吉林大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

吉林大学2020-2021学年第1学期《管理学概论》考试试卷（A卷）考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系__________年级__________专业__________姓名__________学号__________题号一二三四总分得分注意事项：1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息2．请将答案正确填写在答题卡上评卷人得分一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1．预算控制2．标杆管理3．社会责任4．领导评卷人得分二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．什么是基于价值观的管理？2．确立组织价值观的“火星小组”要致力于回答哪些问题？3．试讨论作为名词的“组织”有哪些不同的意义？4．控制由哪三个步骤所组成？5．为什么说反馈控制是“亡羊补牢”？评卷人得分三、论述题（共2题，每题12分，共24分）1．结合实际阐述控制职能的重要性。2．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。从管理学的角度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和对策。评卷人得分四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）1．材料1：走进“同仁堂”提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂”。这家国内最负盛名的老药铺由乐显扬于1669年（清康熙八年）创办，至今已有340多年的历史，目前已发展成为中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。在300余年的历史长河中，历代同仁堂人格守“炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力“的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。在制药买药的同时，还举办许多慈善事业，如冬季设粥厂，救济贫民；夏天送暑药，预防瘟疫；兴办义学，资助教育。三百年来，同仁堂历经变故，但依靠在社会上享有的声誉，始终不倒。材料2：三鹿集团的兴起与破产三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。三鹿集团的发展在2008年发生了重大变故。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后，全国很多地方报道了相似情况。随着调查的深入，发现奶制品中添加了化工原料“三聚氰胺”，导致人体泌尿系统产生结石。三聚氰胺事件波及到整个奶制品行业，公众对国内奶粉品牌整体缺乏信心。随后，三鹿集团进入破产程序。问题：（1）根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？（10分）（2）如何理解企业社会责任与企业发展之间的关系？（10分）【参考答案】一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1．预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分地利用的过程。预算控制必须借助基本的技术要素，才能发挥控制作用，产生控制效应。有效的预算控制应当是一个全流程、全方位的多维控制系统，是一个点面结合、主辅结合、自始至终的动态控制系统。2．标杆管理（Benchmarking）是指通过学习他人而寻求生产改进和提高的管理方法。20世纪70年代最先由美国施乐公司开始实施，80年代后期在美国企业中广泛推行。标杆管理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下一个发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能（通用）的标杆学习三种。①内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进；②外部的标杆学习是对相同产业中最好的企业（往往是直接的竞争对手）的比较与学习；③功能的标杆学习是对拥有最先进的产品、服务、流程的企业（可以是产业内的，也可以是产业外的）的比较与学习。3．企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。（1）对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大，而不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关的利益群体承担其应负的社会责任。（2）一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；⑥企业对所在社区的责任。（3）企业承担社会责任的方法可以分为三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。4．领导是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。二、简答题（共5题，每题8分，共40分）1．关于基于价值观的管理主要表现在，目前越来越多的组织在其管理中表现出对价值观的重视。人们认为组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。（1）核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。它不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。（2）价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则只会成为一些空洞的口号。组织的方针政策必须符合组织价值观的要求。一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是三五条而已。价值观必须经得起时间的考验。（3）一个公司的核心价值观应当包括些什么内容并没有一定之规。