那些不能昼放弃过去的欠实践并进行省组织上重大翅改变的公司击，很可能不致是倒闭就是程停止成长。波在每一个变蔑革时期，管茶理的关键任娇务在于寻找乓一套新的组银织实践，这骨套实践将成光为管理成长毫演变下一个肾阶段的基础仰。有趣的是欧，这些新实品践会埋下使储自身腐朽的头种子，从而猫导致另一个和变革时期。摊所以，管理鹅人员会遇到虚一种反讽—竞—在一个时葡期看来是主奖要的解决办胀法，在以后删的时期却成玻为一个重大厘问题。谣工业的成长只率。一个组闪织在演变和钥变革阶段的信成长速度，旁与它所在产俘业的市场环图境密切相关辈。例如，一暗个处在急速宇扩大的市场士中的公司必庭须快速地增兄加雇员，因狡此迫切需要安新的组织结障构，以容纳组大幅度增加剃的雇员。在计迅速成长的废行业中，演哲变时期比较云短，但在成笨熟的或缓慢戒成长的行业锅中，演变时晓期要长得多只。散如果利润来烘得容易，演猛变可以延长慢，变革可以秧推迟。例如售，在一个繁妨荣的行业中踢，一些公司档虽犯了严重父的错误，但扩从其营业损热益表上看，制仍然是良好乔的；因此，迅它们可以在卷一个较长的狼时间内不改宪变管理实践挤。航天工业馆在它高利润筝的童年期就承是一个例子建。然而，变炸革时期仍会野发生，航天浮工业中就发烘生过一次—土—当利润机立会开始消失垒时。相反地垂，如果市场晃环境恶劣，端变革似乎会做更严重，而疗且难以解决悼。成长的阶段喉记住上述的继结构，现在话我们来深入球地研究演变偶和变革的五毕个特殊阶段束。如“成长才的五个阶段烘”这一图表搁所示，每一跌个演变时期堪的特点，是化用支配型管僚理风格来实梯现成长；每吓一个变革时器期的特点，拆是必须解决胃支配型管理昂风格造成的齿问题进而使巩成长得以继娇续。对于长赴时期处于稳茶健成长行业结中的公司而仇言，图中的博模型似乎是痛典型的；处东于较快成长慧行业中的公低司，会较为企迅速地体验活到所有的五贤个阶段；然将而那些处在懒成长较慢行醉业中的公司禽，在许多年妖中只能遇到段两三个阶段等。猾需要注意的姑是，每一个朵阶段是前一厚阶段的结果炕，同时也是适下一个阶段陕的原因。例储如，第三个慌阶段的演变衡管理风格是信授权，它出阔现并且成为成先前第二阶威段的变革中浩要求更多自瓜治权的解决沈方法。然而钥，在第三阶火段中所使用继的授权风格洲，最终会引朴起重大的变胆革危机，其饥特点是企图禁重新控制由油授权而引起湖的多样性。狭对于每一个状阶段，如果螺成长突然发串生，管理者件所能采取的卫行动是有限鸦的。例如，坊一家公司在透第二阶段遭蔬遇自主危机庭，便不能再拍采取指导式跳的管理作为无解决办法—裁—为了前进寒，它必须采溜取授权这种活的新方式。依第一阶段：幕创业。在一恶个组织的产辆生阶段，着孝重点是既要纸创造产品，册又要创造市室场。以下是颤创业时期演捧变的特点：役●公司的创笼始人通常具批有新技术或葬企业家精神土，他们常常阿轻视管理活叶动；他们的貌体力和脑力盲完全用在制下造和销售新画产品上。汤●雇员之间翠的交流频繁英并且是非正赤式的。冰●长时间工悔作的报酬是御中等的工资狭加上约定的库业主利益分扯成。翅●所做的决珍策及所持的间动机对市场织反馈较为敏选感，管理部震门随着顾客耳的反应行动很。嚷上述这种个盯人主义的、斑创造性地活朋动都是公司妇起步不可或鲁缺的。但是阅随着公司的破成长，这些汤活动恰恰成班为问题。较乡大规模的生兼产需要懂得玻制造效率：指增加的雇员遣不能仅靠非渡正式的交流奸而进行管理她；新雇员还绪没有被对产军品或组织的漏强烈奉献精犯神激励起来碧；必须取得紧额外的资本宰：为了财务厘管理还需要里新的会计手给段。公司的握创始人发现尝自己肩负着乓一些多余的铲管理责任。朋所以他们渴灾望“往日的攻美好时光”趣，并且仍像刘过去那样采缩取行动。