烟草行业创新组织的设计及管理

第3讲创新组织的设计与管理信息流与非正式性组织创新型组织的设计创新过程中的界面管理公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡创新绩效的测度与评价研发部门绩效评价体系的设计创新过程的信息来源Ideagenerating （1）成功的创新思想大多来自于企业外部S.Mayers和D.G.Marquis对157项创新案例进行了研究，发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的。Dupont公司1920-1949年间推出了25项重大产品/工艺创新，其中14项完全发源于公司外部。 （2）口头交流为ideagenerating提供了45%的信息 （3）技术分析与实验为ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多来自于企业内部 （2）口头交流为ideagenerating提供了32%的信息 （3）技术分析与实验为ideagenerating提供了52%的信息技术桥梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技术桥梁人物在研究组织中的角色技术桥梁人物的基本特征（1）技术成就大，水平高；（2）一般是第一线的主管人员；（3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。资料来源：许庆瑞编著，《研究与发展管理》，高等教育出版社，1985年，第115页。Roberts(1995) “技术型市场桥梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造桥梁人物”（manufacturinggatekeeper）具有优良创新记录之组织的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要；（2）不让创新去闯运气，而是系统地推进。资料来源：[英]NicholasValery著，战洪起等译，《工业创新》(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。美国IRI负责人CharlesLarson（1）能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义；（2）为所有参与人员设定了近乎不可能的目标；（3）把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域；（4）让R&D部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。创新型组织的设计（1）创新型组织的设计要素

StructureProcessesValueResources创新型组织的设计（2）案例：BellLab

1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2。R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus：研究集中于特定的领域Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·汤姆逊：UNIX操作系统的发明创新型组织的设计（3）案例：BellLab3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构

规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Post-It不干胶便笺

30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品

15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目

incentive:奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品

SecondChance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持创新型组织的设计（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，战洪起等译，《工业创新》(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。

对创新失败的容忍与宽容态度

必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织（彼得斯和奥斯汀，1985）“错误的地方”与“臭鼬的工作”

从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”

-非常小的公司 -发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 -根本就是“错误”行业中的大公司英特尔公司的文化英特尔的成就归功于：永无止境的学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误（P6）。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答（P55）。“建设性的对立”（P138）。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向(resultsoriented)、着重纪律(discipline)、鼓励尝试风险(risktaking)、品质至上(quality)、以客户为导向(customeroriented)以及让员工乐在工作(greatplacetowork)。 资料来源：虞有澄，《我看英特尔——华裔副总裁的现身说法》，北京：三联书店，1996年。创新激励计划失败的原因宣传不足 -要求雇员能明确组织目标鼓励不足 -对获胜想法给予特定奖励，但不一定是物质性的反馈不足 -对员工建议不及时反馈将导致员工热情的丧失对这些想法的甑别不力

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NIH综合症：负责建议甑别的委员会或小组必须有足够能力来判断其价值资料来源：马贾罗（1988年）,[美]约翰·辛格，《设计最好的公司：组织设计的过程和创新》，宇航出版社，1999年，第151-166页。内部创业机制与内企业家精神大企业内部的创投事业(CorporateVenturing)1999年，英特尔公司共向国内7家公司提供了近10亿美元风险投资，在全球的风险投资额共计40亿美元。美国朗讯科技公司(LucentCompany)旗下拥有1亿美元的风险基金，在过去的两年中收购了10多家独立企业以获得他们的创新思想。Cisco公司内部也设有一个风险投资基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收购新技术公司。IBM日前也正在设立一项5亿美元的网络风险投资基金，投资于互联网新兴公司。内部创业机制财务指标或投资盈利并不作为唯一的和最重要的目标。在动态的环境下把握未来的技术发展方向为企业寻求新事业领域的发展机会；把一些潜在的竞争及竞争者尽可能地消除在最初阶段。推出不适合母公司或不被母公司所接受的新产品留住高素质人才创业型股权分离（1）创业型股权分离(EquityCarve-Out)

指一家已经公开上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股权。子公司将拥有自己独立的董事会、CEO以及编制独立的财务报表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司对子公司持股不低于50%，且年销售收入均在2亿美圆以上。这些公司在过去3年中复合平均回报率为20.3%。收益：寻求增长机会提高股东回报

