第二章人力资源规划学时

HumanResourcesPlanning(HRP)

第二章人力资源计划招聘的前提人力资源规划：数量要求第一页，共六十四页。【教学目的】

人力资源规划是人力资源管理系统中具有导向作用的职能。通过本章教学，学生应了解人力资源规划在整个人力资源管理体系中的地位和作用，掌握人力资源规划的基本内容，会使用一般的人力资源规划工具，制定合理的人力资源规划。【教学重点】人力资源规划的含义规划的内容和功能人力资源供求预测的方法第二页，共六十四页。第一节人力资源计划概述第二节人力资源的供需预测与平衡课堂练习第三节人力资源计划的制定与执行案例课堂讨论第三页，共六十四页。第一节人力资源计划概述一、人力资源计划的概念和形式（类型）二、人力资源计划的内容三、人力资源计划的模型(*)四、制定人力资源计划的程序五、人力资源计划的意义及其影响因素第四页，共六十四页。一、人力资源计划的概念和形式（类型）1人力资源计划的概念

人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面可做的的预测和相关事宜。第五页，共六十四页。2人力资源计划的形式1）劳动力计划：最基本的；短期计划。2）人力资源计划：主要的、中短期计划。核心内容是企业预测人力资源需求和供给，并平衡组织内部的劳动力供给与需求。3）战略人力资源计划：长期计划；具有前瞻性。第六页，共六十四页。二、人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容第七页，共六十四页。三、人力资源计划的模型

员工招聘工作分析测试与选拔培训与开发企业目标人力资源计划职业计划报酬系统员工问题及其处理业绩评估

第八页，共六十四页。1明确企业的发展战略与目标

2调查阶段（1）对于影响外在人力资源供需的各种因素的调查。（2）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。

3预测人力资源的需求和供给4确定企业人员的净需求，制定行动方案

5评价人力资源计划（1）应反映企业内部和外部目标的变化；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）应有适当的弹性；（4）与其他经营计划的相关性。四、制定人力资源计划的程序第九页，共六十四页。人力资源计划的步骤模型确立目标收集信息预测人力资源需求预测人力资源供应收集反馈实施人力制定人力信息资源计划资源计划第十页，共六十四页。五、人力资源计划的意义及其影响因素（一）意义在人力资源方面确保实施企业的目标具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项对企业需要的人力资源作适当的储备对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。第十一页，共六十四页。（二）影响人力资源计划的因素宏观经济剧变企业管理层更变政府的政策法规技术更新换代企业的经营状况企业的人力资源部门人员的素质第十二页，共六十四页。第二节人力资源的供需预测与平衡一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测三、企业人力资源的平衡第十三页，共六十四页。一、人力资源的需求预测（一）经验判断法管理评价方法（上级评价法、下级评价法）团体评价法德尔菲法（二）定量法1总体需求结构分析预测法2人力资源成本分析预测法3人力资源发展趋势分析预测法4人力资源学习曲线分析法继续第十四页，共六十四页。计算公式：NHR=P+C－TNHR：未来一段时间需要的人力资源P：现有的人力资源C：未来一段时间需要增减的人力资源（可正可负）T：指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源（即效率的提高所引致的人力资源的节省）总体需求结构分析预测法第十五页，共六十四页。举例1某公司目前员工是200人，三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。问三年后需要多少人力资源？解：根据公式：NHR=P+C-T其中：P=200，C=100，T=25。则：NHR=P+C-T=200+100—25=275（人）答：略返回第十六页，共六十四页。TB（S+BN+W+O）×（1+a%×T)NHR=TB：未来一段时间内人力资源预算总额S：目前每位员工的平均工资BN：目前员工的平均奖金W：目前每位员工的平均福利O：目前每位员工的平均其他支出a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比T：指未来一段时间的年限人力资源成本分析预测法第十七页，共六十四页。举例2某公司三年后人力资源预算总额是300万/月，目前每人的平均工资的1000元/月，每人的平均奖金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。解：根据公式NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)其中：TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80，a%=5%，T=3则：NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)=3000000/（1000+200+720+80）X（1+5%X3)=1304（人）答：略返回第十八页，共六十四页。NHR=P[1+（b%－c%)T]P：目前现有的人力资源b%：企业计划平均每年发展的百分比c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异T：指未来一段时间的年限人力资源发展趋势分析预测法第十九页，共六十四页。举例3某公司目前的人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？解：根据公式NHR=a·[1+(b%-c%)·T]其中：a=500，b%=15%，c%=10%，T=3则：NHR（三年后需要的人力资源）=a·[1+(b%-c%)·T]