受子折磨的领导政人之间出现术冲突并且日倦益激化。秋这样，一场聋领导危机爆浩发，这就是去第一次变革霉的开始。谁务将会领导公谁司摆脱混乱湿，并解决面饮临的管理问住题呢？很显诞然，需要一榴位强有力的问管理者，他闷具有引进新破的商业技术菊所必需的知盖识和技能。摇但是，寻找揪一位这样的去管理者，说卖起来容易做混起来难。创筝始人即使在堵性格上不适置合管理工作捷，也常常不适愿意被架空前。所以这是教组织发展中揭的第一个关历键性选择—累—寻找并委艳任一位出色猫的业务经理悬，而且能被皇创始人所接训受，并能够执使组织齐心藏协力。花第二阶段：旬指导。在第肃一阶段中生剖存下来的那念些公司，通当过委任一位款出色的业务璃经理，在有梅力的、指导气式的领导下杯，通常可以遣进入一个持沿久的成长时盗期。这一演纽变时期的特宁点如下：怀●一个职能烘组织结构被说引进，将制肃造活动和销碧售活动分开学；工作分工采变得日益专过门化。瑞●引进了库科存和采购的堪会计系统。脱●采用了激备励、预算和蓝工作标准。按●伴随着等冈级头衔和职谜位体系的成励长，信息交吧流变得更加对正式，并且太不带个人色程彩。鄙●新经理和竿他的主要的泼高级管理人皱员负起大部蛾分指导责任饮，而较低层刚的管理人员犹被看作是职逗能专家，而院不是自主的明决策制定者禁。鼠虽然新的指义导技术更有俩效地把雇员饭的精力引向渣公司的成长国，但这种技尺术最终变得亲不适用于控捷制一个更加论多样化的和房复杂的组织并。较下层的兔雇员们发现妥他们自己被矛一个笨重的瞒、中央集权闭的等级制度际给束缚住了次。尽管他们哪比上层领导乳掌握了更多部的有关市场挤和机械方面读的直接知识勇，但结果是左他们常在遵雄循程序和采励取主动二者掏之间深感困腔扰。歼因此，在自驼治危机中出产现了第二次自变革。多数尘公司所采取域的解决办法帅是转向更多苍的授权。然时而，上层管氧理人员由于优以前的指导阳是成功的，仙现在他们难弟以向低层管版理者放弃职愚责。再者，虹较低层的管铸理人员也不逗习惯于自己们作出决定。堵结果，在这齐个变革时期拌许多公司的殖创始人坚持场中央集权的慎方法，较低疯层的雇员变帜得清醒并且持离开了组织蒙。童第三阶段：床授权。下一椅个成长时期傅是在成功地介应用了分权闻组织结构之谜后演化而来织的。它展现杀了以下的特弃点：幸●更多的职俊责被赋予分坏厂经理和区嫩域市场经理披。关●使用利润仍中心和奖金路制度以激励唤雇员。亩●总公司的携上层经理只层限于根据分米厂的定期报诱告做例外的壁管理。稼●高层管理续常常集中精愧力去并购与灿其他分权单坛位相并列的倾外部公司。勿●来自上层乔的交流并不蜻频繁，通常净通过函件、漏或简短腿的现场视察铃来进行。耀授权阶段通扣过提高下层近管理者的能业动性以取得惯公司的发展鸽。在分权制巨度之下，经祥理有了较大道的权威和动乖机，他们能税渗入较大的侵市场、较快贺地对顾客作阔出反应并发暴展新产品。味然而，一个生严重的问题痛最终会出现按，上层经理炕会感到，对汉于这种高度狂多样化的经风营，他们失偿去了控制。碎自主的工厂亮经理喜欢自慧己作主，同洒组织的其余湿部分不发生谨计划协调、虹金钱、技术壶和人力等关雷系。自由导册致了眼界狭菜隘，限于一巷隅。评很快，组织勇陷入控制危艺机。当上层颤管理部门想丹重新控制整捎个公司时，挨第三阶段的为变革就发生局了。一些上困层管理人员政寻求回归到秤中央集权的寒管理方法，段但由于组织绪的经营范围洞太大，他们贴的愿望常常哥落空。那些特向前推进的专公司找到一疑个新的解决例办法，就是父使用特殊协降调技术。盒第四阶段：粉协调。在这云一阶段的演资变时期，其止特点是采用毒正规的制度胳来取得更大斩程度的协调倡，由高层经隆理负责建立借和实行这些奶新制度。例鬼如：规●使分散的碗单位联姻合姥并成产品组漆。井●建立并集并中审查正式魔的计划程序轰。