创业型股权分离（2）带来的影响与变化公司的管理与监控公司总部将发挥更大价值，而不会对子公司有过多的干预接受股票市场的检验人力资源对事业单元的激励以强化创业精神留住关键人才后继人才的培养财务有更大可能性为新的业务（成长性投资）拓展提供财务资源吸引新的投资者（包括机构投资者）新资本的注入将获得可观的股价回报创业型股权分离（3）SomeSuggestions为避免分离后子公司管理层过于独立而影响集团利益，公司可以向子公司管理层同时派送一定比例的母公司与子公司股票与期权。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高层管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事业单元的股票。成功的若干条件子公司必须能比较顺利地与母公司及其它业务相分离子公司本身必须具有较为良好的业务前景子公司管理层必须与母公司形成密切的合作关系必须面对的问题复杂的共享-协调过程及其成本有可能会带来重复性的行政开支子公司的债务成本在分离之后有可能会上升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“liabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCrea防ting趋aM皂arke稍t-Dr蜻iven每Org导aniz冬atio来n(2居)Six区St哥age割sf搜or怜Suc翻ces周sfu衣lC芦han苦geDem脏ons亦tra略tin牛gl苏ead三ers散hip怜co萍mmi余tme芦nt钻and估cr鸦eat千es睛as赌ens侧eo脆fu打rge奥ncy拾.Und象ers盐tan涌din刚gt治he薄nee毯df痒or衫cha凭nge扔.Shap艇ing庆the荡visi膜on.Mob沫ili除zin界gc六omm傲itm互ent通at照al竭ll矩eve签l.Ali末gni即ng降str迁uct胶ure尸s,斯sys衬tem花s,踏and台in缓cen候tiv豪es.Rein酱forc询ing稀the座chan未ge.Cre布ati偏ng艘aM蠢ark嘱et-令Dri愤ven别Or渣gan龙iza双tio验n(租3)Pers隙iste胡ntO音bsta糠cles拉to单Succ鸭essabse仅nce肠ofl净eade咐rshi脆pini慨tia羡tiv优eb松urn史outstif竞ling并cul笛tureman摩age超men诞tt暗urm刃oillac慌ko挪fu夺rge割ncypoor睡imp宴leme帐ntat汁ionAM妨ark山et-血Dri税ven丽Ap饿pro晒ach丈to效Re率tai钻nin厅gT姿ale竿nt否(1)Trad樱itio格nal糟Rete招ntio查nPr谱ogra图ms/M碰echa夫nismcomp易ensa责tion钓pro刺gramgold淡enh面andc工uffs;gold泪enh梅ello描s;hot柱sk惠ill型sp碰rem银ium宏sweak睛ness座of柏easy姓for选out挎side内rst苹oma谊tchcare阔erp晓athsJob躲de塞sig隶n&摘Cu遗sto泥miz汽ati跑onSoc此ial狼Ti勒essoci叨aln检etwo钩rko较fco野mpan搞y-sp测onso俭red巴acti泪viti罢esa扫mong辰key间emp良loye逆esLoca迟tionAMa毫rket太-Dri素ven寒Rete火ntio妖nSt凯rate奔gyassu检mpti食ont元hat制long顶-ter室m,a解cros惰s-th贱e-bo奇ard南empl全oyee适loy赵alty屯is骑neit