但一般来说，绝大多数公司都会在其核心价值观中表达其对于人、诚信等这些根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。2．美国的考林斯和波拉斯提出利用“火星小组”来确立组织价值观。它是这样操作的：假设邀请你去另一个星球再建一个你所在组织的最佳形象，但你的太空飞船只允许5～7个人乘坐。你必须选择那些最能够理解你的核心价值观并在同伴中享有最高信誉的有能力的人。这样选出的5～7个致力于发掘组织核心价值观的人员组成的小团队便是他们所说的“火星小组”。这些人应当是公司核心价值观的范本，是公司遗传密码的代表成分。他们在整理公司的核心价值观时应当对以下一些问题做出回（1）你自己把什么样的核心价值观带到工作中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励你都会坚持它们）？（2）你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的核心价值观？（3）你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？（4）如果明天早上一觉醒来你有了足够的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？（5）100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？（6）如果这些价值观中的一部分内容成为了你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？（7）如果明天你将在另一个行业开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？。考林斯和波拉斯认为最后三个问题尤为重要，因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。3．“组织”常常用作名词，这时对应着英文中的“0rganization”这个词。作为名词使用的组织有各种不同的意义。即使在学者和理论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问题的角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各不相同。有的人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。但从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。组织有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。4．无论在哪种类型的组织中，无论控制对象是什么，控制工作的基本过程都包括三个步骤：（1）制定标准制定标准是控制过程中一项重要且难度较大的工作。首先，选择关键控制点就是一种管理艺术，它在很大程度上影响着控制的有效性。其次，各类组织各有其特殊性，其内部的控制对象也是千差万别，因而也就不可能找到一个适合于所有组织、所有控制对象的标准。（2）根据标准衡量活动成效有了标准之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实践工作的成效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门的工作成效，以便对它们进行相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。如果制定的标准反映了组织结构中的实际情况，也就是在实际的衡量中，通过用该标准与计划的执行情况进行比较，能够将那些对产生偏差负有责任的人找出来，那么就能对偏差做出迅速纠正，因为主管人员能够根据组织结构而准确地知道必须在什么地方采取纠正措施。5．反馈控制被称为“亡羊补牢”主要是因为，在反馈控制中，主管人员是根据输出的成果以及时滞信息来进行控制的。统计结果是计划执行过程的反馈信息，而且属于时滞信息，因为获得的统计结果是通过计划执行一段时间后经过收集、分析和整理，耗费一定时间后才能得到的信息。通过统计结果与预先制定的标准比较，才能发现产品生产过程中有无偏差产生，如出现偏差才能进一步采取纠正和控制措施。所以反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。三、论述题（共2题，每题12分，共24分）1．在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作，是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定或随组织环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制。因为理想的状态是不可能成为企业管理的现实的，无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：（1）环境的变化如果企业面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业。因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从而对企业经营的内容作相应的调整。（2）管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任地滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法及时的采取纠正行动。（3）工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。2．大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。特点是扩大一个部门所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。（1）大部门制改革的实质是行政资源的优化和整合评价行政体制的标准，在于行政资源的配置是否有利于市场机制的良好运行，能不能向社会提供高效率的公共服务。很多人谈论大部门制改革时，总是关注行政机构和公务员队伍的规模是扩大还是缩小。其实，大部门制改革，是一个通过对行政资源存量的整合和结构的优化，提高其资源价值的过程。在讨论大部门制改革得失时，不必总盯着是否精简机构和裁减人员，而应在现代市场经济体制和现代社会治理的视角下，考察资源配置是否有效率，社会所需的各种公共服务需求是否得到满足。