=500X[1+（15%-10%）X3]=575（人）答：略返回第二十页，共六十四页。

累计生产量单位成本人力资源学习曲线分析法单位工作时间单位数目（年）12410001000×0．9=900900×0．9=810（原始的学习曲线）进步指数：是指每多工作过去工作年限的一倍时间，其工作时间占过去工作时间的百分比。间接地表现了员工工作效率提高的百分比。一般为0﹒8—0﹒9第二十一页，共六十四页。具体从生产率预测法和进步指数预测法两个方面讨论。1、生产率预测法公式：NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）举例：一家销售公司计划明年销售元的产品，每个推销员平均每年销售500000元的产品，那么明年需要多少推销员？假如每个推销员生产率提高50%，需要多少推销员？解：根据公式NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量），其中TP=10000000，XP=500000

则，NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）

=10000000/500000=20（人）当每个推销员生产率提高50%时，则，XP=500000X（1+50%）=750000则，NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）

=10000000/750000=14（人）答：略第二十二页，共六十四页。2、进步指数预测法：每个人的效率由于各自的经验不同会有变化，因此运用进步指数绘制出学习曲线可以更精确的预测人力资源需求。进步指数=（落后生产率-进步生产率）/落后生产率。进步指数范围：处于0.8—0.9之间。曲线见下图：工作效率累计工作时间返回第二十三页，共六十四页。（一）人力资源内部供给预测内部员工流动可能性矩阵图马尔可夫分析矩阵图继任卡法

返回二、人力资源供给预测员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工每年的流动趋势来判断企业内部可能的人力资源供应量。马科夫（Markov)分析矩阵图：基本和员工流动可能性矩阵图类似，只是多了现任者应用矩阵。根据马科夫（Markov)分析矩阵图，能够清楚看出在终止时间时，各个岗位的人数以及流出的人数。技术调查法：追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统。作用表现在：评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗的侯选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；帮助员工确定职业计划与职业途径。第二十四页，共六十四页。工作级别终止时间流出（离职）总量ABCD起止时间A留任率0．70．10．0500．151B晋升率0．150．6

降级率0．050．10．11C000．80．050．151D000．050．850．101内部员工流动可能性矩阵图返回第二十五页，共六十四页。原有员工数A

BCD流出（离职）A6244（62×0．7）6（62×0．1）3（62×0．05）09（62×0．15）B7511（75×0．15）45（75×0．6）4（75×0．05）8（75×0．1）7（75×0．1）C500040（50×0．8）2（50×0．05）8（50×0．15）D45002（45×0．05）38（45×0．85）5（45×0．1）终止期员工数5551494829现任者应用矩阵返回第二十六页，共六十四页。乙（黑）（晋升的可能性）

销售副总（现任者的职务）50岁（现任者年龄）吴大伟（现任者姓名）

5年（现任职年限）45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓军销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理1）典型继任卡的形式2）继任卡的运用3）继任卡的作用用等级、颜色来表示：甲级（红）：立即晋升乙级（黑）：随时晋升丙级（绿）：1-3年内可晋升丁级（黄）：3-5年内可晋升周志新朱仁明表晋升的可能性继任者返回第二十七页，共六十四页。人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江

42☆▲姚历

38△财务副总裁●任泉

40○▲赵云峰

52△★江波

45○市场副总裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●赵云丹

35△家电部总经理●陈沸

43△★李小路

40☆▲陆雨

38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为

40○●王妃

37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○财务经理●李坤

46△★罗绪辉42☆●肖凡

35○生产经理●陆绪

45☆▲韩小红

38○▲遥远

42△销售经理★孙起辉

42○▲江南

45○▲程笑凯

38△生产经理★魏丹

50☆●马俊

45○▲冯华

40○财务经理●郭赞军

45☆▲龙以伟

40△▲付晶

39○人事经理▲金风

45△●冯玉英

36○●李小茜

39○返回总裁第二十八页，共六十四页。2.4.1企业内部人力资源供给预测优秀：★可以提升：☆令人满意：●需要培训：○有待改进：▲有问题：△图2—5管理人员晋升模型

通过管理人员晋升计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。

第二十九页，共六十四页。（二）人力资源外部供给预测1人口因素①本地区内人口总量与人力资源率②本地区人力资源的总体构成2经济与教育因素①本地区的经济发展水平②本地区的教育水平3劳动力市场对供给预测的影响①本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数②本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观③本地区外来劳动力的数量和质量4科学技术的因素5制度因素第三十页，共六十四页。与真人抢夺饭碗的虚拟美人们智利虚拟“女星”凯蒂击败来自意大利古城庞贝的美女和一名“男仔头”雀斑靓女，勇夺冠军。