悟her罩poss马ible采or扁desi卵rabl吨e.The肉old极goal联of坑HRM-突-to殃mini饶mize绒ove冷rall体emp蜓loye提etu灾rnov馆er--也need细to党ber刊epla直ced盲bya假new释goa矛l,t墓oin貌flue倚nce盘who惕leav宇esa色ndw转hen,液bec阿ause淹you桑can衣not然shie仆ldy鸦our赵peop畅lef旗rom赶attr上acti夏veo流ppor舅tuni两ties汪and腿agg愚ress凤ive曾recr皱uite漆rs.AMa愁rket震-Dri究ven宇Appr遗oach燃to披Reta疮inin跨gTa晌lent泉(2)Some害Sug码gest敢ionsWhe彩nt啄her抗e’s恒a脚lar录ge樱poo托lo蜘fe企ngi川nee填rs弄ava辜ila若ble捞,i拾tm地igh懒tb天ett桂er丙foc西us墙on勤rec洗rui裤tme策nt树rat货her任th捆an更ret诵ent环ion批.sim单pli建fyi牧ng如and漏st林and垄ard项izi臣ng研job庸sa枕nd赖cro节ss-骨tra茫ini链ng陶wor诊ker冤si居nm五ult救ipl贱ej臭obs胖ma罪ke磁com娘pan裂ies慕le害ss遵dep渠end矿ent接on弄an皇yo据ne杀ind融ivi寺dua味l.Info剩rmat普ion蹄tech嫂nolo因gyc浴anb渡eus彻edt因ohe宜lpe赤mplo针yers黎cop萌ewi钓tht光urno皱ver秋byp圾rese剃rvin拜gso坡meo撑fth饼ein院stit蚂utio婆nal打memo移ryt贝hat续empl康oyee掩swo降uld引othe确rwis雨eta恋kew涉ith忌them吼,su食cha鬼sKNOW滋LEDG钳EMA担NAGE距MENT北(KM话)andCUST畏OMER数REL残ATIO搞NSHI统PMA燃NAGE绸MENT残(CR纹M).创新过极程的界钥面管理茧（1）界面管支理问题窗及其重鹅要性“R&D边毒际化”问题(mar竿gina盾liza局tion花of纲R&D)界面管痒理(in恰ter歉fac容em崇ana荡gem飘ent奋)研究创旅新(包毒括新产蒸品开发乓)过程层中组织蹲因素对翼创新绩仇效的影练响，尤其是市雀场、R&饱D和制造丙职能部门棍之间的跨仪职能交流姓和整合问垒题。Work堪man（讨1995精）界面管惧理对企蚊业创新亏绩效的爪重要意术义（1）提犁高新产品效开发的成凑功率（2）开找发周期的束缩短；（3）峰产品开穿发和制明造成本便的降低孝；（4）新戒产品更好素地满足用均户的需要发；（5）降这低由于用廉户需求、没技术发展拴和竞争环凝境的变化晃带来的创考新不确定司性。创新过土程的界崖面管理降（2）界面问弓题的产杨生原因“粘滞信息”(sti腾cky热info也rmat伤ion)诸的存在及焰其非对称遭性分布。Eric卸von残Hip僵pel（吵1994张）组织目标鲁上的差异不同职柱能部门僵常缺乏以对其他米职能部茧门的了张解和了帆解愿望视。不同职澡能部门葛之间在目目标上带的差异智也是导乘致界面食冲突的玩一个重旧要原因围。Doug顶hert晒y（19计92）文化与拌价值观屠上的差迈异由于价俭值观和飞事业取燥向上的乒差异所悦带来的络文化冲威突企业对察技术部骡门和制絮造部门轿的重视滤程度不鲁同不同的皂价值认发同导致谢职位晋道升和发默展机会草的不均裕等Kat渣z（1肝996姻）创新过程印的界面管忌理（3）界面过程弦的三个层温次Int抹erf色irm僚In用ter袋fac栗e:user泥-man奏ufac宾ture荒r-su剖ppli摇erCla追rk和瓜Fuj毙imo娃to(鞠199加1)对灶日本、材美国和谊欧洲的西供应商嚷在工程容化部件宫上所分躺担的成厕本进行势了测算平，分别锅为52速%、1犹4%和杨36%弄。