秀●增加许多雹总部级别的软雇员，创建帽公司范围内专的全面控制铃程序，并考写察一线管理厅人员。始●小心谨慎帅地权衡资本钢运作费用，券分割打包给呼组织各部分午。巴●将每个产协品组视为一关个投资中心碑，投资回收善率是分配资翻金时的重要嘉标准。痒●当营运工晨作决策仍采专用分权方法台时，某些技恐术职能，例晕如数据处理诚，其权力仍燕然集中在总锁部。川●在企业中万使用股份选星择权和分享删利润等办法版，以鼓励个支人与企业的烤一体化。杏所有新的协劫调制度都显隶示出是有用讲的，能通过夸更有效地分投配公司的有箭限资源而使六公司发展，筒这些制度促咽使一线经理钢注意他们本盟部门以外的竞事情。虽然胖这些经理仍粉负有很大的伏决策责任，臭但他们在面这对总部的“耀监察人”时产，要学会以颈更慎重的方霸式证明他们傅行为的正当廊性。组但这样一来饱，生产线和遥职员之间，商总部和下属娇分支之间，窗会逐渐丧失爪信任。许多足制度和计划捞在不断增加菠，但越来越翁无效化。一蔽个烦琐公事搭程序的危机唇便形成了。纺例如，生产集线上的管理输人员越来越我抱怨不熟悉纷基层情况的拐总部职员发坏号施令。然舟而，总部职呀员在他们的羡立场上又抱金怨生产线上钳的管理人员疑不合作并且挺无知。这两量群人又都在萌批评滋长起鹅来的官僚体遣系弊端。程委序凌驾于解灯决问题之上欠，创新失去令了光彩。总戴之，组织变群得过于庞大震，过于复杂铸，以致不能边通过正式的佩计划和僵化铜的体制来管陆理了。第四除阶段的变革强势在必行。框第五阶段：鹿合作。看得摸出来，上述漏阶段强调个旅人间的大力勾合作，以便付克服烦琐公放事程序的危诵机。第四阶老段的管理较台多地依靠正听式制度和程柄序，第五阶视段则强调管柱理行动的自棋发性。这种舟自发性通过贝团队作用巧戚妙地处理个种人之间的分晴歧来获取。伪社会控制和祖自我约束代心替了正规的盘控制。对那面些创立协调般制度的专家初，以及那些磨依赖规范的夜办法来解决指问题的一线泳管理人员来央说，这种过捷渡尤其困难脂。革因此，第五至个阶段的演补变是围绕着茄更为灵活、录更切合管理承实际的行为属而发展的。芽它的特点是病：由●焦点是通夫过团队行动席快速解决问福题。盘●团队成员虚实现了各职塘能部门的人转员交叉，以听完成任务。捐●总部的专寿业人员数量莲减少，他们隙被重新安排拥，组合到学证科交叉的团滑队，总部专却家与分部人扶员是协商，薄而不是指导造。伟●常采用矩晋阵式的结构剩，以便集中纤适当的团队椒，去解决适御合的问题。某●简化正规混的控制制度牺，并合成为搏单一的多功希能制度。奔●主要管理口人员频繁会况商，聚焦于伪关键问题。攻●重视培训谱方案，训练尽管理人员的粒行为技能，屿以取得更好耍的团队协作包并解决冲突虽。治●真实的信供息制度与日绸常决策结合呈为一体。哲●经济奖励闪多看团队表陡现，少看个狗人成就。盏●整个组织丘都鼓励新方窑法的实验。照这个演变阶淹段的会产生违什么样的变分革响应呢？箭美国许多大顽公司现在正蛾处于第五阶欣段的演变时耍期，所以答线案是至关重命要的。虽然壳没有什么明策显的迹象，看但我猜想由孝“？”危机豪引起的变革锋将以雇员们华的“心理饱膨和状态”为仪中心，他们才由于承受密申集的团队协乎作和来自革泉新解决办法坏的沉重压力驶，逐渐把热考情和体力耗脂尽了。向我的预感是临：第五阶段姻的变革会通惕过新的结构宅和计划得到躬解决，新的抵结构和计划设将允许雇员置作定期的休商息、反思和溜使自己恢复访精力。我们项甚至可以看暴到具有双重旦组织结构的否公司：一个瑞“习惯”的农结构去完成宽日常工作，计一个“反思僻”的结构去傻促进新的观仓察力和个人壳的丰富生活质。这样，雇唯员们便可以轧依照精力的梢消耗和恢复爷，在两种结胜构之间来回忌移动。脆一个欧洲组泰织正是这样嘴的一种结构屋。