一头短发，阳刚气十足的巴西虚拟美女凯亚本次“数字世界小姐”的一位选手，“她”虽然没有得奖，但作为美国某厂商的形象代言人，“她”已经抢了真人的“饭碗”。返回第三十一页，共六十四页。三、企业人力资源的平衡1人力资源缺乏的政策1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位2）实行加班加点方案，延长工作时间3）培训员工，使他们掌握需要的能力与知识4）提高设备和员工的工作效率5）招正式职工、临时工和兼职人员6）将部分工作交给其他公司完成7）增加新设备，用设备替代一部分人员的短缺2人力资源富余时的政策1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务2）培训员工3）提前退休4）降低工资返回第三十二页，共六十四页。第三节人力资源计划的制定与执行一、人力资源政策的制定二、制定人力资源计划三、执行人力资源计划示例第三十三页，共六十四页。人力资源政策的制定人力资源短缺时的政策制定内部富余人员的利用；员工培训；加班加点；提高员工效率——上策。聘用兼职人员；聘用临时全职人员；聘用正式员工——中策部分工作转包其他公司；减小业务规模；资本替代人力资源——下策人力资源富余时的政策制定扩大业务规模；培训员工——积极政策提前退休；降低薪酬；鼓励员工辞职；减少工作时间；临时下岗——中策辞退员工；关闭部分子公司——下策第三十四页，共六十四页。制定人力资源计划计划时间段计划要到的目标：符合企业战略；具体；简明。目前情景分析未来情景分析具体内容：任务；执行时间；责任人；预算；检查人；检查日期计划制定者计划制定时间第三十五页，共六十四页。执行人力资源计划实施：完整执行；作好准备；全力以赴检查：检查过程要周全反馈：要保障信息真实修正：完善计划第三十六页，共六十四页。示例目标

今后两年将公司管理干部平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，提拔年轻人进入管理层方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

第三十七页，共六十四页。方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？第三十八页，共六十四页。三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第三十九页，共六十四页。案例：通联集团2003年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。通联集团2003年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：

第四十页，共六十四页。

1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2、行政部(8人)行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部(4人)财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4、人力资源部(4人)人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5、销售一部(19人)销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6、销售二部(13人)销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7、开发一部(19人)开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8、开发二部(19人)开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9、产品部(5人)产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

第四十一页，共六十四页。

二、人员招聘计划

1、招聘需求根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘

3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。第四十二页，共六十四页。招聘人事政策

(1)本科生：

A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险、失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;

B、考上研究生后协议书自动解除;

C、试用期三个月;

D、签定三年劳动合同;

(2)研究生

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险、失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助;

B、考上博士后协议书自动解除;

C、试用期三个月;

D、公司资助员工攻读在职博士;

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。第四十三页，共六十四页。

4、风险预测

(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。

(2)由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式调整计划

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。

第四十四页，共六十四页。四、绩效考评政策调整计划

1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。

(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;

(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心;

(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。

(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

第四十五页，共六十四页。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。

(1)加强岗前培训;

(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训;

(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

第四十六页，共六十四页。六、人力资源预算

1、招聘费用预算

(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次，每次费用300元，预算2400元;

(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;

(3)宣传材料费：2000元;

(4)报纸广告费：6000元。

2、培训费用

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障金

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。人力资源部

2005/01/05第四十七页，共六十四页。在下表中，某企业的工作级别从Ａ到Ｆ，其中Ａ为最高级别，Ｆ为最低级别。从Ａ到Ｆ级别，原有员工人数分别为２０、４０、８０、１２０、１６０、２００，下表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）从某个岗位转移到另一个岗位的人数比例（以小数表示）。例如，ＡＡ表示在任何一年内，９０％的Ａ岗位员工仍留在Ａ岗位，而有１０％的员工离开该企业；ＢＡ表示在任何一年内，１０％的Ｂ岗位员工晋升到Ａ岗位，７５％的Ｂ岗位员工仍留在原岗位，另有１５％的员工离职，以此类推。请运用马尔可夫转换矩阵法预测企业未来员工的供给量。第四十八页，共六十四页。工作级别

人员流动的概率

ＡＢＣＤＥＦ离职

Ａ0.900.10Ｂ0.100.750.15Ｃ0.150.650.20Ｄ0.150.700.050.10Ｅ0.200.650.050.10Ｆ0.150.650.20合计第四十九页，共六十四页。五金制品公司的人力资源规划

冯生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年内的人力资源规划。

虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状，有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。

其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%~6%，中、基层班干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

第五十页，共六十四页。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直末曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也末予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理班干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有3个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

第五十一页，共六十四页。问题

1、老李在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、他采用哪些技术预测公司人力资源需求？第五十二页，共六十四页。本章作业思考题目预测人力资源需求有几种方法？分析各种方法的长处与短处。如何进行人力资源内部供应预测？如何进行人力资源外部供应预测？第五十三页，共六十四页。鼎文酒店集团的扩张的案例分析一、背景

鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。

第五十四页，共六十四页。二、问题

赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。第五十五页，共六十四页。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。

第五十六页，共六十四页。思考题：

1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？

2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？

3、酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？

4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？

第五十七页，共六十四页。

1、不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建议本地化。不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。2、首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。

第五十八页，共六十四页。看来这是人力规划这个版块的案例分析，1。赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训了解企业的管理模式与管理制度而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道2。对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面人力这块也需加强企业文化的宣导而在招聘这块人员的任职明显不能配合岗位职责的要求

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第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质．在了解基础之上，反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要．在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功那么，至于该不该从外地雇请新雇