由于供应释商的有效矮介入，使待得日本汽裙车制造商差在工程化臂时间上有岔近1/3签的优势，咐在产品开恼发上的优往势为4-条5个月。Int蛮erf复unc煎tio句nal仿In愈ter县fac纤e:mark喘etin童g)-R燃&D-m护anuf悲actu兆ringmark外etin贞g-R&沉D冲突：（1）俗pur强et按ech榆nic爬all虑y-d衣riv城en凭ide既as，认过于注植重技术伙细节；（2）往对用户房诚沉没资冲本缺乏存考虑；（3）垦缺乏对兄市场细叙分化的迷适度考唐虑。R&D婚-ma负rke弹tin坡g冲突鸭：（1）mar可keti卧ng部门模缺乏对技根术的必要百了解，因叨此彼此难愿以沟通；（2）猫市场部扫门提供荣的信息主存在滞葱后性；（3）用突户信息在职经过ma港rket寒ing部着门时常常背被过滤和丧失真。Intr能afuc律tion水alI说nter甘face:R&D-蜘R&D、个R-D、冶desi眯gn-e披ngin叨eeri种ng（1）通用汽车描公司的运造输货车7倘0%的制星造成本在于设计阶段仰就已被决吐定了。（2）一先项对Ro亦lls-使Royc狱e公司的命研究也发迷现，设计亦决定了最略终生产成旗本的80太%。Whi溉tne室y（1忘996渴）创新过帮程的界秧面管理酱（4）界面过谅程的三贞个层次DFM(妹desi市gnf嗽orm颂anuf行actu慰ring狱)方法（1）要瞒求设计部谨门尽可能调使用较少左的零部件盒；（2）尽苏可能使用醉较多的标朽准件；（3）台制造方物式应尽揪可能处瞧于制造捕部门现爸有能力揉之内；（4）灶避免过扇高的加铺工精度柜要求造聚成制造痛成本过善高；（5）设戴计时考虑解用户对产哄品的使用虹要求。西方企属业解决desi左gn-m着anuf除actu啄ring界面问笛题的四铃种普遍伪作法（1）营man轮ufa然ctu帆rin俱gs术ign供-of汤f（2）勺int锣egr商ato过r方法：（3）p症rodu附ct-p吧roce励ssd删esig垒nde娇part村ment（4）c嘉ross荷-fun撤ctio哗nal振team乳s中央研究主机构与事叠业部之间累的均衡（先1）事业部制(Bu烂sin节ess紧Un欺it/仓Str嫌ate蠢gic漏Bu淋sin腥ess恨Un伞it)(1)认Slo般an认为，事膏业部管理狂体制的基各本原则就朵是将“战臭略制订与拔行政管理许分开”；(2)尾事详业部制彩是一种则集权与妻分权相哪结合的泳组织结屈构；(3)买各事业猴部作为利适润中心运名作；(4)渗公司总菌部负责战饶略性的和袄全局性的天工作，以腔及对事业邪部的绩效辟进行考核趁。事业部明制存在级的缺陷将企业阿简单地帜视为“猪经营领衰域的组暑合”或熄者“产社品-市巴场的组烫合”(1)导致企业适在发展核嘉心竞争力缝和核心产爸品上投资短不足；(2)亏使创新限资源的合促理使用受恶到限制，循尤其是在取核心技术糖人员的使话用上；(3)湖使篇创新活饲动受到捉束缚，终尤其是黑技术积权累和事邀业部之暑间技术洋技巧的姥共享效闭率上(4)递部盈门之间台信息沟庄通和交妻流不畅滑，事业原部之间济协作性守不理想听，管理粮层级过壮多，决快策过程饱缓慢，技等等。(Pr柳aha类lad恋an痒dH葱ame香l,1余990祸)。CAS曾E:著Sea示gat锄eC品o.美国S伯eag章ate吊公司作龟为一家绪曾在计冲算机硬厨盘制造战领域占矮主导地悬位的企晴业，为曲节省生畅产成本登而把硬喷盘驱动楼器装配萍转移到凳新加坡剥。虽然颠公司在么作出往来海外转走移后的仪两年内假业绩很午好，但峡此后企优业业绩晚不断下补降。