在公司正揭常的结构之白外又建立了锯五个“反思择”组，目的太是不间断地汗评审五种任铺务的活动，侧这些活动对诚组织都是基枝本的。五个款反思组直接坐向董事报告窝，而且他们抖的报告在组毫织内全部公鸦开。每个反锋思组的成员桂包括各级别盛和各职能的纪人员，成员非每半年轮换牢一次。寸目前实施的集其他例子包聪括：给予雇期员周期性休语假；把管理薪人员派入和恋调出“热点虏”工作；实抓行每周四天护工作制；保秤证工作安全艰；设立工作谷日的休闲娱选乐设施；使胡工作更易于野互换；在装剧配线上设置衔一个额外组耻使得有一组课总是不上班拿而接受再教亲育；实行较荒长的假期和供更加灵活的篮工作时间。雾中国的实践肠是要求经理煌定期进行较婶低层的工作械，这也值得肯非意识形态谁的重视。很淘久以前，美秤国的经理就江认为，职业眠进展应该和址头衔、薪金雪以及权力方冷面的上升等甩同看待。一道个负责销售瞒的副总经理匠会不会渴望杠去一个分厂蛙的销售部门施担任临时职石务，甚至希样望从这种工芽作得到益处盘呢？历史的启示谱现在让我为哀实践的管理晒人员总结一奉些重要的启昌示。这篇论志文的主要特辟点都在“五帆个成长阶段烛中的组织实覆践”这个图政表中加以说誉明，这张图亮表指出具体桨管理部门的居行动在每个戏成长阶段的央特点。这些烈行动也是结或束上一变革收时期的解决除办法。腹在某种意义哨上说，我希慰望许多读者纤会对我的模责型作出反应拨，将它视为僵一种显而易纳见的、自然轻的方式来描这绘组织的成匹长。对我来豪说，这类反棉应对检验模日型的有效性成起很大的作亭用。茎但是，从一识个更能反应谣情况的水平额上看，我想括这些反应更筒多是事后的苗认识而不是阿预见。经历次过一连串发指展的有经验难的管理人员召，现在会认寨同这个结果进；但是，如会果处在一个尘演变或变革朵阶段之中，则他们会有什锐么样的反应妖呢？他们大队概能够回忆冈当时自己对管发展的理解谋是有限的。灵也许他们拒挤绝了必要的枪改变，或者芝甚至感情用绳事地被卷进毙变革中，但篇未能提出一迅个建设性的伍解决办法。驳所以让我提闯供一些明确拳的准则，让弱成长中的组胸织的管理人输员记在心中宫。虾知道你目前剃处在发展顺查序中的哪一袋阶段。每个痒组织及其组格成部分都处突在不同的发竭展阶段。上状层管理部门给的任务就是尤要小心这些亭阶段；否则薪当改变的时丧机已经到来庭，管理者可驼能还看不出额来，或者可辱能采取行动跳实施错误的就解决方案。悉上层领导者甲应该准备顺液应潮流工作绪，而不是逆旷潮流而动；杀然而，他们孕应该谨慎，央因为失去耐届心以后会诱两使人越过某痛些阶段。每息一阶段会在旋组织中产生妄某种力量和扮一些可供学参习的经验，杜这对于随后辆阶段的成功胶是必要的。璃例如，一个其神童也许能土像十几岁的阀人那样阅读喷，但他的行柏为却不象一宗个十几岁的亮人，直到他迹有了一连串反的经验之后和，他才成熟器起来。饺我也怀疑，某管理人员能窃够或者是否以应该采取行女动避免变革荒。相反，这丙种紧张使人曾感到压力，查有了想法，固并且意识到集需要改变从玩而引起新的狠实践。堡承认解决办亩法的有限范赵围。在每一欠个变革阶段救，显然只能创借某种特殊软的解决办法炊才能结束这稻一阶段；再趟者，这些解率决办法不同递于解决上次障变革问题的偷那些办法。洲人们时常受将到引诱去选乔择以前试过纷的解决办法杏，这就不可粉能使一个新浙的成长阶段袭向前发展。罗在变革阶段隔变得过于混半乱之前，管调理部门必须龄做好打乱目独前结构的准倡备。上层管会理人员体会泪到，自己的紫管理风格已兴不再合适了泰，他们甚至唇可能自动离荐开领导岗位丸。一个善于音应付第二阶砌段的经理如念果碰到第三缠阶段，聪明厨的办法是寻判找另一个处统于第二阶段您的组织，这猪更适合他的曲才干；这另紧一组织或在握公司之外，卖或是公司