大部门制改革的关键在于实现一个高品质的现代政府管理，从而与现代市场经济和社会治理格局相适应。最后，大部门制改革的核心是政府真正转变职能。由生产者变为管理者，由直接提供服务转而专事标准制定和行为的监测，代表公众查究各种机会主义行为。（2）大部门制改革的阻力①利益格局调整的阻力。目前政府管理中出现的职能交叉、行政成本高、协调困难等问题，除了机构设置自身存在不合理的地方，根源则是现实的部门利益，形成了“权力部门化，部门利益化，利益集团化”。现阶段暴露出的政企不分、政事不分、政府与社会中介组织不分等，其主要矛盾也在主导部门。部门利益体现在改革政策的提出和制定上，并且，跟一些利益群体构成特殊利益集团，这些利益盘根错节，根深蒂固。深化机构改革就会触及他们的既得利益，破坏他们既得利益的链条，一旦破坏，就会给他们造成心理恐慌，势必会引发他们的不满和抵制，就会想方设法阻止改革的进行。②传统行政文化的惰性。一切行政改革的困难在于行政观念的转变，行政观念的基本问题在于行政的应然性质，其中包括了关于公共行政的理念、理论、思想、方法、技术等诸多的观念范畴。目前，我国公共部门在行政方面存在诸多的问题，例如，政府缺位、错位、越位和权责脱节、职能交叉、推诿扯皮、效率低下等，政府务实不够，务虚过多。“政府中心论”、“官本位”思想比较严重，政府就是老大，就是高出一等，民众办事就会遇到“门难进，话难听，脸难看，事难办”。这些都是传统行政文化的惰性使然，这种惰性深入行政官员的骨髓，政府部门的办事时时处处体现着这种劣质文化，正是这种行政文化的惰性，使得大部制改革遇到很大的困难。③人员分流的困难。大部门制下的机构精简和重组所带来的人员分流问题，是大部门制改革的难点，更是政府机构改革成败的关键。人员成功分流是机构改革的一个重要保证。人员如果不能安全有序地分流，不仅不利于政府机关工作的连续性和稳定性，而且，已有的政府机构改革成果也可能丧失殆尽。现在的大部门制改革，人员分流的困难在于：是否能够在各级各地政府的统筹安排下，分流人员在预定的时间内相对顺利的离开原有部门，较为顺利地走上新的工作岗位；人员分流的政策导向、政策标准和政策操作是否公开和透明；分流人员的利益是否能够得到有效保障等。这方面，我国当前做的确实不够，很多方面落实不到位，分流后工作岗位不能保证，分流人员的自身利益得不到保障，政策也不够健全，不能保证分流的顺利进行。有些机构改革实行富余人员带职分流，超编干部离开机关，保留职级。很多单位通过设置一些事业编制的机构或者行业协会等来消化这部分人员，搞体外循环。这样做，不仅增加了改革成本，而且增添了新的“准”管理机构。（3）大部门制改革的对策①梳理部门关系。实行“大部门制”不是简单地把职能相近、业务雷同部门合并或拆减，而要对“三权”进行厘清、分立归属，并使其相互制约，形成良好的权力制衡与监督的运行机制。它暗含了更多政府权力规制、重构的内容，决策与执行、监管适度分离。充分发挥大部门的优势，并实现决策与执行职能的分离。我们可以参照别国的做法，成立执行机构，使其与决策部门之间形成清晰的责任关系，这样，既有利于政府核心部门专心致力于决策，保证决策的高效和科学，又有利于使政策得到更好的执行，还有助于减少因权力集中而导致的腐败现象。②创新行政文化。转变行政文化观念的主要问题，就是根据我国社会发展进步的客观诉求，不断校正和确定政府在广泛的经济生活、政治生活、社会生活、文化生活中的角色定位和角色规范问题，这种定位要跟得上时代发展的步伐。这种角色定位和角色规范更需要相关的法律法规加以明确和规范，从制度上而不是从意念和道德上去规范。从我国现实的情况来看，进一步明确区分公法与私法意义上的政府的权利与义务，从私法的意义上树立官民平等的行政观念，进而克服“政府中心论”、“官本位”以及“自为行政”的观念，这是政府行政改革的主要难点之一。③完善人员分流制度。要在各级各地政府的统筹安排下，让分流人员在预定的时间内相对顺利的离开政府，离开原来的工作岗位，较为顺利地走上新的工作岗位。关于人员分流的政策导向、政策标准和政策操作具有公开性和透明度。要把工作需要，群众参与，综合考评，组织决定结合起来，为实现群众参与和竞争上岗而制定必要的规则、程序和形式。同时，完善人员分流制度，保障分流人员的利益，解决其后顾之忧，使人员分流实现平稳过渡，减少动荡，这样，才能减少改革的阻力。人员分流是维护国家正常秩序的保障和基础，关乎整个公务员队伍的稳定和社会的安定。④健全法律保障制度。在进行大部门制改革后，相关的执法主体，诉讼管辖和法律适用范围等会出现诸多新的问题和矛盾。与此同时，大部门制改革必然会涉及到现行法律法规的修改修正问题，我国政府应当以此为契机，实行综合立法，使我国的法律体系进一步协调和统一。四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）1．（1）在企业发展过程中需要遵守的基本道德有：①诚实守信，在企业的运行过程中，不仅仅是指在企业的生产运作过程中，企业要保质保量的完成企业目标，严格按照生产运作的要求进行生产产品，而且在销售过程中，也要做到不欺骗消费者，真正做到产品从生产到销售的整个过程中，质量合乎标准。同时，保证营销活动的公开、公平与公正，以维护和增进全社会和消费者的长远利益，以求得企业的长期发展。特别是随着社会的进步，市场竞争的规范化、企业的可持续发展等都迫切要求企业实施诚信营销。同仁堂遵循诚实守信的基本道德，三百年来屹立不倒；三鹿集团违反了诚实守信的基本道德，最终破产。②树立企业的社会责任，企业作为社会成员，在获得企业利润的同时，应该注意自身所应承担的责任：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利的社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。同仁堂举办各种慈善活动，承担了社会责任，享有百年盛誉；三鹿集团只考虑自己的利润，而没有树立企业的社会责任，企业最终破产。（2）企业社会责任与企业发展之间相互联系、相互促进。从长期看，企业承担社会责任既可以提升企业社会形象，增强企业核心竞争力，又可以优化企业内外部环境，并最终提升企业的长期盈利能力，促进企业发展。①企业进行社会责任建设是增强企业核心竟争力的需要。企业核心竞争力是企业可持续发展的内在动力，所谓企业核心竞争力是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手的独特能力。在核心竞争力的培育与成长过程中，企业社会责任发挥着无可替代的基础性作用。企业进行社会责任建设,有利于企业讲究诚实守信，积极参与公益事业,赢得商业信誉。有利于得到利