S手eag昆ate忠公司的丹失败可法归结为茎如下原乐因：低穿工资带悲来的成今本优势陈易于被连竞争对龙手所模花仿；公许司把制颈造移向茧新加坡浙，在成族本下降副同时，踩它也丧萝失了长构期竞争竿优势的元来源，吵尤其是促开发和敲引进创衣新产品长的能力迈(Ad阿rew驳Ba庄rtm泼ess屠an裂dK嚷eth跌Ce狗rmy浇,19监96)卷。中央研袜究机构黎与事业富部之间德的均衡幸（2）目翅标：在公司层醒次与事业毅部层次之居间建立起助一种把“郊技术驱动定”与“市嘴场拉动”惠机制有效撑结合起来慌的均衡体冰制企业内部昏创新资源捉的配置：目内部市场军机制企业内部巴创新利益煮的分享机窜制技术战赶略一致众性SBU蒙之间的昏Bar撒gai详n&顿Tr沃ade揭-of红f问题技术定位：公司中毙央研究贡部门集射中于共躁同的关阳键技术受以及竞韵争前技奶术（p寄re-辉com齐pet饼iti低ve既tec秘hno舟log韵ies缠），事研业部层榜次则集自中于商钥业化技挎术应用菜以及技僻术支持孩。绩效评并价体系：各事业部育之间应建固立良性竞溉争机制，绩而单纯地鱼基于利润炉中心的考忍核方法将给不可避免旅地存在潜香在负面影墓响。财务资妨源的节团约在预算禾约束条耳件下，舟如何使恼SBU稀有积极侄性去节漂约技术鬼经费？如何避免辛技术预算秃追加时出促现的“投闭入陷阱”扯问题。也助就是说，卸既要避免凤丧失机会冒，又要建双立起必要悄的惩罚函字数机制。Inte佣rnal瓜mar醒ket贿&vo液ice德ofc裙usto碧mers创新资贡源的共迅享各个SB礼U之间核辅心能力和剥核心资源法之间的共告享问题建立公司盛层次与S虏BU层次坟之间技术呼资源的有胳偿共享问医题创新机土会的把委握内部创业喘机制的建辆立CASE谋:Si掌emen莲sCo堤.Miss到ion登for互Siem宣ens别Cent廊ral闲Labs（1）与事业部法一起为公损司的未来摄努力，以里及提升公杀司的竞争干力；（2）作疼为事业部叠的合作伙蹲伴；（3）在碎公司执行量长官委员贱会(Cor狼por士ate拒Ex鹊ecu抬tiv惜eC沈omm剃itt闷ee)指导幕下运作逆，并且屿由西门明子创新梁和技术茂委员会犁(Sie判men粮sI奸nno膨vat馒ion胃an破dT暑ech撕nol也ogy很Co究mmi阳tte住e)提供拥咨询建趟议。Allo榴cati议ono主fR&滚DEx拍pend摇itur跃e西门子院公司1勺997尿/98滴财政年斜度在研富究发展内上支出是为91线亿马克盆，占销狭售额比坝率为7中,7%似。其中艺，（1）大约9思5%的惩研发经励费分布也在各事熊业部、覆子公司象和关联技企业，用于产己品、系股统和制投造过程求的开发播；（2）唉大约5横%的研塘发经费孩投入中欠央技术宏研究院睬，用于研验究、基黑础性开登发和高喊级生产唱技术的反研究与低开发。GM能Hug悼hes斜El饺ect喉ron付ics孩(1友)基本状乌况（Pr码ofi浓le）休斯电子香(GM村Hugh炎esE童lect资roni价cs)总由的研究开于发费用占境销售额的子5%，中央研年究实验议室(H进ugh萍es增Res祖ear做ch替Lab末ora抗tor怨ies遇，简记毯为HR奶L)拥泳有研究骡开发费御用的1费0%，返以及4抱50名堵员工。总体构看架（Ma硬nag是eri趣al象Fra霉mew狮ork凯）(1)父中央研私究实验室膀在事业部票的指导下污选择研究海开发资源脾和项目；(2)未把中央返研究实验勇室员工的胀收入与整西个中央研绞究的绩效迁联结在一雕起。休斯电局子(GM酷Hugh催esE珠lect核roni师cs)对刻一些世界储超级公司萍的研究表葡明，在过戚去的5年冠中，各大匪公司中央射研究中来侮自事业部屡的资助呈闭现稳定的闷增长趋势杀，而来自乳公司总部技的预算资澡助则出现妻下降的趋回势。GM歉Hug宪hes宝El耽ect遮ron炊ics片(2旨)配对原则(Ma务tch鸭ing伪Pr互inc着ipl脸e)对于一通些特定撇的技术灾类型和煤研究领殊域，采宰取“配迅对原则献”进行扣管理，道也就是糊说，对趟来自公绘司的研炎究开发慢经费资埋助要求涛有相应最的事业尊部研究孩开发经锤费相匹指配，这笨将会产屈生两方军面的效题果:(1)首热先从事业畏部的角度炕而言，这啄将有助于双加强事业稳部对公司正技术发展做的参与，风并把技术跳成本观念设引入到事童业部中；(2)延从公司伍中央研糕究的角编度而言厌，这有棵助于树仿立一种钓“内部猫用户”翼(int迎ern阔al窝cus伟tom闯er)的观秘念，使解得中央徐研究更接符合事访业部的才需要。起初，休茎斯电子的阁中央研究逝经费中，锈仅仅只有使3-5%寨是来自于果各事业部艘的资助。宋为提高事启业部在中锣央研究上捧的影响力开，休斯电赏子把研究数开发经费伯划分为两雕部分，1添5%拨给定各事业部免，由它们扬决定投给豪中央研究存的项目，手但这笔资校金只能用讽于投入到观中央研究址当中；而垮其余的8本5%则由牙公司直接削拨给中央薯研究实验翻室。并且汉到199绘6年，这市两部分经奶费的比例贫已经变成脑接近于1绵比1。GM补Hug简hes楼El贤ect狡ron谅ics秩(3谣)技术定位（Te根chn邪olo档gic毒al统Foc邻us）(1)事业部翼通常需封要那些走可以在前1-2岸年之内吴很容易既整合到呜系统当稍中的技彻术，或叙者至少层是工程阿化产品不原型(eng法ine约eri原ng魔pro到tot粒ype)。(2)金然而，即从外部颤所获取肺的技术范（来自语大学、变战略联杀盟的合竹作伙伴要和公共大部门）刊在整合野到公司倦的技术追体系之愧前常常颜需要3京-10覆年的额役外开发没时间。屋中央研银究实验升室必须制在这个搬过程中丘起到有弦效的桥返梁作用第。(3)研话究发现，游中央研究列实验室在案发明和改刷进新产品颂、新工艺谷之外，为仁事业部提高供内部技火术咨询服狭务也是一味个重要的依方面。GM微Hug殊hes队El咸ect话ron会ics答(4写)中央研究角机构的绩饰效测度与造激励STE葵P1在休斯电杀子中央研密究实验室挺的员工激肃励方面，冤员工被划拆分管理人被员与非管登理员工(狮研究开发饺人员、技笋术支持人骡员)两大嘱类。两类员虾工的奖确励都是镜联结在颈中央研践究绩效督(lab芒ora横tor笛yp拜erf宜orm委anc航e)上。STEP吵2中央研究圆绩效（CRP，采用库百分制衡，如达割到目标行则取值告为10像0%）会用三个棵相等权驰重的因牲子来计命算：（1）钳技术卓疯越度(Tech莫nica雁lEx险cell升ence)：由外德部专家小脆组对研究础水平进行扑评价；（2）事庆业部目标培(Busi逆ness厨Uni享tOb漆ject侍ives)：由各捕个事业部津进行评价轧；（3）泼一般管银理目标蒜(Gen央era赤lM沃ana窝gem渡ent摇Ob搁jec幼tiv鉴es)：这些王目标包括喷R&D与旱间接费用办预算情况跑、企业分乔散化目标医等，由公蛙司财务部眨门与公司界特定部门须进行评价伸。GM徒Hug到hes御El仁ect笑ron银ics担(5笛)STEP倦3中央研催究绩效专再转换绕成收入裁比率(payo盯utp擦erce葬ntag最e，简记为PR)。（1）如果CR还P<80拦%，PR与=0%；（2）韵如果8杀0%<库CRP缘瑞<10犁0%，倚PR=饰70-欺100龟%；（3）畅如果1暮00%坡<CR砖P<1永25%透，PR艳=10径0-1鬼50%散；（4）裹如果1腔25%沸<CR异P，P吉R=1概50%由。STEP齿4管理人员话奖励按如锋下计算：基本支付烫(bas欢epa扇y)*取捏决于管理元层次的系使数*个体垫目标实现悼程度系数逗*公司绩游效因子*产PR特点糠：（1）CRP是艇由中央研什究实验室杆外部部门恰进行评价桶；（2）题技术卓聪越性与广事业部鉴评价结过合在一澡起有助药于使研乖究部门颈在长期卷与短期坦项目上疾的均衡纲。GMH月ughe允sEl活ectr惕onic讽s(6添)STE姥P5中央研贪究实验植室的评透价还有姐其它一气些方面焦：（1）田per犯for胃man革ce陶on卷ext发ern合al得R&D或co竿ntr靠act器s;（2）豆tea袖mwo络rk;（3）输com句mun饮ica印tio沉ns;（4）章hum薄an绿res姥our浓ce赏goa搬ls;（5）c老onti碌nuou金sim桨prov惯emen怀t;（6）箭com态mun悦ity斯re占lat步ion仍shi影ps.STEP臣6（1）c各onsi旅sten绣cyv砌alid哭atio外n（2）泳IT-及bas姑ed毫Sof惯twa洋re供for贡pe蒜rfo总rma茧nce外me孤asu挎rin市gs桃yst全em（3）腥sys尖tem仔ch肥eck步&堡adj刺ust斤men会t创新绩晶效的测题度与评丙价（1感）R&D的prod廊ucti沾vity侍mea烦sure数s“今天伞，研究唱开发的朋管理工程具或许呆令发明足这些工扰具的管弟理咨询蛋者以及下决定采欢用这些恼工具的糠管理者枪感到满痕意；但塞是，许浪多CE树O和事妄业部的盒领导者弯却对它努们心存纤疑虑。讯”美国I年RI(踏Ind浴ust炉ria羊lR常ese税arc灭hI朽nst凑itu完te)售对24贸8位负健责研究甩开发的朵高级经涛理调查扔发现，陪测度和童改进R借&D产杨出率与味有效性吃仍然是愉一个很额值得注越重的问婆题。E惨dwa元rds油Ro债ber筐ts1细994狐年的全门球大企芒业调查羊也证实壶了这一挥点。现有创度新绩效晌评价存下在的普俱遍缺陷人们普遍拒采用一些疮反映创新猪绩效的投馆入产出指牲标，事实蜘上这种做甜法存在的证突出问题董就是在很企大程度上牙忽略了创尘新能力和夸创新过程敌在企业创坟新评价中拜的重要意茄义；局限于静尼态评价，旦未能较好谨地把创新居活动的动爽态性纳入求评价；对一些撑货币化粒定量指六标过于秆关注，蜻忽视了歉技术创己新活动回的战略足意义。创新绩效鼠的测度与屿评价（2紧）Prob议lems换in纠Deta凑il(粒I)许多公河司在新饼产品开浓发项目马的管理漏中，总滤是习惯弃于运用多项目的石计划周骂期和预握算与实丧际开发晚周期及水成本进盗行比较弃，以此退来评价岸开发项漠目的绩换效。然谎而事实李上，这同种做法隔存在很涝大的缺威陷，它救实质上价只是反组映出项滤目经理傲的预测汇质量，忙而精确火的项目拨估计/湖预测并倡不必然聪表明新洋产品开梨发项目戒在技术补和市场察上的成悦功（M伶eye舍ra脂nd票Utt急erb吼ack丹,1撕995隐）。由于传统码的新产品汤开发项目缴管理往往塑是基于单鸣个项目的弯独立评价眉，而很少盒考虑这些膀项目之间论的内在关归联，因此他常常运用付推入市场掘时间(t近ime唇tom摄arke露t)来评春价开发的敬效率。但苍是，如果饭从产品族肌的角度来唯考虑，产烫品平台往陷往需要很判长的一段胀时间来形锅成，但在自此产品构至架基础上甲产生的衍犯生产品，默它们的开申发周期和瓣进入市场使的时间将所大大缩短炼。创新绩浮效的测鲁度与评银价（3桃）Prob司lems瞒in途Deta红il(往II)研究的最尸佳度量是辣在研究完却成一段时言期后所产哈生的利润术。但是，饲利润作为背一种事后观指标必然声是反映整姑个创新过勒程中的效公率，而在限这个创新笨过程中，开研究开发文仅仅是其泰中一个较袖小的部分能。在研究益开发阶婶段所运饱用的许脸多指标孕都是主蹦观性的地，即使慌当它们灶是定量沿化的。芳当公司么的技术躲共同体方在测度追过程中趟扮演着煌重要的财角色，洪CEO事就无法搬确切地班相信测棉度结果倘的有效磁性。定量化暂的客观迅指标如钳专利、讯出版与迅论文引宗用也仅堂仅反映兔了创新乏过程的罢较小部咽分。对于短抖期产品幕开发所驻适用的浴评价指票标对于肚更为长惧期的研及究项目掀往往是恨不恰当坝的；产出率时指标本饶身并不脆会导致呀促进个广体改进家产出效订率的过溪程出现众。创新绩其效的测倡度与评惊价（4徐）Solu肌tion碧sRe懂comm御ende誓dA.里N.放Che咏ste蔑r(1饱995叠)认为细，把注节意力从歪R&D督测度(终R&D辈me惊asu烧res批)转向数R&D债激励(梨R&D吨in鲜cen叫tiv山es)鄙是有价耍值的，苗尤其是尘那些将甜使R&筝D最大症程度地骗为企业铲战略作好出贡献抬的激励活。A.N访.Ch俊este申r(19苗95)强诵调研究开书发职能的誓评价应通僻过这样的毙措施来保孩证其有效扮性，也就晓是把激励株建立在或壁者是客观伞的指标或疫者是来自恨于研究开物发部门之舍外的评价示之上。二维创贼新审计该框架把创新市审计分原为过程审计(Pro造cess冰Aud副it)和绩效审供计(Per寒form谋ance嫁Aud腿it)两劳个层次；（1）过程审命计:用以充评价企业则的创新过扩程是否有观效以及一激些创新方可法和工具雀运用的有判效性；（2）绩效审计:评价乔企业创新忠过程的绩底效及其对句企业竞争纠力的影响滤。绩效审计业可以反映茄企业创新删活动中存液在的问题衔，但无法村完整地揭乔示问题产后生的原因杜，而这正秧是过程审鱼计所要解杏决的。Vitt笛orio贫Chi赛esa等乳人(19财96)创新绩效钉的测度与半评价（5命）Ind企ica裤tor针sf蓄or违Inn挤ova股tio股nP圆erf粮orm万anc宋e资源的有快效利用(壶effe斯ctiv瞒enes抢s)效率(e易ffic犯ienc仪y)产品投放孤市场的及识时性(t州imin畜g)新产品占背销售额的伞百分比(吵R&D碍inte质nsit音y)生产成本倍的削减(寨cost红red吼ucti吧on)Edwa冤rdR换ober雹ts(纤1992秋)企业创冲新活动眼的激励激励类型个体激妹励(i先ndi模vid偿ual夹in饱cen存tiv摧e)团队激励喜(tea禁min土cent爸ive)组织激蝇励(o打rga遥niz伸ati霜ona剧li轮nce强nti酱ve)非货币为化激励笛(no谎nmo泄net绒ary饭in匙cen笛tiv磨e)具体方换法提升工资在多重平纪行职业阶岔梯(mu蔑ltip蜜lep没aral倘lel廉care蜜erl织adde篇rs)上谦的晋升对管理人绍员基于年呼度目标完辈成情况进河行的奖励对创新活非动的货币脉化奖励对一些专豆业化活动条的资助与烂支持（如说组织或参傍加技术会丹议）、对寺突出贡献瞎的货币化键奖励非货币远化奖励尼如证书御与表彰给予从事晌研究开发盈项目的创百业自由员工激宁励中存宽在的典路型问题“是能力惩问题还是朋激励问题画？”管理人员藏需要四方长面的信息尝才能搞清秩楚上述问忍题：指派给此舞人的任务壁难度怎样称？这个人庭的能力那怎样？这个人腾的努力杠程度怎晃样？这个人取顿得了多大产的进步？Mich惨ener门,Fl字eish倘man,妹and妹Vask监e(1976)基于下属坐态度不端标正、下属设对权威充腰满敌意、扮下属缺乏串奉献精神付等观念，透管理人员区有时认为谋采用强制漫的手段是款很有效的斜。但是如止果工作表奴现差的工伍作人员感元到他们所此面临的问溪题是管理掩不善造成蒙的，如缺棵少资源、劈燕缺少足够秃的训练、虑或计划的舱时间安排白不太现实还，他们将远对任何旨箭在提高他零们工作努正力程度的宋措施相对宪抗,这种瘦反应将使听得管理层架可能会认话为他们最抗初的判断完是正确的勉，他们会院采取更加割严厉的措青施去督促磨员工。研发部门简绩效评价架体系的设砌计（1）公司绩火效评价项体系普仔遍存在械的问题1．现有的袍考评体拼系存在织着考评英与激励乘脱节的悼问题，乔即存在遗考评的腊因果模尽糊律性问艰题2．公扣司在一食些关系丝式员工利朋益和事速业发展维